Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Банковский маркетинг    Маркетинговые стратегии управления филиалом коммерческого банка

Маркетинговые стратегии управления филиалом коммерческого банка

Маркетинговые стратегии управления филиалом коммерческого банка

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №6 год - 2000

Шкаровский С.И.

преподаватель кафедры «Маркетинг»
Государственного университета управления

Задача стратегического планирования маркетинга заключается в создании предпосылок, способствующих изменению условий работы внутри банковского филиала, то есть в приведении их в соответствие с требованиями рынка. Стратегия деятельности должна показывать, что и как необходимо делать на уровне филиала для достижения целей, поставленных высшим руководством банка. Главным субъектом, осуществляющим планирование маркетинга на уровне филиала, является его управляющий. Рассмотрим важнейшие стратегии, вырабатываемые им в отношении основных элементов маркетинга: территория (где работать), продукты, клиенты, конкуренты и филиал («что мы из себя представляем»). Ниже приводится разработанная нами схема выработки маркетинговых стратегий на уровне банковского филиала (рис. 1):

Схема выработки маркетинговых стратегий на уровне банковского филиала

Рис. 1. Схема выработки маркетинговых стратегий на уровне банковского филиала

В результате проведения анализа рынка, на котором функционирует филиал, можно определить степень привлекательности последнего по каждой зоне деятельности для всех продаваемых продуктов. Наглядно это предлагается делать в виде следующей таблицы (табл. 1).

Таблица 1

Определение степени привлекательности территории деятельности филиала

Определение степени привлекательности территории деятельности филиала

* Указывается балльная оценка (определяется экспертным путем): максимум — 5 баллов.

Данная таблица позволяет выбрать необходимую стратегию в отношении каждой зоны. Это может быть стратегия «защиты» в отношении зоны деятельности филиала и стратегия «нападения» в отношении тех районов, которые считаются привлекательными и еще не охваченными обслуживанием. Стратегия «защиты» заключается в создании таких условий, которые позволяли бы удерживать клиентов (проведение соответствующей ценовой, продуктовой, дистрибутивной и коммуникационной политики). Стратегия «нападения» состоит в разработке направлений деятельности, которые позволяли бы отбирать у конкурентов их клиентов и одновременно привлекать новую, еще неохваченную банковским обслуживанием, клиентуру (например, в жилых «спальных» районах).

Прежде всего следует подчеркнуть, что специфика банковского продукта заключается в том, что его нельзя рассматривать изолированно. Он должен увязываться с сегментом клиентуры, которому предназначается данный продукт. Для реализации экономических целей руководитель любого хозяйственного субъекта обращает непосредственное внимание на предмет продажи. Поскольку количественные цели вытекают из объема продаж и прибыли, каждый коммерческий директор пытается реализовать ту гамму продуктов, которая ему позволяет достичь намеченных целей. Руководство филиала не может действовать таким образом по следующим причинам:

— гамма продуктов разрабатывается головной структурой и в соответствии с предписаниями центрального банка;

— филиал является звеном общей филиальной сети, которая должна гарантировать клиентуре повсеместное адекватное обслуживание.

Таким образом, филиалу необходимо уделять больше внимания не тому, что продавать, а как продавать. На то, как осуществлять продажу, влияют, на наш взгляд, три фактора: время, обслуживание и сегмент.

Время: некоторые банковские продукты имеют сезонный характер, то есть за ними клиентура обращается в определенное время года (например, налоговые платежи, выплата заработной платы, аграрные ссуды); в то же время есть и такие продукты, которые не носят сезонного характера (например, открытие и ведение счетов, обменные операции). Все это говорит о том, что необходимо выработать такие стратегии, которые бы, с одной стороны, позволяли своевременно предлагать сезонные продукты и, с другой стороны, направлять средства и ресурсы для удовлетворения разнообразных потребностей, которые диктует рынок. Например, в случае с периодом уплаты налогов можно предложить их авансированный платеж, тем самым может быть улучшен имидж банка в глазах клиентуры.

Обслуживание: в данном случае имеются в виду адекватные действия филиала для разрешения проблем клиентуры. Речь идет о тесной увязке ожиданий клиентов и предложений филиала.

Таким образом, предложение становится необходимым условием для удовлетворения запросов клиентов. В стратегию филиала входит не только обеспечение эффективности продуктов, но и поддержание, а где необходимо — улучшение, отношений с клиентурой. Концепция высокого уровня обслуживания предполагает соответствующий профессиональный уровень компетенции (классификация продуктов, умение представлять предлагаемые продукты, помощь в их использовании), навыки общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе), способность поддерживать длительное общение (для некоторых клиентов и видов приобретаемых услуг период общения более длителен, чем для других), соблюдать место и иерархический уровень общения (для некоторых клиентов требуется участие управляющего, предоставление более комфортной обстановки), применение необходимых нормативов (то есть умение гибко применять внутренние правила и инструкции филиала). Речь идет о постоянном улучшении имиджа и представления продуктов с целью улучшения качества решения, предлагаемого клиенту.

Сегмент: важным моментом каждого маркетингового действия является и остается процесс сегментации рынка. Сегмент в случае необходимости сужается до персонализации продукта для одного клиента. Такой подход дает возможность воспринимать потребителю продукт как предложение, предназначенное исключительно для него одного.

Наиболее важной на сегодняшний день, на наш взгляд, является стратегия предложения комплексного пакета банковских продуктов. Данная стратегия является выигрышной, поскольку она совпадает с целями маркетинга и банковского предприятия в целом. Она предполагает рассмотрение имеющихся в наличии продуктов как отдельных позиций каталога услуг, а позволяет определить и сформировать набор продуктов, которые полностью удовлетворяли бы потребности клиента, гарантируя этим наилучшее взаимодействие с ним.

Ниже приводятся примеры комплексных пакетов банковских продуктов для такого сегмента клиентов, как частные лица (табл. 2).

Таблица 2

Комплексные пакеты банковских продуктов для частных лиц

Комплексные пакеты банковских продуктов для частных лиц

При разработке продуктовой стратегии нельзя не учитывать этапы жизненного цикла продукта (ЖЦП).

На каждом этапе используются свои маркетинговые стратегии, а именно:

— этап выведения на рынок: особое внимание должно уделяться качеству банковского продукта, т.е. фактору, спрос на который наиболее чувствителен на этапе внедрения; характерным мероприятием маркетинга является при этом проведение интенсивной рекламной кампании для информирования потенциальных потребителей о новом продукте;

— этап роста: вследствие очень высокой чувствительности спроса на предложение банков следует больше внимания уделять рекламе; это нужно делать для того, чтобы выделиться среди конкурентов и укрепить доверие клиентуры;

— этап зрелости: прослеживается бoльшая чувствительность спроса к цене, то есть необходимо проводить политику снижения цены; что касается продвижения продаж, то следует поддерживать имидж продукта, улучшая его качество;

— этап спада: необходимо диверсифицировать или обновить продукт, проводить политику дальнейшего снижения цены.

Из вышесказанного видно, как тесно увязываются маркетинговые стратегии в отношении банковских услуг с этапами жизненного цикла продукта.

Стратегический подход к клиентуре применительно к продуктам можно наглядно представить в виде следующей матрицы (рис. 2).

Матрица «продукты/клиенты»

Рис. 2. Матрица «продукты/клиенты»

Сущность этих стратегий состоит в следующем:

1 — «Более глубокое проникновение на рынок»: применяется стратегия консолидации, то есть речь идет о том, чтобы увеличить рост продаж существующим клиентам существующих продуктов.

2 — «Расширение границ рынка»: применяется стратегия роста, то есть привлекаются новые сегменты клиентуры для потребления существующих продуктов.

3 — «Разработка продукта»: применяется стратегия «упрочения доверия», то есть в данный филиал для большего привлечения клиентов в данный филиале необходимо выяснять их потребности и исходя из этого предлагать им новые продукты.

4 — «Диверсификация»: используется стратегия дифференциации, то есть предложение новых продуктов новым рыночным сегментам.

Из каждого квадранта матрицы можно выявить рыночные возможности с различной степенью значимости (одни более предпочтительны по отношению к другим), которые, естественно, должны быть сопоставлены с общими стратегиями всего банка.

Таким образом, с помощью этой матрицы оцениваются те возможности, которые предоставляются рынком. Анализ ее также позволяет выявить и опасности, негативные тенденции на рынке.

Из полученных результатов видно, в каком положении находится тот или иной филиал. Наглядно это можно показать на примере двух филиалов-конкурентов, при этом первый уже работает определенный период времени на рынке, а второй — только приступил к работе (рис. 3).

Пример матрицы «продукты/клиенты»

Рис. 3. Пример матрицы «продукты/клиенты»

Из примера следует, что удельный вес новых продуктов для филиала Б составляет 40%, в то время как для филиала А — только 5%. Можно сделать вывод, что филиал А уже закрепился на рынке и на данный момент ему достаточно работать на освоенном сегменте с определенной гаммой продуктов; филиалу же Б для завоевания прочного места на рынке требуется заниматься внедрением новых банковских продуктов. Каковы же должны быть действия рассматриваемого филиала? Для этого необходимо рассмотреть следующие вопросы:

1. Что нужно предпринять для «приобретения» новой клиентуры?

2. Каков предполагаемый размер ротации клиентов (существующие клиенты минус потерянные клиенты плюс привлеченные клиенты)?

3. Какова доля новых продуктов для категории «существующие клиенты»?

Определившись, где находится рассматриваемый нами филиал по отношению к конкурентам, следует решить, куда направлять свои усилия. Для наглядности приведем пример по филиалу А (табл. 3), при этом в качестве рыночных сегментов возьмем частных (индивидуальных) предпринимателей, лиц свободных профессий и частных лиц — пенсионеров (все цифры условные).

Таблица 3

Расчет индекса проникновения и коэффициента доверия

Расчет индекса проникновения и коэффициента доверия

Примечание.

                                                Количество привлеченных клиентов

Индекс проникновения =                                                          

                                                Количество потенциальных клиентов

                                                Количество предлагаемых продуктов

Коэффициент доверия =                                                        

                                                Количество привлеченных клиентов

Исходя из приведенных данных рассмотрим, какие стратегии должен реализовывать рассматриваемый нами филиал:

а) квадрант «новые продукты — новые клиенты» — упор необходимо сделать на коммерсантов; поскольку филиалом А привлечено только 20% лиц этой категории, нужно рассмотреть, какие новые продукты следует им предложить, и определить затем стратегию «нападения»;

б) квадрант «новые продукты — существующие клиенты» представляет наиболее острую проблему, поскольку клиенты настроены на удовлетворение своих потребностей в продуктах других банков или небанковских учреждений. В данном случае следует рассмотреть как лиц свободных профессий, так и пенсионеров и домохозяек, поскольку они меньше всего потребляют предлагаемые филиалом А продукты (это хорошо показывает так называемый коэффициент доверия). Таким образом, стратегия нашего филиала состоит в определении новых продуктов, наиболее подходящих для «атаки»; в данном случае речь идет о внутренней стратегии, поскольку она направлена на развитие филиала.

Что касается ситуации вокруг филиала Б, то возможное поле его деятельности лежит в области существующих продуктов, так как данная деятельность этого конкурента кажется несколько даже парализованной ввиду того, что он слишком увлекся новыми продуктами. То есть необходимо проанализировать, какие из существующих продуктов можно было бы обновить как для консолидации уже существующей клиентуры, так и для привлечения новой.

На наш взгляд, следует применять также следующие стратегии в отношении клиентуры: качественного обновления, кроссированния продаж, завоевания большего доверия, «проталкивания» и «вытягивания» в отношении целевых сегментов. Рассмотрим подробнее каждую стратегию.

Стратегия качественного обновления. Данная стратегия состоит в содействии максимальному потреблению продуктов уже привлеченными клиентами, что соответствует первому квадранту вышеуказанной матрицы. Речь идет о качественном обновлении предлагаемых продуктов с целью более полного удовлетворения запросов потребителей. В качестве примеров можно привести ускорение осуществления банковских переводов, содействие целевому использованию предоставленного кредита. Такая стратегия фокусируется на увеличении объемов продажи и непосредственно влияет на прибыли филиала. Она благоприятствует установлению взаимовыгодных отношений с клиентурой и позволяет расширять свою долю на рынке.

Стратегия кроссированния продаж. Альтернативная стратегия представляет собой продажу дополнительных продуктов своим клиентам. Кросс-продажа — это деятельность по предложению клиентуре дополнительных продуктов либо замене тех, которые в свое время были уже потреблены. Такая стратегия приносит хорошие прибыли и позволяет достигать преимущества перед конкурентами. Одно из основных условий для успеха данной стратегии состоит в логической последовательности постепенно предлагаемых клиенту решений в процессе продажи. Продукты должны быть интересными и привлекательными для клиента и включены в пакет услуг, которые можно в любой момент предложить к продаже. Благодаря анализу данных матрицы «продукты/клиенты» можно включить в предлагаемый пакет для еще не привлеченных, но значимых для филиала клиентов те продукты, которыми не пользуется обслуживаемая клиентура, но которыми обязательно заинтересуются потенциальные клиенты. Эта стратегия позволяет планировать продажи и оптимально использовать ресурсы филиала, которые всегда ограниченны. Она также позволяет лучше понять ожидания потребителей и оценить рынок. Другой важный аспект перекрестных продаж состоит в конкурентном преимуществе, которое из него вытекает. Клиент чувствует, что самые разнообразные его запросы в банковских продуктах могут быть удовлетворены только в этом филиале, и это повышает его доверие к банку. Клиент в данном случае становится проводником информации о филиале на рассматриваемом рынке.

Стратегия завоевания большего доверия. Вышеописанная стратегия перекрестных продаж позволяет установить устойчивые и длительные связи с клиентурой. Очевидно, что доверие клиента зависит не только от установившихся отношений его с филиалом, но и от числа приобретенных им продуктов. Надежный и доверительный клиент приобретает больше продуктов, стоит меньше и, обычно, приносит больший доход, поскольку он готов платить высокую цену за высокое качество обслуживания и доверительные отношения с пунктом продаж. Для развития и реализации стратегии завоевания большего доверия клиентуры необходимо иметь адекватные маркетинговые инструменты и информационные системы. Персонал, который непосредственно контактирует с клиентурой (фронт-офис), должен обладать всей информацией о ней: тип отношений с филиалом, число и виды потребленных продуктов, качественный и количественный оборот, основные виды спроса на банковское обслуживание и так далее. Речь идет о персонализации банковского продукта, потребность в котором вытекает из того, что каждый клиент отличен от другого и соответственно ожидает, что его обслуживание будет носить индивидуальный, приемлемый только для него характер. В качестве первого шага в реализации данной стратегии следует составить именной список обслуживаемых клиентов, для чего использовать карточку профиля клиента.

Имея такую информацию, необходимо:

— сгруппировать карточки по каждому сегменту клиентуры;

— определить критерии передачи клиентов на обслуживание непосредственно контактирующему персоналу;

— связаться по телефону или персонально с каждым клиентом и выяснить у него его запросы и пожелания к банку;

— подготовить для каждого клиента пакет продуктов для последующего осуществления кроссированных продаж.

Стратегии и действия в отношении целевых сегментов. Клиенты, которые довольны обслуживанием в банке, сами становятся активными проводниками политики продвижения продаж филиала — они с положительной стороны рекламируют филиал своим близким, коллегам и друзьям. Это упрощает банковские действия по привлечению новой клиентуры. В первую очередь следует осуществлять стратегию завоевания большего доверия в отношении уже привлеченных клиентов, делая основной упор на тех, которые входят в целевые сегменты. Другой стратегией в отношении потенциальных клиентов является стратегия «проталкивания», которая предполагает усиленные предложения банковских продуктов. Примером тому может служит рассылка писем «не клиентам» с предложением банковского депозитного сертификата на соответствующих условия. Третьей стратегией является стратегия «вытягивания», заключающаяся в том, что клиенты привлекаются путем предложения им специфических продуктов. В качестве примера можно привести ту же рассылку писем, в которых указывается на определенные потребности и пути их удовлетворения в данном филиале.

В отношении конкурентов возможно применять несколько стратегий. Важными, на наш взгляд, стратегиями являются стратегии «лидера» и «догоняющего». При этом лидер — это тот, кто внедряет инновации и открывает новые рыночные возможности, а догоняющий — тот, кто вначале занимается исследованием тенденций, опасностей, преимуществ, а затем, возможно, предпринимает адекватные шаги.

Для того чтобы быть лидером, необходимо уметь быстро просчитывать варианты действия исходя из имеющихся ресурсов. Например, в некоторых ситуациях следует задействовать максимальное число сотрудников для реализации инновационных мероприятий. Или, в других ситуациях, при ограниченных возможностях, можно в зависимости от соотношения «прибыльность/риски» быстро внедриться, либо уйти с определенного рыночного сегмента; в данном случае подходят обе стратегии. То есть стратегия выбирается в зависимости от банковской культуры и размеров филиала. В случае с конкурентами больших размеров можно обнаружить, что они либо опередили вас по уровню обслуживания, либо уменьшили издержки (благодаря экономии, обусловленной ростом масштаба производства). В случае с конкурентами небольших размеров можно выявить и занять те ниши, которые не находят удовлетворения со стороны стандартного обслуживания. Эти концепции наглядно представлены в табл. 4.

Таблица 4

Предпочтительные стратегические действия

Предпочтительные стратегические действия

Рассмотрим каждую из этих стратегий:

внедрение инноваций: предполагает, что банковский конкурент обладает бо2льшими возможностями для внедрения инноваций на рынке;

предложение выгодных условий: позволяет крупному конкуренту, не желающему рисковать с нововведениями на рынке, предложить клиентуре более приемлемые условия предоставления банковских услуг;

улучшение обслуживания: конкурирующий банк, не располагающий развитой структурой, удерживает старых и привлекает новых клиентов путем качественного улучшения их обслуживания;

работа в нише: конкуренту достаточно закрепиться в определенной рыночной нише и тем самым удерживать в ней свое конкурентное преимущество.

Стратегии управления пунктом продаж включает, по нашему мнению:

стратегию образа: через нее осуществляется позиционирование филиала; методы и инструменты для реализации данной стратегии составляют интегрированную коммуникационную маркетинговую систему;

стратегия чувствительности: позволяет привлечь внимание клиентов к предлагаемым продуктам пункта продаж; осуществляется через комплекс маркетинга.

Рассмотрим каждую из этих стратегий.

Стратегия образа подчеркивает важность для банка того факта, что потребители знают и помнят о нем. Для филиала становится очень важным поддерживать тот уровень коммуникаций, который бы положительно влиял на клиентуру и на рынок в целом. Речь идет о том, чтобы добиться создания образа марки, совмещенного с выбранным позиционированием и позволяющего осуществить значительную дифференциацию.

Стратегия чувствительности. В данном случае рассматривается стратегия, которая ориентирует и стимулирует целевую клиентуру к приобретению банковского продукта. Инструментом реализации данной стратегией является активное и последовательное управление продуктом, пунктом продаж, персоналом, ценой продукта и его продвижением.

Пункт продаж. Представляет собой место, где собственно реализуется продукт, или, другими словами, это микрорынок. В целях продвижения продукта филиал использует средства как внешних, так и внутренних коммуникаций. К средствам внешних коммуникаций относятся витрины, световое разрешение, прилегающее пространство. Необходимо использовать разнообразные средства внешней рекламы: плакаты, информационные листки, щиты и т. д. Внутри филиала для клиентуры должна быть вывешена необходимая информация по разнообразным продуктам, удобно должны быть расположены кресла или стулья для ожидания с возможностью ознакомления с рекламной информацией в виде листков, брошюр, бюллетеней. Как известно, клиенты ведут себя активно и пассивно, приходят для приобретения заранее намеченных продуктов, но случаются и так называемые импульсивные покупки. В связи с этим необходимо научиться управлять присутствием клиента в банке. Нами предлагаются следующие стратегии активного управления присутствием клиента в пункте продаж (табл. 5).

Таблица 5

Стратегии активного управления присутствием клиента в пункте продаж

Стратегии активного управления присутствием клиента в пункте продаж

Следует создать такие возможности для клиента, чтобы он не чувствовал, что теряет зря время в банке. Во-первых, надо сократить время его ожидания до минимума, и, во-вторых, обслуживать его быстро и качественно. Для этого предлагается увеличить по возможности число сотрудников фронт-офиса и установить «разумные» терминалы. Далее, можно подумать об установлении банкоматов, систем обслуживания клиентов на дому, автоматических кассовых аппаратов, терминалов для производства платежей в месте совершения покупки. Выделим также следующие дистрибутивные каналы, которыми может и должен пользоваться пункт продаж:

— внутренние «помощники» — консультанты, советники и др.;

— внешние «помощники» — клиенты, «ускорители» (магазины, аэропорты, туристические агентства и т.д.), встречи и собрания.

Персонал является основным рычагом для реализации стратегий маркетинга. Для того чтобы можно было продавать свой продукт наиболее эффективным способом, необходимо суметь вовлечь в данный процесс клиента, что достигается только через живой контакт с сотрудниками филиала. То есть персонал должен иметь высокий профессиональный уровень и способность к реализации банковских продуктов. Вопрос качества обслуживания, качества продукта становится ключевым фактором в конкурентной борьбе.

Банковский продукт состоит из технического и функционального элементов. Первый касается собственно продукта, который филиал предлагает клиенту, второй же представляет собой способ предложения товара. В техническом плане банковские продукты находятся приблизительно на одинаковом уровне с предлагаемыми конкурентами, т.е. для клиента в принципе, не представляет особой разницы, в каком банке приобрести тот или иной продукт. Важным является то, как преподнести его клиенту. Сегодня как никогда возрастает роль продавца, поскольку банковский рынок становится рынком покупателя, в котором потенциальный клиент имеет возможность оценивать многочисленные альтернативы для удовлетворения своих потребностей. В данном контексте продавец становится средством дифференциации пункта продаж и влияния на процесс принятия клиенту решения. Продавец должен четко знать целевые сегменты, зоны интересов, конкурентов, критические факторы успеха.

Необходимость гарантирования профессиональных способностей в повседневной работе обусловливает проведение отбора и специализированного обучения персонала, который затем будет мотивированно осуществлять узко специализированную деятельность, приняв на себя соответствующие обязательства. Важно, чтобы этим сотрудникам обеспечивалась возможность профессионального обучения по другим специализированным направлениям деятельности филиала: например, для сотрудников, продающих продукты частным лицам, — это ценные бумаги, потребительские кредиты, кредитные карты и т.д. Такой подход обеспечивает комплексное профессиональное обучение и возможность избежать «измельчения» знаний и профессиональных навыков. Иногда, уже войдя в отделение, можно заметить по мелочам тот стиль, который его руководитель передал сотрудникам. Классическим тому примером могут служит бланки для клиентуры: если они всегда уложены в порядке и в удобном для людей месте, то это говорит о том, что есть сотрудник, который за это отвечает, и в данном подразделении обращают внимание на самые простые, но очень важные для клиентов вещи, формирующие у них благоприятное отношение к банковскому заведению. Специальные программы стимулирования персонала способствуют привитию сотрудникам способности обращать внимание на результаты всей оперативной деятельности филиала. Помимо денежного премирования в этих программах отражается отношение руководства банка к вкладу, который каждый сотрудник вносит в выполнение общих задач.

Следует также остановиться на вопросе о постпродажном обслуживании клиентуры, которое осуществляется работниками фронт-офиса. После «приобретения» клиента (то есть установления с ним официальных отношений) за филиалом банка остается обязательство удовлетворение его дальнейших потребностей. Необходимо заметить, что очень часто клиентура «персонализирует» через своих сотрудников отношения с банковским филиалом, на основании которых она строит свои отношения с данным учреждением. Каждый сотрудник — «продавец» банковских продуктов имеет своих «естественных» клиентов, которые систематически обращаются только к нему, поскольку они доверяют ему и знают, что он всегда даст им исчерпывающий и компетентный ответ. Рационализация этого сложного феномена может дать существенные результаты, если за каждым работником закрепить свой «портфель» клиентов; он его оценивает и определяет цели дальнейшей продажи продуктов, которые могут заинтересовать данный сегмент клиентов. Естественно, весьма непросто сделать такое закрепление, поскольку это очень индивидуально. Очень часто сотрудник филиала управляет достаточно разнородными клиентами лишь потому, что они им обслуживаются. Но речь идет о подходе, который может дать высокий результат, при условии что персонал будет должным образом мотивирован и пользоваться четко очерченной автономией. О достигнутых результатах сотрудники должны периодически отчитываться перед руководством и перед своими же коллегами.

Цена. Особенность цены состоит в том, что она в большинстве случаев регулируется высшим руководством банка. Это происходит по следующим причинам: во-первых, банковский рынок функционирует в режиме контролируемых цен и, во-вторых, ее вариации затрагивают имидж банка, его взаимоотношения с клиентурой, конкурентами, а также могут содействовать «поглощению» одних продуктов другими. Такой подход провоцирует разрыв между ценовой деятельностью и рыночными целями филиала. Цена должна быть конкурентоспособной. Естественно, что каждый рынок уникален, на нем присутствуют свои, присущие только ему, клиенты и потребности. В связи с этим руководитель филиала может и должен управлять ценами, и ему должна быть предоставлена руководством банка определенная гибкость при проведении адекватной ценовой политики. Возникает проблема, как это делать. Одной из возможностей достичь оптимальной цены является поддержание ее в равновесии с качеством обслуживания.

Если банк хочет выжить и побеждать конкурентов, то он обязательно должен принимать предложения, поступающие из филиала, и в то же время передавать последнему больше полномочий.

Продукт. Здесь следует остановиться на проблеме персонализации банковского продукта. Поскольку филиалу в условиях жесткой конкуренции приходится бороться в прямом смысле слова за каждого клиента, следует вырабатывать маркетинговые стратегии, ориентированные на отдельные сегменты клиентуры в общем и на каждого отдельного потребителя в частности. Речь идет о создании и/или модификации банковских продуктов, которые бы наилучшим образом удовлетворяли специфические потребности каждого клиента. Такая политика позволяет привлечь клиента, сильнее «привязать» его к банку, в результате он будет чувствовать свою значимость для банка и знать, что ему всегда рады и готовы удовлетворить любой его запрос.

Продвижение продукта. Содействующие продвижению банковских продуктов на рынке стратегии служат тому, чтобы сфокусировать основное внимание на сильных сторонах предлагаемых услуг. В этой связи, наряду с традиционными методами продвижения продуктов (участие в различных выставках, подарки клиентам, постоянно пользующимся определенной услугой, премии и розыгрыши, льготные условия на время начала предоставления услуги и др.), нами предлагаются следующие мероприятия, которые могут осуществляться филиалом под контролем его управляющего (табл. 6).

Таким образом, эти инновационные формы проведения политики коммуникаций должны определить новый стиль делового поведения на уровне филиала, что станет бесспорной гарантией его эффективной деятельности на занимаемом рынке.

Таблица 6

Мероприятия по продвижению продуктов

Мероприятия по продвижению продуктов

Относительно новой формой продвижения продукта для банковских институтов является прямой (директ) маркетинг. Его отличительная черта состоит в том, что он направлен непосредственно на отдельно взятого клиента, на часть или весь рыночный сегмент с максимальной степенью персонализации коммуникаций. Директ-маркетинг позволяет при наименьших затратах добиться большего числа положительных откликов.

Инструменты директ маркетинга представлены в табл. 7.

Таблица 7

Инструменты прямого (директ) маркетинга

Инструменты прямого (директ) маркетинга

Опыт показывает, что эффективность почтовой рассылки, в зависимости от продукта и рыночного спроса составляет в среднем 3—5%, телемаркетинга — 7—9%, прямого визита — 15—20%.

Важной для стратегического планирования филиала является выработка стратегий в области внутренних коммуникаций. Внутренние коммуникации должны быть узнаваемыми. Четкая идентификация места продаж упрощает оценку (и, следовательно, выбор) со стороны клиента, то есть речь идет об эстетико-формальных аспектах, характеризующих филиал. В области коммуникации важно с внешней стороны показать, представить филиал. Например, если банковское учреждение придерживается концепции открытости и гласности, то снаружи оно должно хорошо просматриваться через стеклянные стенки. В случае, когда в оформлении учреждения превалирует современный стиль, то следует выставлять в витринах терминалы, показывающие биржевые котировки, а также оборудование самообслуживание (банкомат, например). Узнаваемости можно достигнуть издалека, вблизи и внутри. Предлагаемая нами таблица позволяет рассмотреть эти три аспекта узнаваемости (табл. 8).

Таблица 8

Узнаваемость филиала

Узнаваемость филиала

Рассмотрим подробнее каждый инструмент для всех типов узнаваемости (табл. 9).

Для оптимального внутреннего размещения предлагается придерживаться следующих правил:

а) фронт-офис следует располагать в глубине помещения, с тем чтобы клиент при входе смог увидеть весь пункт продаж, почувствовать потребность в том или ином банковском продукте;

б) специальные услуги должны предоставляться отдельно в месте, находящемся поодаль от общего потока клиентов;

в) окна для общения с клиентами следует располагать в логической последовательности в соответствии с вероятными потребностями клиентов;

Таблица 9

Описание инструментов для трех видов узнаваемости

Описание инструментов для трех видов узнаваемости

г) клиента не нужно «пускать на самотек», чтобы, во-первых, он не мешал другим, гарантируя тем самым оптимальную работу филиала, а во-вторых, содействовать тем самым максимальному удовлетворению его потребностей.

Что касается внутреннего расположения банковских продуктов, то здесь необходимо подчеркнуть следующее: банк делает много для того, чтобы привлечь клиента, который, войдя, сразу же должен получить представление о рассматриваемом филиале. От того, соответствует ли его представление реальному положению дел, зависит его решение остаться, либо сразу же покинуть данный филиал. Если банковское учреждение ориентируется на определенный целевой сегмент, то должны быть выставлены ориентированные на него продукты и их расположение следует организовать оптимальным способом.

Таким образом, выработка конкурентных маркетинговых стратегий банковского филиала позволяет ему прочно закрепиться на рынке и проводить верную политику в соответствии с генеральной линией всего банковского учреждения. При этом важно проводить постоянный контроль за маркетинговой деятельностью филиала с целью выявления отклонений от заданной программы и своевременного их исправления.

Литература

1. Алешина И.В. Поведение потребителей. — М.: ФАИР-Пресс, 1999. — 384 с.

2. Егоров Е.В., Романов А.В., Романова В.А. Маркетинг банковских услуг. — М.: ТЕИС, 1999. — 102 с.

3. Кортези Дж., Шкаровский С.И. Становление, развитие и перспективы банковской деятельности в Италии // Банковский журнал. — 1995. — № 3. —
С. 18—21.

4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 1998. — 896 с.

5. Спицин И.О., Спицин Я.О. Маркетинг в банке. — Киев: Тарнекс, 1993. — 656 с.

6. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: Инфра-М, 1998. — 669 с.

7. Шкаровский С.И. Новый итальянско-русский финансово-экономический словарь. — М: Р. Валент, 2000. — 591 с.

8. Шкаровский С.И. Основы маркетинговой стратегии банковского филиала // Бюллетень финансовой информации. — 1999. — № 8. — С. 66—74.

9. Chierichetti P. Marketing e privacy // Lettera Marketing. — 1998. — № 2. —
Рр. 7—10.

10. Shkarovskiy S.I. La crisi delle banche russe e le possibilita di stabilizzazione del sistema bancario // Diritto ed economia in Russia e nella CSI. — 1998. — № 9—12. — Pр. 106—108.

 

Также по этой теме: