Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Внешняя среда маркетинга    Выбор оптимальной формы организации бизнеса с поставщиком комплектующих изделий на основе концепции маркетинга взаимодействия

Выбор оптимальной формы организации бизнеса с поставщиком комплектующих изделий на основе концепции маркетинга взаимодействия

Выбор оптимальной формы организации бизнеса с поставщиком комплектующих изделий на основе концепции маркетинга взаимодействия

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №5 год - 2006

Быкова Г.Н.

доцент кафедры маркетинга Пензенского государственного университета

Соколова Е.А.,
ст. преподаватель кафедры экономической теории
и менеджмента Пензенской государственной
технологической академии

Современные условия хозяйствования заставляют отечественные промышленные предприятия пересматривать сложившиеся принципы и методы управления с целью обеспечения не только эффективности текущего функционирования, но и завоевания, удержания устойчивых конкурентных и рыночных позиций в будущем. Способность добиться конкурентного преимущества и сохранить его во многом зависит от маркетинговой стратегии предприятия, которая должна предусматривать смещение главной цели экономической деятельности предприятия от погони за прибылью к созданию ценности для потребителя и его удовлетворения, что в долгосрочной перспективе обеспечивает достижение такого же или даже большего финансового результата.

В данных обстоятельствах многие промышленные предприятия проводят реструктуризацию своего бизнеса, в рамках которой проявляется тенденция замены технологического самообеспечения предприятия его технологической взаимозависимостью. Она предполагает установление на основе цепочки создания ценности для покупателя новых межфирменных связей, отношений с ключевыми партнерами по бизнесу, которые в зависимости от степени их «жесткости» могут образовывать разнообразные формы организации бизнеса. При этом наибольшее распространение в практике хозяйствования отечественных предприятий получает установление взаимоотношений с партнером по бизнесу либо в рамках крупных вертикально интегрированных корпоративных структур, либо на основе создания оптимальных по составу промышленных сетей, предполагающих сотрудничество независимых рыночных субъектов. Безусловно, и та и другая формы организации бизнеса позволяют мобилизовать ресурсы для решения поставленных задач. Но сетевая организация бизнеса в отличие от иерархической модели организации рассматривается как организационная форма, которая характеризуется свободно связанной, гибкой, горизонтально организованной сетью принципиально равноправных, но разных по своим ролям и функциям партнеров. Главная идея и главное преимущество таких сетевых структур – это партнерство отличных друг от друга и поэтому полезных друг другу участников со специфическими ресурсами, позволяющими создавать совместными усилиями дополнительное конкурентное преимущество.

В сетевой теории промышленного маркетинга такая сеть рассматривается как система, элементами которой выступают участники, ресурсы и виды деятельности. Важнейшей характеристикой такой системы выступает ее структура, т. е. устойчивые, сильные системообразующие связи партнеров по бизнесу, от которых во многом зависят конечные результаты функционирования участников сетевых отношений. При этом необходимо учитывать, что каждая фирма имеет сеть из нескольких взаимоотношений, которая  обычно включает поставщиков, покупателей, посредников, конкурентов, органы государственного управления.

Оптимальной структура сети считается тогда, когда отношения между партнерами становятся сильными, системообразующими и обеспечивают эффективное функционирование сетевого механизма управления. Данный механизм отличается от чисто рыночного, основанного на механизме цен, тем, что в основе координации совместной деятельности партнеров по бизнесу лежит механизм интерактивного взаимодействия, позволяющий переводить результаты взаимодействия в одном отношении партнеров по бизнесу в результаты взаимодействия в другом отношении. Другими словами, на взаимодействие между двумя партнерами влияет взаимодействие с третьей стороной.

Становление и развитие промышленных сетей в российской экономике [2] требует использования сетевого подхода в маркетинге и концепции маркетинга взаимодействия, что во многом объясняется неэффективностью применения традиционной концепции маркетинга на промышленных рынках, где чисто рыночная форма обмена уступает место контрактной, предполагающей учет наличия трансакционных издержек (ТАИ), темпы роста которых в течение последнего десятилетия постоянно превышают темпы роста затрат, непосредственно связанных с производством.

Концепция маркетинга взаимодействия – это перспективная концепция предпринимательской деятельности, ориентированная на охват всех ресурсов и видов деятельности в процессе организации, планирования и управления долгосрочными коммуникациями (отношениями) предприятия с его основными бизнес-партнерами на каждой стадии жизненного цикла товара, за счет чего достигается наиболее полное удовлетворение всех субъектов рынка [3]. Следует отметить, что если в традиционной концепции маркетинга обмен служит для удовлетворения потребностей покупателя и продавца в конкретный момент времени, то в рамках концепции маркетинга взаимодействия изменяется сама роль обмена. Обмен служит для координации ресурсов и деятельности одного партнера с ресурсами и деятельностью другого партнера, причем на первый план выходит обмен нематериальными ресурсами: знаниями, технической и рыночной информацией, которые сегодня являются определяющими в конкурентной борьбе.

Маркетинг взаимодействия в отличие от маркетинга сделок ориентирует предприятие на осуществление с ключевым партнером по бизнесу повторных сделок в рамках долгосрочных отношений, предусматривающих открытый и двусторонний обмен информацией [5], что ведет в перспективе к значительному снижению ТАИ и повышению эффективности деятельности обоих партнеров.

Среди ключевых партнеров по бизнесу наибольший интерес для промышленного предприятия представляют поставщики комплектующих изделий, т. е. готовых для комплектации сложных модулей, которые включаются в состав конечного продукта полностью, без всяких изменений. При этом всю совокупность поставщиков комплектующих изделий (поставщиков) можно разделить на две группы: простые и стратегические (см. рис.1).

                        Тип закупок

Фазы закупок

Закупка для решения новой задачи

Повторная закупка с изменениями

Повторная закупка без изменений

1. Ожидание или осознание проблемы (потребности) и общее решение

Да

Возможно

Нет

2. Определение характеристик и количества необходимого товара

Да

Возможно

Нет

3. Описание характеристик и количества необходимого товара

Да

Да

Да

4. Поиск и квалификация потенциальных поставщиков

Да

Возможно

Нет

5. Получение и анализ предложений

Да

Возможно

Нет

6. Оценка предложения и выбор поставщика

Да

Возможно

Нет

7. Выбор установившейся практики заказа

Да

Возможно

Нет

8. Обратная связь выполнения и оценка

Да

Да

Да

 

Рис. 1. Дифференциация поставщиков комплектующих изделий на предприятии

Простые поставщики предлагают комплектующие, изготовленные с учетом официально утвержденных и общепринятых технических условий, часто имеют большой объем поставок и тем самым непосредственно влияют на прибыльность предприятия. Стратегический поставщик является поставщиком технологии, материализованной в комплектующем изделии, а значит, способен участвовать в решении задач, связанных с модификацией базовой модели готового изделия и продления срока его жизни, сохранением существующих покупателей и занимаемой доли рынка, обеспечением выхода на новые сегменты рынка. Стратегический поставщик оказывает влияние не только на прибыльность, но и на конкурентоспособность предприятия, поскольку предлагает комплектующее изделие, обладающее дополнительной ценностью для покупателя, которую он готов оплачивать отдельно.

Взаимодействие с таким поставщиком с точки зрения маркетинга рассматривается как процесс поиска, развития партнера по бизнесу и установление с ним долгосрочных взаимовыгодных отношений. При этом основными анализируемыми аспектами взаимодействия являются обмен и адаптация, которые сопряжены со значительными ТАИ или издержками взаимодействия, связанными с обменом и защитой правомочий субъектов рынка. Такие издержки, как правило, возникают до, после и во время сделки и мешают эффективному использованию ресурсов партнеров. Отсюда предприятия должны понимать и использовать новую модель конкурентоспособности, которая предполагает конкурентоспособность не только товара, но и процесса взаимодействия партнеров по бизнесу с наименьшими ТАИ.

С точки зрения маркетинга это означает, что предприятие переносит акцент в своей деятельности с маркетинга сделок на маркетинг отношений. При этом отношения становятся ресурсом, способным создавать дополнительные конкурентные преимущества партнерам по бизнесу, т. е. выходят на стратегический уровень.

Данное обстоятельство вызывает значительные изменения в самой маркетинговой концепции управления и предполагает активное использование концепции маркетинга взаимодействия, главная идея которой состоит в том, что объектом управления становится не совокупное решение на основе использования инструментов «маркетинг-микс», а отношения (коммуникации) между партнерами по бизнесу. При этом целью маркетингового управления является формирование стратегического альянса предприятия с поставщиком комплектующих в рамках сетевых отношений «поставщик – предприятие – клиент».

Причина и смысл создания такого стратегического альянса заключается в эффективном использовании новой технологии, материализованной в комплектующих изделиях поставщика с целью удержания стратегических клиентов и выхода на новые сегменты рынка.

В стратегическом альянсе, который не является совместным предприятием, не создается дополнительная структура управления, а координация совместной деятельности и интересов предприятия и поставщика осуществляется через неполные контракты, которые восполняются через обещания и доверительные отношения, последние в качестве нормы социального контроля отражают степень уверенности партнеров друг в друге и честности. Таким образом, стратегический альянс представляет собой доверительные долгосрочные отношения, позволяющие каждому из партнеров добиваться стратегических целей, координировать использование совместных ресурсов и оптимизировать ТАИ [6].

В связи с данным определением стратегического альянса партнеров по бизнесу, в качестве которых выступают предприятия и поставщик комплектующих, возникает вопрос, для предприятий каких отраслей использование концепции маркетинга взаимодействия, предполагающей формирование стратегических альянсов партнеров по бизнесу в рамках сетевых отношений, является необходимым условием эффективной реструктуризации бизнеса?

Для ответа на этот вопрос воспользуемся результатами проведенного нами эмпирического исследования машиностроительных и приборостроительных предприятий Пензенской области, обладающей значительным промышленным потенциалом. Данное исследование осуществлялось в два этапа. На первом этапе исследования нами был разработан опросный лист и проведено анкетирование, которое позволило получить информацию о взаимодействии пензенских предприятий с поставщиками комплектующих изделий, выявить прямую зависимость между основными причинами привлечения поставщика и доминирующим в отрасли технологическим укладом, определяющим различную степень заинтересованности в установлении долгосрочных отношений с поставщиком. Следует отметить, что от доминирующего в отрасли технологического уклада зависит как состояние отрасли (динамичная или зрелая), так и барьеры для входа на рынок и число конкурентов. Машиностроение относится к зрелым отраслям. Этот вывод можно сделать, проанализировав отрасль по трем основным признакам ее зрелости [7]: длительное время с момента совершения последних революционных открытий и изобретений; устоявшиеся конструктивные и технологические решения; стабилизировавшаяся олигополистическая структура мировых производителей.

На развитых рынках, которые характерны для зрелых отраслей, сложилась определенная структура, отсюда усилия предприятия направлены на защиту доли рынка, удержание конкурентного преимущества за счет снижения затрат, повышение рентабельности. При этом конкурентное преимущество основывается на соотношении цены и качества, что позволяет либо сосредоточиться на издержках и изменять стоимость компонентов, прибегая к аутсорсингу, либо вносить некоторые усовершенствования в  технологию и повышать качество готовой продукции и сервиса. Поэтому не удивительно, что основными причинами привлечения поставщиков являются минимизация издержек и компенсация недостатка собственных производственных мощностей (как правило, наблюдается в период высокой экономической конъюнктуры) (рис. 2).

Рис. 2. Причины привлечения поставщиков, изготавливающих комплектующие изделия

Приборостроение, напротив, относится к динамичной, наукоемкой отрасли промышленности, для которой характерны крупномасштабные инновации как в самом продукте, так и в технологии его производства. Поэтому предприятия реализуют свою основную цель – получение сверхприбыли за счет временной монополии по сравнению с другими конкурентами в результате предложения «суперпродукта». В этой связи основными причинами привлечения поставщиков выступают доступ к необходимой технологии, минимизация издержек, ускорение освоения выпуска новых видов товаров (рис. 2).

В этой связи все промышленные предприятия были классифицированы нами в зависимости от технологического уклада на две группы и для анализа выбрано по одному предприятию, наиболее ярко иллюстрирующему характерную для каждой группы ситуацию, что отражает стратегию промышленного маркетинга, направленную на индивидуализацию отношений:
первая группа – предприятие и поставщик относятся либо к третьему, либо к четвертому укладу, что характерно для предприятий машиностроения (ОАО «Пензхиммаш»);
вторая группа – предприятие и поставщик относятся к пятому технологическому укладу, характерному для предприятий приборостроения (ФГУП «ПО «Старт»).

Разнообразие организационных форм взаимодействия предприятия с поставщиком возникают прежде всего в целях минимизации ТАИ, поэтому в процессе выбора необходимо использовать метод ТАИ. С этой целью на втором этапе исследования осуществлялось интервьюирование работников служб маркетинга и снабжения выбранных предприятий, и был проведен сравнительный анализ предложенных двух групп предприятий по основным параметрам, по которым различаются трансакции [9]:
— частота сделок,
— уровень неопределенности,
— специфичность активов.

Хотя все эти параметры играют важную роль, анализ начнем со специфичности активов, которые, с одной стороны, являются источником конкурентного преимущества, а с другой – препятствуют разрыву взаимоотношений между организациями. Чем более сложным является технологический уклад, тем выше требования к специфичности используемых ресурсов, тем сложнее должна быть структура управления, обеспечивающая адекватную защиту интересов участников обмена.

Для поставщиков, снабжающих предприятия первой группы, рассматриваемой на примере ОАО «Пензхиммаш», характерна низкая специфичность активов. Закупаются простые, стандартные, изготовленные на основе широко распространенных технологий комплектующие изделия (например, электродвигатели с различными техническими характеристиками: мощность, частота вращения и т. п.), которые сами по себе не создают дополнительной ценности, хотя и являются необходимыми составными частями готового изделия.

Предприятие удовлетворяют комплектующие изделия в том виде и с теми характеристиками, как они есть, и оно собирается и дальше пользоваться ими. В случае, если комплектующие изделия больше не будут удовлетворять потребностям предприятия, поставщики будут проявлять оппортунистическое поведение или позволят конкурентам опередить их, то будет выбран другой поставщик. При этом смена поставщика сопряжена с небольшими затратами. Поэтому частота сделок не имеет особой ценности для неспецифических трансакций. Увеличение степени неопределенности ситуации не меняет.

У ОАО «Пензхиммаш» имеются постоянные покупатели, к категории которых относятся клиенты, работающие с предприятием свыше трех лет. При этом объем заказов от постоянных клиентов находится в пределах от 28,9 до 43,4% от общего объема заказов по товарному выпуску предприятия. Однако долгосрочное взаимодействие предприятия с покупателем не оказывает никакого влияния на взаимодействие с поставщиком. Предприятие не ставит поставщика в известность о требованиях клиента и его предпочтениях.

Поскольку данные трансакции являются простыми, то решение принимается специалистом отдела снабжения, и используется модель процесса закупок, которая позволяет планировать деятельность с учетом регулярности закупок и фаз принятия решения о них. Предприятие может предпочесть непродолжительный диалог с поставщиком, при этом осуществляется обмен ограниченной информацией, касающийся сделки купли-продажи комплектующих изделий, причем на переговорах затрагиваются только два ключевых момента: цена и объем закупок.

Поэтому наиболее эффективным способом организации взаимодействия между предприятием и поставщиком является рыночный обмен, при котором управление сделками осуществляется посредством механизма цен. Отсюда следует, что соответствие сторон друг другу несущественно, главное содержание сделки определяется классическим контрактом в виде договора о поставках, субподрядного соглашения, и что для поддержания обменов повсеместно используются правовые нормы. Это означает, что формальные характеристики контракта имеют преимущество над неформальными соглашениями, так как данный механизм является слишком дорогим относительно ценности обменных отношений между контрагентами. Типичные особенности рыночного обмена заставляют каждую из сторон думать, что партнер печется исключительно о собственных интересах, и не предусматривают получения взаимной выгоды. Данная форма организации взаимоотношений не предполагает возникновения устойчивых связей между предприятием и поставщиком, тем не менее факт повторных закупок у одного поставщика свидетельствует о том, что появляются первые ростки доверия и надежности, которые могут стать основой для будущих взаимоотношений.

Результаты проведенного нами исследования указывают на то, что среди машиностроительных предприятий распространены главным образом технологические сети, а не сети отношений с поставщиком. Поэтому для таких предприятий характерен низкий уровень взаимодействия, осуществляемый при размещении и выполнении заказов по производственной кооперации, который свидетельствует об отношениях соперничества между машиностроительными предприятиями и поставщиками комплектующих изделий. Данный вывод подтверждается следующим.

Во-первых, отношения между предприятием и поставщиком предусматривают сильную техническую взаимозависимость и недостаточную социальную, т. е. происходит обмен в основном комплектующими изделиями и почти отсутствует обмен информацией и знаниями. Так, лишь на 33,2% предприятий создана система регулярной и оперативной обратной связи с поставщиками относительно качества их изделий, около 6% предприятий предоставляют своим поставщикам информацию о комплектующих изделиях с учетом остатков и потребности производства.

Ни одно из опрошенных предприятий не приглашает специалистов предприятия-поставщика для совместной работы с разработчиками своего предприятия на стадии создания нового изделия.

Во-вторых, практически у всех предприятий возникают проблемы при работе с поставщиками. Данные таблицы 1 показывают, что на первом месте среди проблем, с которыми сталкиваются предприятия, стоит несоответствующее качество (41,2%) и нарушение сроков поставки (35,3%), что указывает на невысокую эффективность применяемых методов оценки производственных и организационных возможностей поставщиков, недостатки в организации совместного планирования графика поставок. 11,7% предприятий отметили, что при выполнении заказа со стороны поставщиков осуществлялись попытки необоснованного завышения стоимости работ, что свидетельствует как о низкой культуре межкорпоративных отношений, так и о недостаточном уровне развития отношений между участниками производственной кооперации.

Таблица 1

Основные проблемы, возникающие при работе с поставщиками, %

 

По Пензе

По России [8]

Много времени тратим на поиск поставщика

11,8

Несоответствующее качество приобретаемых комплектующих изделий

41,2

32,2

Нарушение сроков поставки

35,3

30,6

Необоснованное завышение цены

11,7

17,2

Несоблюдение согласованной в договоре технологии

12,3

Другие

7,7

 

Думается, что, для того чтобы избежать появления подобных проблем, предприятиям приходится считаться с тем, что в их собственных долгосрочных интересах целесообразно заменить конфликтные отношения соглашениями о сотрудничестве. Другими словами, предприятиям необходимо перейти от соперничества к сотрудничеству прежде всего с поставщиками, у которых осуществляются регулярные закупки комплектующих в больших объемах. Кроме того, предприятию проще и удобнее совершать закупки комплектующего изделия у одного и того же поставщика, сводя тем самым к минимуму время и силы, требующиеся для получения и обработки информации о вариантах выбора. Поэтому в результате высокой степени повторяемости сделок с одним поставщиком комплектующих изделий можно сэкономить ТАИ в рамках долгосрочных отношений контрактного типа.

В отличие от поставщиков, входящих в первую группу, специфичность активов поставщиков, снабжающих предприятия второй группы, является высокой, что позволяет им изготавливать комплектующие изделия, способные создавать дополнительную ценность для конечного потребителя. В виду высокой степени специфичности активов заключенный между участниками обмена контракт характеризуется неполнотой, так как в нем нельзя предусмотреть все особенности трансакции. Изменения условий, в которых совершается сделка, могут существенным образом повлиять на доходы от специфических активов, вызывая непредвиденные распределительные последствия. Поэтому рыночная модель управления контрактами оказывается недостаточной и для того, чтобы обеспечить гибкость системы взаимодействия и адаптации к неожиданным изменениям обстоятельств — необходимо наличие неформальных обязательств наряду с формальным контрактом. Другими словами, по мере роста специфичности ресурса безликая контрактация вытесняется той, в которой большую роль играет парное соответствие участников сделки друг другу.

Рассмотрим данную ситуацию на примере Федерального государственного унитарного предприятия «ПО «старт», которое является многопрофильным научно-производственным комплексом, поставляющим на отечественный и зарубежный рынки сложные наукоемкие электромеханические, электронные, радиотехнические и другие приборы и системы высокого класса точности и надежности и имеющим долголетний опыт работы в области приборостроения. Необходимо отметить, что ФГУП «ПО «старт» является государственным предприятием и считается одним из крупнейших предприятий Минатома России. Данное обстоятельство, на наш взгляд, оказало сильное влияние на формирование портфеля потребителей продукции и услуг предприятия, в котором более 75% поставок продукции приходится на объекты оборонного и топливно-энергетического комплекса.

Предприятие занимает достаточно устойчивое положение на рынке. Доля рынка в различных сегментах составляет от 5 до 10%, кроме производства технических средств охраны, где доля предприятия на рынке составляет порядка 70—90%.

Следует отметить, что предприятие поддерживает длительное, активное взаимодействие со стратегическими покупателями, с тем чтобы глубоко понимать сложные технические потребности покупателей и отслеживать степень их удовлетворения. Ярким примером могут служить долгосрочные отношения между ФГУП «ПО «старт» и Курской АЭС, в результате которых была выявлена необходимость модернизации системы управления доступом и охранной сигнализацией (СУДОС) «Цирконий-С2000» (далее по тексту – базовая модель готового изделия) путем включения в ее состав еще одной составной части – системы охранного телевидения (СОТ). Такого рода модификация позволит предприятию получить дополнительное конкурентное преимущество и обеспечит новые волны продаж данного изделия.

Принимая во внимание перспективность выбранного направления работ и постоянно растущий спрос на технические средства охраны, ПО «Старт» имеет реальную возможность увеличить объем производства и реализации продукции. Именно стремление к сохранению клиентского капитала подтолкнуло предприятие к разработке инновационного предложения и вызвало необходимость поиска поставщика, обладающего активами высокой специфичности и способного поставить комплектующие изделия СОТ необходимой потребительской ценности.

Поиск и установление отношений со стратегическим поставщиком ставит перед предприятием проблему налаживания сетевых отношений «поставщик – предприятие – клиент» и выбора оптимальной формы организации с ним совместного бизнеса.

При этом необходимо учитывать, что согласно методу ТАИ в его традиционной трактовке, если частота сделок, неопределенность и специфичность активов высоки, то должна иметь место вертикальная интеграция, т. е. поставщик может быть поглощен своим партнером по бизнесу. В рамках сетевого подхода в маркетинге эти параметры должны быть расширены за счет таких двух новых параметров, как связь с другими трансакциями и сложность трансакции [10].

Сложность сделки в рамках сетевых отношений проявляется в том, что она может осуществляться при условии долгосрочного планирования, координации политики, доверии партнеров и сотрудников высшего и среднего менеджмента. При этом роль руководящего звена в реализации данных условий принадлежит предприятию (ФГУП «ПО «Старт») в силу его центрального расположения в сети партнерских отношений «поставщик – предприятие – клиент» и наличия властных позиций, основанных на знании рынка и прочных связях со стратегическими клиентами в лице атомных электростанций.

Это обстоятельство дает возможность предприятию в статусе руководящего звена, как показало исследование, осуществлять стратегическое  и оперативное управление отношениями со стратегическим поставщиком на основе инвестиций в маркетинг, которые обеспечивают усиление отношений доверия между партнерами по бизнесу и формирование сети стратегических альянсов. При этом благодаря альянсу предприятия со стратегическим клиентом в лице Курской АЭС предприятие заинтересовано в формировании стратегического альянса с поставщиком СОТ, т. е. очевидна связь с другими сделками. Такая зависимость одной сделки от другой способствует признанию роли поставщика и наделению его статусом стратегического. На практике это означает, что в условиях замены стратегического клиента в рамках одного сегмента рынка или при выходе на новый сегмент поведение поставщика СОТ остается предсказуемым, исходит из общих интересов партнеров по бизнесу. Такое поведение позволяет предприятию снижать уровень неопределенности и принимать решения на основе доверия, что ведет к снижению ТАИ и делает стратегический альянс не только адекватной формой организации бизнеса предприятия с поставщиком в рамках сетевых отношений «поставщик – предприятие – клиент», но и наиболее эффективной.

Стратегические альянсы в отличие от вертикальной интеграции обеспечивают получение дополнительного конкурентного преимущества  коллективного характера на основе гибкого подхода к использованию ресурсов без потери участниками собственной специализации и независимости (см. табл. 2), что позволяет им наиболее полно удовлетворять индивидуальные потребности как сегодняшних, так и будущих покупателей.

Таблица 2

Сравнение стратегического альянса и вертикальной интеграции

 

Основные преимущества

Основные недостатки

Стратегический альянс

Доступ к технологии и ускорение разработки новых изделий.
Концентрация внимания на стержневых компетенциях.
Превращение фиксированных издержек в переменные.
Повышение гибкости.
Связь с другими сделками.
Получение информации.
Снижение неопределенности

Значительные затраты временных и финансовых ресурсов, связанные с адаптацией и координацией совместной деятельности.
Наличие риска, связанного с передачей важной информации партнеру

Вертикальная интеграция

Контроль над производством комплектующих изделий.
Экономия на масштабе.
Интеграция удобна с точки зрения принятия решений.
Получение информации.
Снижение неопределенности.
Доступ к технологии.

Отсутствие гибкости, связи с другими сделками.
Уход от специализации.
Увеличение доли постоянных издержек в полных издержках.
Сложность в управлении.
Наличие риска, связанного с расширением деятельности фирмы в цепи промышленного производства

 

Более того, проведенный нами экспертный опрос управленцев высшего и среднего звена партнеров по бизнесу показал, какие факторы, по их мнению, в наибольшей степени влияют на формирование и функционирование стратегического альянса с поставщиками модульных комплектующих изделий (см. табл. 3). Экспертам предлагалось присвоить каждому из десяти факторов оценку из натурального ряда чисел от 1 до 5, где 1 – совершенно не важно, 2 – не очень важно, 3 – отчасти важно, 4 – очень важно, 5 – чрезвычайно важно.

Таблица 3

Средние оценки факторов, определяющих формирование и функционирование стратегического альянса (по результатам экспертного опроса)

Наименование фактора

Оценка

Ранг

Ориентация на долгосрочные обязательства

3,59

5

Стратегическая значимость партнеров (их компетенция) и признание взаимозависимости

3,29

9

Стратегическая совместимость (общие культура бизнеса, задачи и цели)

3,21

10

Точное определение ролей и функций каждого участника взаимодействия

4,11

1

Открытый обмен информацией и взаимное доверие

3,49

7

Согласованность действий партнеров

3,68

3

Выполнение взятых на себя обязательств

3,96

2

Гибкость и готовность совместно решать возникающие проблемы

3,51

6

Личные контакты (тесное взаимодействие организаций друг с другом на всех уровнях)

3,61

4

Справедливое распределение дохода и получение прибыли каждым партнером

3,35

8

 

Как видно из таблицы 3, все факторы получили практически одинаковую оценку – среднюю степень важности. Однако наиболее важными условиями признаны: на этапе создания альянса – точное определение ролей и функций каждого участника взаимодействия, личные контакты и ориентация на долгосрочные обязательства, а на этапе функционирования альянса – выполнение взятых на себя обязательств, согласованность действий партнеров и личные контакты.

В целом исследование показало, что использование концепции маркетинга взаимодействия и сетевого подхода в маркетинге позволило подтвердить, что  стратегический альянс является адекватной формой организации бизнеса предприятия с поставщиком модульных комплектующих изделий в высокотехнологичных отраслях. Более того, эффективное функционирование такого альянса возможно только в сетевых отношениях «поставщик – предприятие – клиент», в рамках которых он способен обеспечивать формирование и увеличение темпов роста рынка высокотехнологичной продукции.

ЛИТЕРАТУРА

1.

Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: Пер. с англ. // Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2004. С. 93.

2.

Ламанов А. Новые формы российских промышленных сетей // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 1. С. 57–62.

3.

Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2001. С. 698.

4.

Соловьева Ю.Н. Маркетинг взаимодействия: промышленные сети, бенчмаркинг, конкурентоспособность: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. С. 26–28.

5.

Семеркова Л., Быкова Г. Маркетинг взаимодействия как отражение диалектики объективного и субъективного факторов // Маркетинг. 2005. № 2. С. 29–36.

6.

Бобина М. Стратегические межфирменные альянсы // Вопросы экономики. 2002. № 4. С. 96–110.

7.

Рей А. Конкурентные стратегии государства и фирм в экспортно-ориентированном развитии // Вопросы экономики. 2004. № 8. С. 46–65.

8.

Результаты исследования, осуществленного ЗАО «Межрегиональный центр промышленной субконтрактации и партнерства» в рамках проекта «Создание методической базы для развития рынка субконтрактации в РФ» // www.subcontract.ru/eurasia/anketa.asp

9.

Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация. – СПб.: Лениздат; CEVPress, 1996. С. 104.

10.

 Шаститко А.Е. Новая институциональная экономическая теория. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2002. С. 430.

Также по этой теме: