Главное меню


Использование внутреннего маркетинга для реализации потребностей и способностей сотрудников



Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №6 год - 2009


Мостовая Ю.П.,
главный экономист
операционного офиса «Кемеровский»
филиала«Новосибирский» ОАО «Альфа-Банк»

Рассматривается мотивация персонала организаций сферы услуг, в данном случае  на примере банковской сферы, с использованием основных принципов внутреннего маркетинга. Также обосновывается необходимость на основе внутреннего маркетинга совершенствования организационной культуры и структуры организации за счет интеграции межфункциональных интересов субъектов организации в целях удовлетворения их потребностей.

 

1. Система мотивации банковского персонала

Внутренний маркетинг в банке обеспечивает внутриорганизационные социально-психологические условия, необходимые для эффективной работы банковского персонала. При этом система мотивации является определяющим фактором достижения лояльности персонала, так как мотивация побуждает персонал к действию и определяет направления его активности.

Неэффективность системы мотивации персонала может привести к развитию такого явления, как внутренняя резигнация(1), которая характеризуется «отсутствием инициативности и готовности к производительному труду со стороны сотрудников, безразличием к результатам собственной работы, сокращением отдачи на рабочем месте до необходимого минимума, преобладанием конформистского настроя, в конечном итоге – уходом в себя (полная резигнация)» [6].

Признаками внутренней резигнации являются следующие черты поведения сотрудника [6]:

  • потеря интереса к дискуссиям;
  • отсутствие заинтересованности в отстаивании собственной точки зрения;
  • предпочитает находиться среди большинства и разделять точку зрения большинства;
  • отсутствие склонности к критике или комментариям рабочих решений;
  • не пользуется предоставленной свободой в принятии решений;
  • вмешательство в собственную зону компетентности принимает спокойно;
  • имеет тенденцию отсутствовать на рабочем месте, объясняя это, как правило, уважительными причинами;
  • не заинтересован в повышении собственной квалификации и т. п.

(1) Иногда называется внутренней иммиграцией (Прим. гл. ред.).

Главной причиной внутренней резигнации часто является недовольство сотрудников обстановкой на рабочем месте, то есть условия труда или отношение к сотруднику не соответствуют его ожиданиям и потребностям.

Внутренний маркетинг и разработанная в его контексте система мотивации персонала является одним из способов решения проблемы мотивационного кризиса, направленным, прежде всего, на устранение причин данного явления.

Мотивация персонала осуществляется в двух формах – материальной и нематериальной. Внутренний маркетинг делает акцент на нематериальных формах мотивации персонала, однако при этом необходимо отметить, что нематериальные формы мотивации могут быть эффективными только при таком уровне оплаты труда, который бы соответствовал как объективной, так и субъективной оценке труда сотрудника. При этом любая, даже высокая, оплата труда должна поддерживаться эффективной системой нематериальных стимулов работы.

Существуют различные типы схем оплаты труда сотрудников банка, кроме должностного оклада [4]:

  1. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей (премии). Такие выплаты осуществляются при выполнении сотрудником (подразделением или банком в целом) определенных задач экономического характера.
  2. Комиссионные, то есть сотрудник (прежде всего это относится к менеджерам по продажам) получает определенный процент от суммы сделок. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника.
  3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.
  4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться следующим образом:
    1) как индивидуальные вознаграждения, то есть при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли;
    2) разделение прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения). Такой способ вознаграждения за работу может рассматриваться и как способ психологического объединения сотрудников банка.

Основными нематериальными факторами, влияющими на процесс идентификации сотрудника и организации, являются общий климат, стиль руководства, а также возможность самореализации сотрудника в рамках данной организации.

Наиболее распространенными нематериальными формами мотивации труда банковских сотрудников являются:

1) льготы, связанные с графиком работы:

  • предоставление сотруднику гибкого графика работы исходя из производственной целесообразности;
  • система «банка нерабочих дней», то есть предоставление некоторого количества дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению [4].

Аудиторско-консалтинговая компания Deloitte летом 2005 г. провела исследование «Как стать магнитом для талантов», в котором приняли участие руководители 1400 компаний из 60 стран, в том числе из России. На вопрос о том, что они считают наиболее важным в работе с персоналом, 40% опрошенных на первое место поставили умение работодателя учитывать баланс между работой и частной жизнью [3];
2) вознаграждения, не выражающиеся в прямой материальной компенсации: это различные подарки, которые банк делает своим сотрудникам; оплата медицинской страховки, кредиты по льготным процентным ставкам и скидки на приобретение других банковских услуг;
3) различные общебанковские мероприятия, не касающиеся непосредственно работы, посвященные значимым событиям (юбилеи, праздники, достижение определенных результатов работы и др.);
4) меры моральной признательности, такие как элементарные комплименты сотрудникам за их работу, упоминания и фотографии в средствах массовой информации, в корпоративных изданиях;
5) вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника: повышение в должности, обучение сотрудника за счет банка (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве);
6) вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, то есть меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля;
7) делегирование полномочий, предоставление сотруднику определенной самостоятельности и зоны собственной ответственности;
8) меры, основанные на коммуникационных инструментах, которые призваны систематизировать процесс обмена информацией между руководством и сотрудниками, такие как информирование персонала о проблемах организации; обеспечение информацией, необходимой для выполнения работы; предоставление информации о возможностях карьерного роста и др.;
9) ротация кадров, то есть плановое служебное горизонтальное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника, в свя зи с тем, что длительное пребывание в одной должности снижает мотивацию, ограничивает кругозор сотрудника и т. д.

 

Считается, что для поддержания мотивации персонала на должном уровне и устранения в этой связи только лишь фактора однообразия банковских операций необходимо подвергать ротации банковский персонал каждые три года. Частные исследования некоторых проблем в банковской системе России после 2000 г. подтверждают данный вывод и показывают, что основанием для этого служат некоторые следующие итоговые результаты [1]:

1. Ощущение отсутствия интереса к выполняемой работе и ее результатам у банковского персонала возникает в период от трех до пяти лет с поправкой на ее интенсивность, которая характеризуется сверхурочной работой, подменой сослуживцев по договоренности, работой без замены, включая и выходные дни, дополнительной нагрузкой (выполнением функций куратора или наставника), выполнением операций особого порядка и другими аспектами.

2. Банковский персонал в течение трех лет должен иметь какую-либо возможность:
1) поменять свой участок работы на смежный;
2) расширить границы участка работы;
3) перейти на работу в другое подразделение банка;
4) овладеть новой специальностью.

3. Цикл полной ротации персонала банка должен находиться в радиусе пяти-семи лет, что позволит 65% персонала, оставшегося и проработавшего в банке со дня поступления на работу, перейти на новую должность или овладеть новой специальностью, позволяющей ощутимо повысить уровень заработной платы. Итоговые возможности сводятся к тому, что каждый, кто пришел на работу в банк и успешно проработал в нем, в возрасте 40–50 лет имеет шанс стать одним из руководителей в его администрации. При этом вероятность такой перспективы с учетом текущего состояния кадровой политики в банковском секторе экономики составляет порядка 8% численности пришедшего в банк персонала и проработавшего в нем не менее 20–25 лет [4]. Корпоративная среда банка наравне с установленными правилами и порядками, требующими профессионального и организационно-обязательного исполнения, должна предполагать общение персонала не только на предмет исполнения профессиональной деятельности, но и по различного рода неформальным проблемам и вопросам, возникающим ежедневно. Такой подход обеспечивает поддержание тонуса новизны в ощущениях персонала и тем самым непохожесть одного дня, проведенного на работе, на другой. Это способствует качеству выполнения банковских операций персоналом банка, его неформальной сплоченности, снижению конфликтности и уровня профессионального стресса.

Внутренний маркетинг предполагает применение маркетингового подхода к своим сотрудникам. Классический маркетинг товаров или услуг предполагает, что производству товара с определенными потребительскими свойствами предшествует маркетинговое исследование рынка потенциальных потребителей путем их выявления и сегментации. Далее следует производство товаров, различных по качеству и цене, ориентированных на различные сегменты  потребительского рынка.

Аналогично разработка системы мотивации персонала как одного из важнейших приемов внутреннего маркетинга должна исходить из потребностей и ожиданий персонала, которые выявляются в ходе исследования внутреннего рынка организации. Каждый сотрудник имеет собственную систему ценностей, определяющий набор и соотношение мотивирующих факторов, поэтому система мотивации должна предоставлять персоналу максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых сотрудник выбирает себе то, что имеет для него бульшую ценность. Данный подход отражается в тенденции последних лет к системному использованию нематериальных вознаграждений – так называемой системы «пакета услуг», при которой сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений и стимулов то, в чем он максимально испытывает потребность.

Основными потребностями банковских работников являются следующие [7]:

  1. работа с коллегами, уважающими друг друга;
  2. интересная увлекательная работа;
  3. одобрение и стимулирование хорошей работы;
  4. возможность самосовершенствования;
  5. взаимодействие с людьми, интересующимися моими предложениями об улучшении работы;
  6. возможность думать самому, а не только выполнять приказы;
  7. возможность видеть результаты своего труда;
  8. работа под руководством достойных и квалифицированных людей;
  9. работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением;
  10. доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел банка в целом.

Все эти потребности относятся к так называемым высшим потребностям, при этом предполагается, что потребности более низкого уровня, такие как достойная оплата труда, безопасность работ, социальные гарантии, являются удовлетворенными.

Ценой внутреннего продукта-работы для продавца, то есть работодателя, является стоимость этого «пакета услуг» (системы мотивации), другими словами, на что готова пойти организация для того, чтобы привлечь и сохранить необходимых сотрудников, кроме обязательной оплаты труда. Для покупателя внутреннего продукта-работы, то есть для персонала, ценой, которую они готовы заплатить за предлагаемый им продукт-работу, является степень их мотивированности и лояльности, то есть усилия, которые сотрудник готов приложить для выполнения своих должностных обязанностей.

Выделяется несколько типов банковских сотрудников, обладающих различными потребностями, относящимися к трудовой деятельности, в соответствии с которыми необходима разработка различных мотивационных механизмов:

  1. специалисты;
  2. администраторы (управленцы, менеджеры);
  3. предприниматели.

В табл. 1 представлены основные потребности и типы мотиваций для данных групп банковских сотрудников.

Р. Вундерер разработал концепцию сопредпринимательства, или внутрифирменного предпринимательства, под которым понимается активная и эффективная поддержка стратегии предприятия со стороны максимально возможного количества сотрудников на всех иерархических уровнях и во всех функциональных подразделениях [2].

Сопредпринимательство ставит перед собой три группы целей:

  1. долгосрочное повышение или поддержание на должном уровне стоимости организации путем обеспечения выгоды (добавленной стоимости) для основных групп интересов, таких как сотрудники, клиенты, инвесторы, общество в целом;
  2. оказание поддержки стратегии организации максимальным количеством сотрудников;
  3. соответствующая мотивация поведения персонала, то есть дальнейшее развитие сопредпринимательства.

В рамках внутрирыночного управления в отношении мотивации персонала равнозначно важны такие качества сотрудников, как:

  1. способность и готовность к кооперации, необходимые для соучастия сотрудников в создании общефирменного знания, разработке общей философии, принятии общих решений и долгосрочном поддержании взаимовыгодных отношений со всеми группами интересов;
  2. автономия, четкая ориентация на самостоятельность, способности и самомотивация к инициативным действиям, ориентированным на интересы всей организации и цели совместного предпринимательства [2].

Для поддержания предпринимательской автономии, являющейся важнейшим условием эффективной деятельности банка, руководству необходимо организационно обеспечить деятельность предпринимателя, то есть создать автономные подразделения, которые позволили бы предпринимателю реализовывать свою потребность в принятии риска, самостоятельно отвечать за доходы и расходы и контролировать результаты работы.

2. Внутренняя среда организации

Стратегической целью внутреннего маркетинга является создание внутренней среды организации, способствующей развитию инициативного, мотивированного и клиентоориентированного персонала; основой для этого является эффективная организационная структура.

Сотрудники банка как центральное звено внутреннего маркетинга для достижения главной задачи – выполнения качественной работы и удовлетворения клиентов – должны осознать свое место в структуре банка, свои индивидуальные цели и задачи, решение которых влияет на достижение конечной цели функционирования банка, оценить свои перспективы и степень  заинтересованности в результатах работы.

Внутренний маркетинг является средством интеграции межфункциональных интересов различных отделов организации и уменьшения изоляции отделов организации [9; 10].

Существуют две основные системы управления [10]:

2) формальная (механистическая, административно-организационная, жесткая), для которой характерны следующие свойства [14]:

  • организация основана на формальном разделении труда;
  • организация использует преимущественно собственную материальнотехническую базу и штатный персонал;
  • общие цели разлагаются на частные подзадачи, выполнение которых не зависит от выполнения общих задач;
  • задачи задаются жестко в терминах конечной цели;
  • организация строится по иерархическому принципу, преобладают вертикальные потоки информации;
  • работа регламентируется формализованными правилами;
  • контроль и важная информация концентрируется к вершине структуры;
  • выполнение работ не зависит от персональных качеств работников.

Такой вид организации в длительном периоде рассматривался теоретиками как наиболее подходящий для банков. Однако в условиях быстро меняющейся ситуации на рынках обслуживания физических лиц такие системы не подходят для решения задач деятельности банка;

2) неформальная (органическая, социально-психологическая, мягкая) система активизирует человеческий фактор, обладая при этом следующими свойствами [14]:

  • в организации отсутствует жесткое распределение целей, индивидуальных задач и сфер ответственности, происходит постоянная их корректировка и перераспределение;
  • в организации иерархия постоянно нарушается, присутствуют горизонтальные связи;
  • управление частными задачи осуществляется на любом уровне и в любом звене, широко развито делегирование полномочий;
  • регламентация работ низкая, делается ставка на инициативу, но в то же время существует ряд ограничений, выполнение которых жестко контролируется;
  • главное в организации – развитие персональных качеств работников, их потенциала, что является залогом качественного выполнения работ;
  • любой сотрудник на любом уровне участвует в распределении получаемой прибыли.

Неформальная модель эффективна для банков, решающих новаторские задачи, активно развивающихся, разрабатывающих новые продукты и технологии. Формальная система опирается на организационную структуру предприятия, неформальная – на его микрокультуру. Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется структуре, а вживаясь в неформальную систему, он приобщается к культуре. Если формальную систему разрабатывают и внедряют, преодолевая сопротивление людей и обламывая их под структуру, то неформальную систему создают и взращивают сами люди (но при этом у ее истоков стоит, как правило, один человек).

Значение внутреннего маркетинга заключается в том, что в ходе проведения внутрибанковских исследований происходит выявление признаков неформальной системы управления и причин неудовлетворения сотрудниками банка формальной системой управления. На основе полученных результатов руководство банка вносит соответствующие изменения в осуществляемую политику управления для повышения эффективности организационной структуры банка.

Изменение оргструктуры обязательно влечет за собой изменение властных отношений. По мнению Т.Н. Лобановой [11], власть руководства – далеко не единственная власть в банковской организации. В любом банке в первом приближении можно выделить четыре крупных источника власти:

  1. экспертные знания и умения;
  2. отношения между банковской организацией и ее внешней средой (ключевыми клиентами);
  3. контроль над коммуникационной сетью и информацией;
  4. власть, вытекающая из наличия общих организационных правил и права руководства (собственника) их устанавливать.

Все эти источники власти соответствуют различным типам зон информационной неопределенности в банке. Как правило, реальные коммуникации в банке отличны от тех, что заданы «рациональной» схемой, задачами структурных подразделений и должностными инструкциями. Вокруг этих зон неопределенности развиваются параллельные отношения власти, а с ними – зависимость и конфликты. Отдельные сотрудники или их группы, контролирующие источники неопределенности, владеют властью над теми, чье положение затрагивается данной неопределенностью. Так, например, в банках отделы автоматизации, разрабатывающие  программные продукты, очень часто «имеют реальную власть» над операционными работниками, создавая у последних ощущение неопределенности в правильности своих действий. Таким образом, хотя структурно филиалы не подчинены управлению информатики и автоматизации, но реально их деятельность напрямую зависит от данного подразделения [11]. Задачей внутреннего маркетинга в этом направлении является выявление реальных зависимостей между отделами банка, достижение прозрачности и официальности таких зависимостей (в частности, через корректировку должностных инструкций).

Внутренний маркетинг – это, как уже было указано, интеграционный механизм управления, и в настоящее время руководство банка должно стремиться к созданию социально интегрированной структуры банка, признаками которой является следующее [11]:

  1. Тесная связь и уравновешенность социальных взаимоотношений и эффективности, так как эффективная банковская организация – это не только экономическая, но и социальная единица, в которой существует тонкая форма координации действий отдельных личностей. При нарушении координирующих механизмов между ними общая производительность труда снижается.
  2. Доверие и тесные отношения. Кроме обеспечения основы для оперативных решений, доверие создает базу для успешной деятельности банковской организации в длительной перспективе, создается среда, которая способствует развитию тесных человеческих взаимоотношений, и эти условия благоприятствуют сплочению людей в рабочие группы.
  3. Принцип прозрачности, который заключается в непосредственном участии высшего руководства в банковском процессе, а не на приказах издалека. Высшее руководство четко настроено на постановку таких целей, которые позволили бы каждому удовлетворять свои собственные интересы и одновременно – общие интересы банка.

Организационная структура, в свою очередь, существенно влияет на эффективность внутреннего маркетинга. Например, в зависимости от размера банка, численности его сотрудников, количества структурных подразделений, наличия филиальной сети рассматриваются следующие вопросы:

  1. необходимость реализации системы внутреннего маркетинга в полном объеме или его отдельных элементов;
  2. выделение отдельного структурного подразделения, занимающегося внутренним маркетингом, или наделение этими функциями отдельного сотрудника, например, в составе отдела маркетинга или отдела кадров.

В любом случае при совершенствовании организационной структуры банка необходимо тесное взаимодействие внутреннего маркетинга с кадровой службой банка, так как реализация внутреннего маркетинга начинается уже на этапе отбора, адаптации, обучения персонала.

При изменении организационной структуры в банках происходит также изменение организационной культуры. По мнению Т.Н. Лобановой [11], проведение технологии организационного развития и изменение оргструктуры в отдельных банках сопровождаются «движением» от корпоративной к индивидуалистской модели организационной культуры.

Корпоративная банковская организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. В этой связи она «всегда права». Если работник в чем-то принципиально не согласен с организацией, борьба за свое мнение нередко заканчивается его уходом. Борьба за сторонников в корпоративной банковской организации больше развивает политические способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки и умения. Доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность, игнорируется критика.

 

Противоположной моделью является индивидуалистская банковская организация. Ее отличает сочетание конкуренции и кооперации в деятельности сотрудников, наличие децентрализованных структур с «центрами прибыли», действительное участие работников в управлении, открытые деловые коммуникации. Все в банке начинает строиться вокруг человека: под его мотивированность и способности ищется или создается работа.

Задачей внутреннего маркетинга в данном направлении является максимальное приближение к индивидуалистскому типу функционирования банка. Основными методами являются интеграция, дифференциация и адаптация [10]:

  1. Интеграция, то есть создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации.
  2. Дифференциация, то есть определение «уникального» места нового сотрудника в коллективе, на котором его качества раскрываются с максимальной пользой для организации.
  3. Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке:
    1) стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»);
    2) гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения.

Задачей внутреннего маркетинга является создание условий, при которых сотрудники банка выступают не просто исполнителями, а членами единой команды, что способствует повышению качества работы персонала. Для достижения этой цели необходимо создание такой внутренней среды – организационной (корпоративной) культуры, которая бы способствовала формированию и стимулированию внутренней мотивации сотрудника к эффективному труду.

Организационная культура, как правило, рассматривается как:

  • во-первых, система ценностей, поведенческих норм, характерных для данной организации и позволяющих судить о типичном для членов данной организации подходе к решению проблем;
  • во-вторых, система ценностей, бездоказательно разделяемых персоналом конкретного предприятия, связанных с конечными целями его развития, которая определяет решения, поступки и всю деятельность персонала в целом [13].

Если сравнивать систему внутреннего маркетинга с комплексом традиционного маркетинга (маркетингом-микс), то организационная культура будет играть роль promotion (стимулирование сбыта, продвижение товара). Используя терминологию внутреннего маркетинга, можно сказать, что организация продвигает внутренний товар-работу своим внутренним клиентам-сотрудникам через органзационную культуру, сформировавшуюся или формирующуюся в организации. При этом организационная культура должна выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокое качество в работе. Формирование такой культуры является одной из важнейших стратегических задач руководства банка.

Взаимозависимость организационной культуры и внутреннего маркетинга обусловлена тем, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации, так как «именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств» [12].

Управление организационной культурой может осуществляться различными методами, наиболее эффективными из которых являются следующие:

  1. Личный пример руководителя. Достоинством данного метода можно назвать высокий уровень усваиваемости, так как через подражание люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения. Основным недостатком считается негибкость подобных организационных культур, которая является следствием единообразия.
  2. Управление персоналом. Набор функций менеджера по управлению персоналом включает достаточно методов по управлению организационной культурой. Через методы подбора, оценки, мотивации и развития персонала руководство организации может влиять на поведение  подчиненных и их персональные нормы, ценности, традиции.
  3. Внутренний PR. Данный метод формирования или изменения организационной культуры, являющийся частью концепции внутреннего маркетинга, предполагает управление внутренними коммуникациями, то есть потоками внутренней информации. Залогом стабильности деятельности банка является четко отлаженная система внутренних процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

Набор методов для управления ими применяется самый разнообразный:

  1. внутренние семинары и тренинги, которые формируют единое информационное пространство, конкретизируют нормы и особенности взаимодействия членов коллектива данной организации;
  2. лозунги, заявления, призывы, декларации руководства, которые в лаконичной и образной форме позволяют составить довольно полное представление о том, какие основные ценности организация выдвигает на первый план;
  3. обряды, ритуалы, обычаи, традиции, легенды, сила которых заключается в эмоционально-психологическом воздействии на людей, то есть происходит не только рациональное усвоение тех или иных норм и ценностей, но и сопереживание им участниками обрядового действия;
  4. внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к организации, повышает его лояльность к своей организации; при этом символы могут выражаться в таких формах, как выпуск корпоративных изданий для сотрудников, единый стиль одежды персонала и др.

Эти и другие методы внутреннего маркетинга находятся под одновременным воздействием HR-менеджмента и PR. Роль такого элемента внутреннего маркетинга, как внутренний PR, в развитии корпоративной культуры банка представлена на рис. 1.

В результате эффективного PR как внешнего, направленного на привлечение и достижение удовлетворенности клиентов, так и внутреннего, направленного на сохранение квалифицированных и подходящих сотрудников и достижение их удовлетворенности через развитие соответствующей организационной культуры, формируется такое важное качество сотрудников любой организации, как лояльность, которая в свою очередь повышает качество работы этих сотрудников и в конечном итоге приводит к лояльности клиентов.

При этом более тесное сотрудничество специалистов по связям с общественностью и специалистов по управлению персоналом позволило бы существенно повысить эффективность программ, направленных на развитие организационной культуры.

Резюме

  1. Внутренний маркетинг является одним из способов решения проблемы мотивационного кризиса.
  2. Неэффективность системы мотивации персонала приводит к развитию внутренней резигнации, одной из причин которой является несоответствие условий труда сотрудника его ожиданиям и потребностям.
  3. Мотивация персонала осуществляется в двух формах: материальной и нематериальной. Внутренний маркетинг делает акцент на нематериальной форме мотивации персонала, предполагает применение маркетингового подхода к своим сотрудникам, основанного на индивидуальной системе ценностей сотрудников, определяющей набор и соотношение мотивирующих факторов.
  4. Выделяется три типа банковских сотрудников, обладающих различными потребностями и соответственно требующих разработки различных мотивационных механизмов: специалисты; администраторы (управленцы, менеджеры); предприниматели.
  5. Внутренний маркетинг является средством интеграции межфункциональных интересов и уменьшения изоляции структурных подразделений организации.
  6. Задачей внутреннего маркетинга является создание организационной (корпоративной) культуры, которая бы способствовала формированию и стимулированию внутренней мотивации сотрудника к эффективному труду.

Литература
1. Букин С.О. Коррекция персонала банка // Банковские технологии. – 2004. – № 3.
2. Вундерер Р., Дик П. Ключевая роль социальной компетенции в концепции  сопредпринимательства // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – № 6.
3. Горелова Е. Для чего нужно заниматься бытом сотрудников: [Электронная версия]. – Режим доступа: klerk.ru/boss/?39077.
4. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – № 2.
5. Куликова С. Подготовка банкиров в разных странах мира // Управление персоналом. – 2000. – № 10.
6. Леонов А.И. Внутренняя резигнация: симптомы, причины, пути преодоления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 4.
7. Самсонов Д., Исьемин А. Эффективное управление современным розничным банком: [Электронная версия]. – Режим доступа: bankir.ru/.
8. Theopold S., Schacherer M. Internal marketing: review on a broadened concept and its operationalisation: [Электронная версия]. – Режим доступа: schacherer.de/marc/phd/p2.doc.
9. Yang Jen-Te. The development and emergence of the internal marketing concept:[Электронная версия]. – Режим доступа:hicbusiness.org/biz2003proceedings/Jen-Te%20Yang.pdf.
10. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса // Управление персоналом. – 2000. – № 11.
11. Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал. – М.: БДЦ-Пресс, 2004.
12. Магура М.М. Организационная культура как средство реализации организационных изменений // Управление персоналом. – 2002. – № 1.
13. Салтыкова О.В. Корпоративная культура на предприятии как система трудовых ценностей коллектива // II Международная научно-практическая конференция КРСУ (27–28 мая 2004 г.): материалы выступлений / Под общей ред. И.И. Ивановой. – Бишкек, 2004.
14. Самсонов Д., Исьемин А. Эффективное управление современным розничным банком: [Электронная версия]. – Режим доступа: bankir.ru/.
15. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. – 2000. – № 11.

Также по этой теме: