Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Банковский маркетинг    Ключевые вопросы маркетинговой стратегии в банковской сфере

Ключевые вопросы маркетинговой стратегии в банковской сфере

Ключевые вопросы маркетинговой стратегии в банковской сфере

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №4 год - 2009

Исин Ж.М.

к. э. н., доцент, директор по маркетингу, АО «БТА Банк»

В статье систематизируются методологические аспекты стратегического маркетинга в банковской сфере. Развернута концепция построения банками отношений с клиентами в контексте триединства их продуктовой, ценовой стратегии и стратегии продвижения на фоне сужения и реструктуризации спроса и предложения. Выводы, суждения и методические материалы статьи обобщают результаты поиска насущных для банковской системы Казахстана решений в области оптимизации технологической и маркетинговой составляющих продуктообразования, методологии управленческого учета и трансферного ценообразования, трансформации каналов продвижения в каналы навигации и доступа клиентов к банковским услугам.

Управление клиентскими взаимоотношениями

Самой важной частью маркетинговой стратегии банка являются его клиенты. Банк предоставляет посреднические услуги клиентам с избытком средств и клиентам с их нехваткой. Именно они формируют поток чистого процентного дохода, они же делают возможным получение банком комиссионного дохода. Ясно, что успех банка напрямую зависит от его способности завоевать и удержать клиентов, а также от глубины отношений с клиентом. Главная задача банка – решить проблему отсутствия эффективного общения с клиентами.

Принцип организации бизнеса «клиентская пирамида», когда рост показателей обеспечивается притоком все б льшего количества клиентов, случайных, никак не мотивированных, нецелевых, становится неэффективным: привлечение обходится дороже удержания. В то же время удержание клиентов становится все более трудной задачей. И хотя клиент не закрывает свой счет в отдельном банке, количество его счетов в других финансовых институтах постоянно растет. Переход на обслуживание в другой банк и приобретение другого продукта, как правило, связан:

  • с более выгодными процентными ставками и/или сроками и условиями;
  • с изменениями в общей экономической конъюнктуре, порождающими финансовые выгоды от перемены банка

Банки возлагают большие надежды на свои стратегии отношений с клиентом, однако на практике клиенты совсем необязательно предпочтут неполноценные отношения с одним банком более подходящему и/или более выгодному предложению конкурента. В банках, исповедующих CRM-подход к менеджменту отношений с клиентами, сама идея находится под угрозой превращения из стратегии в тактику продаж, поскольку попала под контроль техники, обратилась в некий технический придаток, который преподносится как весьма многообещающая возможность. Прежде чем заниматься реализацией CRM-проектов, которые выглядят логичными, аккуратными и четкими, следует задаться самым главным вопросом: а зачем они нужны?

Дело в том, что современные банки стали принимать на вооружение модель бизнеса, который в первую очередь заботится о создании ценностей для клиентов, а прибыль рассматривает как производную «цепочки» экономических эффектов лояльности клиентов, обеспечивающих устойчивое развитие. Ниже показано, как эта модель работает на практике (рис. 1).

Рис. 1. Модель бизнеса на основе экономических эффектов лояльности клиентов

Чтобы ответить на вопрос, создает ли банк ценности для своих клиентов, можно использовать технологию структурирования клиентской базы американ ского консультанта Н. Крылофф [1], пошагово отображенную на рис. 2.

Шаг первый означает, что, прежде чем формировать лояльность клиентов и зарабатывать на ней прибыль, необходимы решения о приоритетах в работе с клиентами. Клиентская сегментация позволит эффективно использовать ограниченные ресурсы банка (время, люди, деньги).
Шаг второй становится решающим при разработке программ лояльности.
Шаг третий позволяет оценить, насколько ценности, создаваемые для клиен-
та в банке, превосходят предложения конкурентов.
Шаг четвертый означает необходимость идентификации клиентов банка и определения степени удовлетворенности их ожиданий.
Шаг пятый нацелен на то, чтобы формирование лояльности клиентов стало контролируемым процессом, приносящим банку реальную отдачу.

Что касается первых трех этапов, то основной вопрос, требующий решения, заключается в отсутствии у банков всей необходимой информация о клиентах и конкурентах. Поэтому банки вынуждены ограничить задачи управления маркетинговой информацией (в контексте сегментации клиентов) рамками стратегических целей продуктовой и ценовой политики и политики продвижения.

Рис. 2. Технология структурирования клиентской базы

Последние два этапа требуют выстраивания отношений с максимально привлекательными для банка клиентами на основе идентификации их отношения к банку. Для этого можно использовать пять типов идентификации клиентов [1]:

  • рациональная идентификация, или идентификация с точки зрения здравого смысла (местоположение, дни и часы работы офисов; удобства парковки, сети банкоматов, интернет банкинга и т. п.);
  • эмоциональная идентификация определяется тем, в какой степени клиенту приятны люди, которые работают в банке, причем на всех организационных уровнях (коммуникабельность, подтянутость, культура общения, качество сервиса);
  • целевая идентификация означает, что взаимные бизнес интересы клиента и банка совпадают. Если банк готов идти навстречу интересам клиента – это первый аргумент при выборе клиента в пользу данного банка;
  • ценностная идентификация предполагает положительные ответы на вопросы, совпадают ли у клиента и банка ценности и принципы ведения бизнеса, одинаково ли воспринимаются этические стандарты. Речь идет и о порядочности, и о порядке как организационной ценности, и об ответственности, и о многом другом;
  • долговременная идентификация – установка на длительное сотрудничество, приверженность друг другу, или лояльность. Лояльность возникает как результат двух составляющих: идентификации клиента с банком и его удовлетворенности взаимодействием с ним. Лояльность – это чувство принадлежности клиента к услугам, персоналу, обстановке, традициям банка, это добровольная привязанность к банку на долгий срок.

«Воспитание» и удержание качественного целевого клиента – задача, не имеющая однозначного решения. Здесь нужны не столько колоссальные маркетинговые бюджеты, сколько системность в работе с клиентами: если клиент использует меньше трех продуктов, то он для банка убыточен, и банк либо от него отказывается, либо делает все, чтобы количество потребляемых продуктов возросло. Надо определить, кому этот продукт может быть интересен, донести информацию о нем через удобный для клиента канал коммуникаций, сделать правильное предложение и отследить результат.

Эта технология может быть успешной, только при одном обязательном условии – наличии базы для отношений. На данный момент банкам целесообразно направить 90% своих усилий на создание базы для более прочных отношений, а 10% – на внедрение технологии управления отношениями. Как только будут налажены полноценные отношения с клиентами, появится возможность применить технологию управления этими отношениями. Это проект маркетинга, а не информационных технологий. И крайне важно с умом подойти к его реализации: не как к грубой попытке увеличить продажи, а как к стремлению укрепить и развить отношения с клиентом, увеличить для него ценность продукта на основе понимания банком конкретной ситуации и прозрачной и недвусмысленной демонстрации выгоды потребителя.

Поведением клиентов движут сложные силы. Инструменты формирования лояльности клиентов, контролируемые со стороны банка, предопределены его ключевыми компетенциями: бренд, продуктовая линейка, цены и сервис. Банк не может достичь совершенства сразу по всем этим параметрам, так как они зачастую являются взаимоисключающими. Однако это не освобождает его от необходимо сти стремиться к максимальной эффективности по всем четырем аспектам согласно с рангом их важности в решении поставленных бизнес задач (рис. 3).

Рис. 3. Инструменты формирования лояльности, контролируемые банком

Важность бренда в обеспечении лояльности клиентов постоянно снижается:

  • клиенты все чаще контактирует с банком посредством автоматических устройств и коммуникаций в местах продаж и в информационной среде общего пользования, которые не связаны с корпоративным брендом;
  • банковские бренды становятся схожими в глазах клиентов и поэтому стали весьма уязвимыми конкурентными преимуществами банков;
  • корпоративный бренд не обладает той эластичностью, которая необходима в деле привлечения клиентов. Возникают взаимодополняющие продуктовые, демографические и ценовые бренды.

В табл. 1 продукты, цены и сервис рассмотрены как инструменты стратеги ческого маркетинга в контексте поступательной трансформации субъектов рынка из потребителя, в покупателя и клиента: потребитель – пользователь банковских услуг (потенциальный или реальный); покупатель – контрагент банка, с которым заключаются разовые сделки; клиент – зрелая форма отношений банка с потребителем и постоянным покупателем, нуждающимся и готовым в прямой форме платить за профессиональную помощь и готовность к диалогу со сто роны банка.

Таблица 1

Основные параметры деятельности банка и ключевые признаки клиента

Субъект рынка
Потенциальный клиент
Потенциальный банк
Потребитель Производственные и личные потребности; приоритеты и стиль ведения бизнеса и потребительского поведения Продуктовая линейка
Покупатель Финансовое положение, потенциал и цена спроса Издержки, цена предло жения
Клиент Лояльность к бренду (банку) Уровень сервиса

Понятие сервиса требует уточнения. Важно не смешивать сервис с неотъемлемыми свойствами самих продуктов: удобство (кредитная линия), скорость (бы стрые платежи), доступ к «чужим» банкоматам и прием к оплате в партнерских сетях (карточки). Банковский сервис в чистом виде – это характеристики досту пности, надежности, безопасности, удобства, скорости, профессионализма и каче ства обслуживания в работе банковских коммуникаций, каналов продаж и персонала. Развитие конкурентных преимуществ банка в области сервиса подлежит тщательному рассмотрению в аспекте эксплуатационных издержек и расходов на персонал. Приоритетным является развитие сервиса на уровне, достаточном для продвижения продуктов в контексте принятой продуктовой стратегии.

Продуктовая стратегия
Номенклатура банковских продуктов

В основе продуктовой стратегии лежат следующие принципы структурирования банковских услуг по бизнес направлениям.

Банковская услуга – банковская операция или их совокупность, направленнаяна удовлетворение каких-либо финансовых потребностей клиента. При этом банковские операции лицензируются уполномоченным органом, принимают форму банковской сделки (трансакции) и отражаются в движении денежных средств на банковских счетах.

Базовые услуги – классификация банковских услуг по родовым признакам банковской деятельности, которые исторически незыблемы и практически не подвержены изменениям, имеют место в любом банке:

  1. денежные трансакции;
  2. денежные заимствования;
  3. денежные вложения.

Бизнес-направления – основные рыночные субъекты, формирующие спрос на базовые банковские услуги (они также незыблемы, неизменны и повсеместны). При этом глубина дробления бизнес-направления не ограничена, но всегда является формой основных рыночных субъектов или комбинацией:

  1. финансовые организации (юридические лица);
  2. корпоративные клиенты (юридические лица);
  3. МСБ (юридические и физические лица);
  4. население (физические лица).

Различные виды базовых услуг в каждом бизнес направлении принимают форму банковского продукта – предложения банковской услуги на конкретном сегменте рынка. При этом полезный эффект предлагаемой услуги формализован в определенных параметрах сделки и регламентах обслуживания конкретного клиентского сегмента. Как правило, банковский продукт имеет персональное маркетинговое наименование. Часто маркетинговое наименование продукта совпадает с наименованием предлагаемых услуг или их комплекса и дополняется характеристикой:

  • их географии;
  • канала доступа к ним;
  • режима обслуживания;
  • скорости обслуживания;
  • клиентского сегмента;
  • применяемых коммуникаций.

Из всей номенклатуры банковских продуктов формируются базовые про дукты по каждому бизнес-направлению – продуктовые категории (товарные группы услуг), объединяющие продукты, сходные по различным признакам (технология, тип финансовой потребности, вид залога, цель использования и т. п.). Перечень товарных групп может быть различным, но на каждом этапе развития рынка все гда существует так называемый «джентльменский набор» базовых продуктов; широта их набора уже более подвижна и зависит от степени зрелости рынка в целом и финансового рынка в частности.

Номенклатура базовых продуктов, развернутая по торговым маркам, представляет собой продуктовую линейку банка. При этом в маркетинговых целях возможно формирование «товарных линий» в виде банковских услуг, представляющих собой комбинацию продуктов в рамках одной или из различных продуктовых категорий. Если раньше продукты были ограничены рамками определенного направления банковской деятельности, чаще всего в связи с техническими сложно стями их распространения, то теперь появилась возможность их применения во всех на- правлениях банкинга. Однако это еще не стало общепринятым подходом, нормой взаимодействия банка с потребителями и предприятиями остается такое положение вещей, когда ожидания клиентов жестко регламентированы банком.

Банки предлагают ограниченный набор продуктов, которые больше похожи на элементы сборной конструкции, чем на готовые решения. Клиент сам должен позаботиться об удовлетворении своей потребности с помощью этих элементов. Только вот инструкцию по «сборке» банк не прилагает. А подробные объяснения должны быть непременно, в противном случае клиента ждут неприятные сюрпризы. Кроме того, обстоятельства личной жизни потребителя и условия хозяйствования предприятий сейчас меняются стремительными темпами, и прежние решения и действия могут оказаться уже неприемлемыми.

Управление продуктовой линейкой

К элементам продуктовой стратегии банка относится усовершенствование банковских услуг, выведение на рынок новых и снятие бесперспективных про дуктов на основе анализа их жизненного цикла. Для этого необходимо:

  • правильно позиционировать их на избранных целевых рынках;
  • постоянно отслеживать и оценивать рыночные показатели своего товарного портфеля с позиции его соответствия изменяющимся клиентским нуждам и предпочтениям;
  • формулировать требования по снятию с производства или модернизации действующих продуктов, а при необходимости – по внедрению новых услуг и продуктов.

Новый банковский продукт [2, с. 248–249]:

  • формирует собственный рынок не существовавшей прежде банковской услуги;
  • позволяет выйти на существующий рынок с новой для банка услугой.

«Классически инновационные» банковские продукты – это всегда технологический прорыв на базе революционных идей, поиск и внедрение которых часто сопряжен с нерациональной тратой ресурсов.

Модернизированный банковский продукт [2, с. 248–249]:

  • дополняет номенклатуру (ассортимент) действующих продуктов банка, увеличивая степень охвата рынка или его сегмента;
  • обновляет номенклатуру (ассортимент) действующих продуктов банка, заменяя устаревшие продукты благодаря большей потребительской ценности предлагаемых услуг;
  • репозиционирует действующие продукты, выводя их на иные рынки или рыночные сегменты.

Революционных прорывов и создания абсолютно новых продуктов не было на протяжении последних лет и не предвидится. Важно уметь использовать те продукты, которые уже есть, и предложить клиенту наиболее подходящий для него в настоящий момент. Продукты на рынке примерно одинаковы, и вероятность достижения успеха зависит лишь от способа их производства и распространения.

Способность банка к осуществлению эффективной продуктовой политики во многом зависит от степени универсализации продуктовых банковских технологий. Однако между требованиями к универсализации продуктовых технологий и к дифференциации банковских продуктов существуют противоречия: стремление к максимальной технологической стандартизации может нанести ущерб маркетинговой составляющей продуктов. В контексте банковских технологий мы принимаем следующую концепцию продуктообразования: наличие определенного «джентльменского набора» продуктов означает, что банк обладает соответству ющим набором ключевых технологий предоставления услуг. И лишь на уровне номенклатуры базовых продуктов возникает проблема продуктовых технологий, которая может быть сведена к модификации отдельных элементов действующих технологических стандартов банка. Для этого нужно четко отграничить постоянные и переменные составляющие технологической стандартизации.

К постоянным параметрам продуктовых технологий относятся:

  • перечень банковских услуг (операций), план счетов, параметры сделок, методы программирования и инструменты выполнения операций по счетам, каналы аккумулирования и передачи информации о клиентах и сделках;
  • модульные элементы продуктовой технологии (контакт с потенциальным клиентом, прием и экспертиза документов, оценка рисков, принятие решения о проведении сделки, ее документальное оформление и бухгалтерское отражение в информационной банковской системе, послед контроль и постпродажное сопровождение сделок).

Эти характеристики продуктовых технологий отличаются универсальностью, относительной стабильностью и конечностью элементов, что облегчает их стандартизацию.

Переменные технологические составляющие обеспечивают неограниченные возможности их изменения и комбинации в разных продуктах. Это выражается в различных вариациях:

  • набора предлагаемых услуг;
  • состава модульных элементов продуктовой технологии; каналов продаж;
  • количественных значений параметров сделок;
  • требований к клиенту и к предъявляемым им документам;
  • способов оценки рисков и принятия решений;
  • методов тарификации, начисления и взимания вознаграждения и т. п.

В такой трактовке технологическая составляющая продуктообразования основывается на систематизации уже действующих ключевых стандартных технологий ограниченного (конечного) перечня банковских услуг и сводится к заведению и сопровождению всевозможных продуктовых справочников, к комбинированию их переменными модулями и параметрами. В этом случае универсализация предложения банковских продуктов есть не что иное, как их конструирование из стандартных технологических модулей банковских услуг и параметризация стандартных операций и сделок.

Нынешнее состояние дел с продуктовыми линейками банков характеризуется отсутствием реальной сегментации, нацеленности на конкретного потребителя и разницы между схожими продуктами. Нередко в одном и том же банке один продукт банка начинает конкурировать с другим. Происходит это оттого, что на стадии создания продуктовой линейки не всегда учитываются место и роль каждого конкретного продукта: недостаточно точно «нарезан» клиентский сегмент, нет внятного позиционирования, плохо прописаны каналы продвижения.

Во избежание подобных накладок целесообразно подходить к созданию не отдельного продукта, а всей линейки в целом. Основной задачей должны стать разработка и внедрение базовых продуктов по каждому бизнес-направлению. При этом должен соблюдаться главный принцип – простота продукта, прозрачность схемы продажи, понятная для клиента тарифная политика. После этого по каждому базовому продукту формируется продуктовая линейка, состоящая из разных продуктов для конкретного клиентского сегмента. Если определенный сегмент клиентов может использовать несколько базовых продуктов, то эти продукты должны гармонично дополнять друг друга: одному клиенту предлагать сразу несколько банковских услуг, которые дадут ему необходимые выгоды и удобства.

Безусловно, базовые продукты должны быть стандартизированы. Когда же речь идет о клиентских сегментах, то любая продуктовая линия должна охватывать практически все основные клиентские сегменты.

Сегментация клиентов

Сегментация фактических и потенциальных клиентов с точки зрения их однородных нужд и поведения подразумевает разделение клиентской базы банка на категории. Таблица 2, не претендуя на универсальность предлагаемых параметров общей сегментации банковских клиентов, демонстрирует два важных обстоятельства:

  • с одной стороны, существует прямая пропорциональная зависимость между удельной доходностью клиентов, стоимостью обслуживания, степенью межбанковской конкуренции и осведомленностью о клиенте;
  • с другой стороны, чем выше удельная доходность клиентов, тем меньше их количество, тем ниже скорость обслуживания и степень конкурентного давления со стороны небанковских финансовых институтов.

Таблица 2

Категории клиентской базы банка

Наряду с общей сегментацией фактических и потенциальных клиентов банк должен осуществлять их микросегментацию. Основная цель микросегментации – предложение клиентам точечных адресных продуктов. Мы считаем, что односторонний акцент на традиционной отраслевой группировке несовместим с идеей формирования значимых отношений с клиентами. Использование разнообразных критериев позволит банку дифференцировать как способы позиционирования в избранных клиентских сегментах, так и механизмы поиска и фильтрации приоритетных клиентов.

Применительно к корпорациям и малым и средним предпринимателям (МСБ) можно использовать матрицу по их анкетным, статистическим и динамическим показателям (табл. 3).

Таблица 3

Матрица микросегментации по анкетным, статистическим и динамическим показателям корпораций и клиентов МСБ

Каждому клиенту присуще определенное сочетание элементов данной матрицы, которым соответствуют его конкретные финансовые потребности. Так, в зависимости от типа издержкоемкости бизнеса формируются потребности клиента в осуществлении денежных трансакций, вложений или заимствований. Материалоемкость, например, связана с периодической необходимостью оплаты поставок сырья и материалов, а также с временной потребностью в пополнении оборотных средств, фондоемкость – с оплатой поставки оборудования, покупки недвижимости и прочими капитальными вложениями с использованием проектного финансирования или финансового лизинга. От типа конечной продукции зависят размеры, частота, наличная или безналичная форма денежных поступлений, стабильность контрагентов и их статус (оптовые или розничные покупатели), возможность применения тех или иных форм взаиморасчетов (факторинг, гарантии, аккредитивы). Характеристики рынка сбыта в зависимости от его масштабов предопределяют особенности входящих денежных потоков клиентов: на уровне национального рынка – локализованный или локально рассредоточенный поток национальной валюты, на уровне внешнего рынка – локализованный или локально рассредоточенный поток иностранной валюты и валютообменные операции на национальном рынке. Тип локализации производства проявляется в специфике как внешних, так и внутрифирменных денежных трансакций:

  • если производство конечной продукции локализовано в одном населенном
  • пункте, оно имеет локально рассредоточенный поток входящих платежей;
  • если это территориально рассредоточенное производство конечной продукции, ему присущ локализованный поток входящих платежей и централизованный поток исходящих платежей;
  • если бизнес имеет территориально рассредоточенный производственный цикл, для него важны регулярные внутренние трансфертные платежи.

Данный метод позволяет выявить клиентские сегменты с однородной комбинацией разных элементов матрицы и сформировать для каждого из них такой набор услуг, который, скорее всего, необходим клиентам данного сегмента.

В табл. 4 представлена продуктовая линейка, сформированная методом набора финансовых решений на базе финансовых потребностей разных клиентов, для которых характерна общность типа издержкоемкости и локализации производства, вида конечной продукции и масштаба рынка ее сбыта. Далее возникает необходимость ценовой и продуктовой градации пакетов услуг: создание не одного, а серии «комплектов» с разной начинкой и стоимостью. В каждом комплекте должна выделяться ключевая услуга, которая наиболее интересна клиенту, и сопутствующие услуги. Соответственно ключевые услуги должны обходиться клиенту дешевле стандартных тарифов и по мере роста оборотов клиенту должен гарантироваться переход на еще более выгодные пакеты, с более широким набором сопутствующих услуг. Разработав такие «комплекты», банк сможет дифференцировать предложение в рамках действующих базовых услуг и технологий.

Таблица 4

Продуктообразование на базе комбинационной микросегментации клиентов

В качестве инструментов построения эффективной системы отношений с клиентами можно использовать две модели микросегментации, характеризующие потенциал синергии клиентов корпоративного и малого бизнеса с банковским ритейлом (табл. 5).

Таблица 5

Модель микросегментации корпоративных клиентов и МСБ по синергии с банковским ритейлом

Как показано в табл. 5, чем больше численность персонала компании (как правило, компании-производителя), тем больший синергетический эффект заложен в предложении их персоналу таких услуг розничного бизнеса, как зарплатные проекты или потребительское кредитование под гарантии компании.

Если же речь идет о компаниях-дистрибьюторах, то здесь признаком эффекта синергии является поток обслуживаемых ими клиентов. Чем выше его величина, тем больше возможности увеличения числа держателей карточек банка (за счет интенсивного развития сети in store banking), тем эффективнее проведение совместных акций (скидок) с компаниями потребительского сектора и работа с брокерами, тем актуальнее становится необходимость тесной кооперации банка с телекоммуникационными компаниями и интернет-процессингом.

Население как объект микросегментации можно рассматривать по целевым установкам и поведению держателей денежных средств. В табл. 6 представлены главные признаки этих сегментов и присущие им предпочтения при осуществлении денежных трансакций, вложений или заимствований. Данная модель может быть весьма востребована в контексте оптимизации розничной продуктовой линейки и навигации ее продвижения в избранные клиентские сегменты.

Таблица 6

Модель микросегментации населения «Целевые установки и поведение держателей денежных средств»

Предложенные в статье модели микросегментации не исчерпывают всего многообразия характеристики банковских клиентов Возможно применение любого способа, если он отвечает общим правилам эффективной сегментации [3, с. 205–207]. При этом важно, чтобы каждому из сегментов соответствовала определенная модель обслуживания, обеспечивающая учет потребностей и поведения клиентов, а также оптимальное соотношение между стоимостью обслуживания и удельной доходностью на одного клиента [4].

Задача состоит в том, чтобы обеспечить сегментированные группы клиентов стандартизированными банковскими услугами, основанными на самообслуживании, за счет использования информационных технологий с вариантом получения консультаций. В идеале сочетание стандартизированной и сегментированной услуг становится продуктом индивидуального спроса.

При оптимизации каналов продаж (обслуживания) банк должен добиваться равновесия между тремя вариантами предоставления услуг:

  • стандартизированные базовые услуги без консультаций;
  • предложение услуг с активными консультациями;
  • решение финансовых проблем на основе интенсивных консультаций клиента с персональным менеджером.

Литература

  1. Кузнецова Л.А. Лояльность клиентов и управление рекомендациями // Организация продаж банковских продуктов. – 2008. – № 1.
  2. Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг / Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Вильямс, 2003.
  3. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с фр. – СПб.: Наука, 1996.
  4. Викулов В.С. Маркетинг банковских продуктов на основе сегментационных моделей // Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. – № 1.

Также по этой теме: