Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Конкурентоспособность    Стратегический анализ конкурентноспособности инкассационных услуг (на примере Московского управления инкассации)

Стратегический анализ конкурентноспособности инкассационных услуг (на примере Московского управления инкассации)

Стратегический анализ конкурентноспособности инкассационных услуг (на примере Московского управления инкассации)

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №4 год - 2001

Цеханов В.С.


генеральный директор Росинкас
 
Комлев Е.Б.,
к.т.н., доцент, ведущий специалист по маркетингу
Московского управления инкассации

В работе [1] приведена общая характеристика рынка инкассаторских услуг и имеется далеко не полный перечень видов организаций, занимающихся этой деятельностью.

В Москве конкуренция на этом рынке достигла максимального значения. Возникла необходимость более детального изучения московского рынка инкассаторских услуг. В связи с этим на примере Московского управления инкассации (МУИ) сделана попытка оценить конкурентоспособность государственной службы, работающей в конкурентной среде коммерческих организаций. Московское управление испытывало значительные объективные и субъективные трудности в своей работе, однако в 2000 г. удалось достигнуть стабилизации. Для разработки стратегии дальнейшего развития возникла необходимость стратегического анализа конкурентоспособности. Целями анализа являются:

1. Определение соответствия направления основной деятельности организации требованиям рынка.

2. Определение потенциально возможной конкурентоспособности организации по основным видам деятельности.

3. Оценка эффективности действующей стратегии организации.

1. Сегментация рынка инкассационных услуг

Московский рынок инкассационных услуг можно разделить на четыре крупных сегмента, используя следующие два признака:

— зависимость деятельности фирмы от сотрудничества с конкретным банком;

— заинтересованность банка в оказании инкассационных услуг.

По первому признаку можно выделить два типа фирм:

— фирмы, деятельность которых существенно зависит от сотрудничества с конкретным банком (например, банк производит кредитование деятельности фирмы);

— фирмы, деятельность которых мало зависит от сотрудничества с конкретным банком (например, фирма имеет собственные источники финансирования).

По второму признаку можно выделить два типа банков:

— банки, заинтересованные в оказании инкасационных услуг;

— банки, не заинтересованные в оказании инкассационных услуг.

Результаты сегментации рынка инкассационных услуг показаны в таблице 1.

Таблица 1

Важными характеристиками рынка являются:

1. Большая длительность жизненного цикла инкассационных услуг. Инкассационыые службы работают в России с 1906 г., являясь важным звеном в обороте наличных денег. Спрос на обслуживание этого оборота постоянно растет. Потенциальной угрозой спросу является переход на систему безналичных расчетов. Однако массовое распространение в обозримом экономическом будущем России системы безналичных расчетов представляется маловероятным.

2. Стабильность технологий оказания услуг.

3. Предлагаемые услуги стандартны. Характеристика стандартных услуг удовлетворяет нужды клиентов.

4. Затраты клиентов (кроме клиентов из первой группы) на переключение с услуг одной фирмы на услуги другой фирмы достаточно низки.

5. Существует большое количество клиентов, имеющих серьезный потенциал для снижения цены.

Состав организаций, конкурирующих на московском рынке инкассационных услуг, представлен в таблице 2 («звездочкой» отмечены услуги, оказываемые организацей клиенту).

Таблица 2

Конкуренты на рынке инкассационных услуг

 


Характеристика сферы интересов и стратегических целей конкурентов показана в таблице 3.

Таблица 3

Характеристика конкурентов

 


2. Состояние конкуренции на рынке инкассационных услуг

Состояние рыночной конкуренции целесообразно оценивать пятью конкурентными силами [2]: прямые конкуренты; потенциальные конкуренты; покупатели; поставщики; товары-субституты (товары-заменители).

Характеристика конкурентных сил, действующих на рынке инкассационных услуг, приведена в таблице 4.

Таблица 4

Характеристика конкурентных сил на рынке инкассационных услуг

 



Изменение уровня конкуренции на рынке инкассационных услуг определяется следующими движущими силами:

— общее состояние экономики;

— изменения в законодательстве и в политике правительства;

— глобализация сферы банковских услуг.

Следует сказать, что движущие силы характеризуются высокой степенью динамичности, приводящей к существенному перераспределению денежных потоков между банками.

Состояние конкуренции на рынке в значительной степени зависит от этапа жизненного цикла рынка услуг. Для идентификации этапа жизненного цикла рынка инкассационных услуг воспользуемся методикой [3]. Согласно этой методике жизненный цикл рынка зависит от состояния следующих характеристик: сбыт, прибыль, потребители, число конкурентов, основные стратегические усилия продавцов, затраты на маркетинг, основные усилия маркетинга, распространение услуг, цена.

Для рынка инкассационных услуг названные характеристики имеют следующее состояние:

— сбыт — медленно растущий;

— прибыль — падающая;

— потребители — массовый рынок;

— число конкурентов — большое;

— основные стратегические усилия продавцов — отстаивание своей доли рынка;

— затраты на маркетинг — сокращающиеся;

— основные усилия маркетинга — создание приверженности фирме;

— распространение услуг — интенсивное;

— цена — низкая.

В этом случае, согласно [3], рынок находится на этапе «зрелости». Другими важными характеристиками рынка инкассационных услуг являются следующие:

1. Медленный рост спроса.

2. Потребители услуг становятся все более привередливыми и требуют от поставщика услуг все больших выгод.

3. Значительное число соперничающих фирм, среди которых есть крупные фирмы-лидеры.

4. Острая ценовая конкуренция за долю рынка. Конкуренты не удовлетворены своей долей рынка и пытаются увеличить ее за счет доли конкурентов.

5. Действия фирм-лидеров оказывают сильное давление на поведение других фирм.

6. Конкуренция оказывает существенное влияние на цены и уровень сбыта.

Таким образом, конкурентная ситуация на рынке инкассационных услуг является сложной. Ниже перечислены характерные особенности конкурентной ситуации:

1. Интенсивная борьба между прямыми конкурентами при олигополистическом характере конкуренции.

2. Существует большая вероятность прихода на рынок новых конкурентов.

3. Многие потребители услуг могут оказать на поставщика услуг сильное давление.

4. Институты, обеспечивающие жизнедеятельность конкурирующих на рынке фирм, оказывают значительное давление на продавцов услуг.

3. Определение потенциально возможной конкурентноспособности услуг Московского управления инкассации

Конкурентоспособность услуг организации зависит от степени удовлетворения нужд клиента: чем выше степень удовлетворения нужд, тем более конкурентоспосбны услуги организации. При оценке услуги потребитель анализирует получаемые выгоды, которые называют термином «атрибут» [4]. Атрибуты формируют объективные характеристики услуги. Например, атрибут «техническое обеспечение перевозки денег» формируется на основе следующих характеристик: транспорт, оружие, экипировка.

Атрибуты услуги обладают различной значимостью в сознании потребителя. Значимость атрибута отражает ценности и приоритеты, с которыми потребитель связывает полученные выгоды. В конечном итоге проблема оценки услуги состоит в соизмерении всех или основной массы потребительских характеристик. Различают компенсационные и некомпенсационные методы соизмерения [4]. При компенсационных методах слабые стороны услуги могут быть компенсированы сильными. При некомпенсационных методах слабые стороны услуги не могут компенсироваться сильными.

Для определения конкурентоспособности услуг МУИ воспользуемся методикой, изложенной в работе [5]. Методика базируется на способе оценки полезности товара (в данном случае товар — услуги по инкассации, доставке и хранению денежной наличности, ценных бумаг, прочих ценных грузов), основанном на оценке степени близости реальных значений потребительских характеристик рассматриваемого товара к желаемому потребителем значению этих характеристик.

Определение конкурентоспособности производится в несколько этапов.

На первом этапе идентифицируются характеристики услуги, учитываемые потребителем, и производится определение близости значения реальных характеристик услуги к желаемому потребителем значению. Структура характеристик показана в таблице 5 («звездочкой» отмечены характеристики, учитываемые покупателем услуг).

Таблица 5

Структура характеристик услуг

 


Численное значение близости всех характеристик (кроме «цена пересчета», «цена инкассации», «цена доставки и хранения») к желаемому потребителем значению оценивается на основе шкалы градаций значений характеристик услуги. В таблице 6 приводятся названные шкалы.

Таблица 6

Шкалы градаций значений характеристик услуг


Степень близости характеристик к желаемому потребителем значению оценивается экспертами по балльному методу со шкалой от 0 до 0,9. Если характеристика отсутствует в услуге, то ее близость принимается равной 0. Чем выше степень близости характеристик к желаемому потребителем значению, тем выше значение соответствующей балльной оценки.

При расчете потенциально возможной конкурентоспособности услуг организации предполагается, что организация имеет все виды необходимых ресурсов при безукоризненной дисциплине обслуживания.

Характеристика «цена пересчета». Значение близости характеристики рассчитывается по формуле

где — пороговое значение цены пересчета (пороговая цена соответствует цене, превышение которой исключает использование клиентом предлагаемой услуги);

          — желаемая клиентом цена пересчета;

          — цена пересчета фирмы—продавца услуг.

Характеристика «цена инкассации». Значение близости характеристики рассчитывается по формуле

где — пороговое значение цены инкассации;

         — желаемая клиентом цена инкассации;

          — цена инкассации фирмы—продавца услуг.

Характеристика «цена доставки и хранения». Значение близости характеристики рассчитывается по формуле

где — пороговое значение цены доставки и хранения;

          — желаемая клиентом цена доставки и хранения;

          — цена доставки и хранения фирмы—продавца услуг.

На втором этапе идентифицируются:

— атрибуты оценки услуги покупателем;

— значимость атрибутов;

— процедуры оценки клиентом получаемой услуги.

Полученная информация является основой для построения мультиатрибутивной модели услуг. Структуры мультиатрибутивных моделей инкассационных услуг и услуг по доставке и хранению ценностей представлены на рисунках 1—4. Описание структур моделей услуг приводится ниже.

Мультиатрибутивная модель услуги для первой группы фирм (рис. 1) содержит следующие атрибуты: «Техническое обеспечение», «Доставка», «Характеристика услуги», «Характеристика организации», «Инкассация» и характеристики «1. Банковские услуги».

Атрибут «Техническое обеспечение» характеризует техническую обеспеченность услуги. Атрибут формируется на основе характеристик: «9. Транспорт», «10. Оружие», «11. Экипировка». Оценка значения атрибута (соизмерение исходных характеристик) происходит по некомпенсционной схеме.

Атрибут «Доставка» характеризует процессы транспортировки ценностей с технической и экономической сторон. Атрибут формируется на основе характеристики «7. Цена инкассации» (вес 0,8) и атрибута «Техническое обеспечение» (вес 0,2). Оценка значения атрибута происходит по компенсационной схеме.

Атрибут «Характеристика услуги» характеризует структуру и качество услуги. Атрибут формируется на основе характеристики «3. Цена пересчета» (вес 0,6) и атрибута «Доставка» (вес 0,4). Оценка значения атрибута происходит по компенсационной схеме.

Атрибут «Характеристика организации» характеризует организационные возможности фирм—продавцов услуг. Атрибут формируется на основе характеристик: «4. Страховка», «5. Дисциплина обслуживания», «6. Тип организации». Оценка значения атрибута происходит по некомпенсационной схеме.

Атрибут «Инкассация» характеризует качество инкассации. Атрибут формируется на основе атрибута «Характеристика организации» (вес 0,6) и атрибута «Характеристика услуги» (вес 0,4).

Комплексная оценка услуги для фирм первой группы производится на основе характеристики «1. Банковские услуги» и атрибута «Инкассация». Оценка происходит по некомпенсационой схеме.

Единичная полезность услуг для первой группы фирм


Мультиатрибутивная модель инкассационной услуги для второй группы фирм (рис. 2) содержит следующие атрибуты: «Техническое обеспечение», «Характеристика услуги», «Характеристика организации», «Инкассация».

Атрибуты «Техническое обеспечение», «Характеристика организации», «Инкассация» формируются аналогично описанным выше.

Атрибут «Характеристика услуги» формируется на основе характеристики «7. Цена инкассации» (вес 0,8) и атрибута «Техническое обеспечение» (вес 0,2). Оценка значения атрибута происходит по компенсационной схеме.

Комплексная оценка инкассационной услуги для фирм второй группы производится на основе характеристики «2. Возможность удержания клиента» и атрибута «Инкассация». Оценка происходит по некомпенсационной схеме.

Мультиатрибутивная модель инкассационной услуги для третьей и четвертой групп фирм (рис. 3) содержит следующие атрибуты: «Техническое обеспечение», «Доставка», «Характеристика услуги», «Характеристика организации». Названные атрибуты формируются аналогично соответствующим атрибутам модели услуги для фирм первой группы.

Комплексная оценка инкассационной услуги для фирм третьей и четвертой групп производится на основе базовых атрибутов «Характеристика организации» (вес 0,6) и «Характеристика услуги» (вес 0,4). Оценка происходит по компенсационной схеме.

Мультиатрибутивная модель доставки и хранения денежной наличности, ценных бумаг, прочих ценных грузов (рис. 4) содержит следующие атрибуты: «Техническое обеспечение», «Характеристика услуги», «Характеристика организации».

Атрибут «Техническое обеспечение» формируется по описанной выше схеме.

Атрибут «Характеристика услуги» формируется на основе характеристики «8. Цена доставки и хранения» (вес 0,8) и атрибута «Техническое обеспечение» (вес 0,2). Оценка происходит по компенсационной схеме.

Атрибут «Характеристика организации» формируется на основе характеристик: «4. Страховка», «5. Дисциплина обслуживания». Оценка происходит по некомпенсационной схеме.

Комплексная оценка услуги по доставке денежной наличности, ценных бумаг, прочих ценных грузов производится на основе базовых атрибутов «Характеристика организации» и «Характеристика услуги». Оценка происходит по компенсационной схеме.

На третьем этапе производится расчет единичной полезности оказываемых услуг. Основой для расчета являются:

— параметры, характеризующие близость реальных характеристик требованиям покупателя;

— структура мультиатрибутивной модели услуг;

— приоритеты покупателя при оценке атрибутов услуги.

Единичная полезность услуг для второй группы фирм



Ниже приводятся условные обозначения, используемые при написании формул расчета единичной полезности услуг:

А1 — параметр, характеризующий близость реальной характеристики «банковские услуги» требованиям потребителя;

А2 — параметр, характеризующий близость реальной характеристики «возможность удержания клиента» требованиям потребителя;

А3 — параметр, характеризующий близость реальной характеристики «цена пересчета» требованиям потребителя;

А4 — параметр, характеризующий близость реальной характеристики «страховка» требованиям потребителя;

А5 — параметр, характеризующий близость реальной характеристики «дисциплина обслуживания» требованиям потребителя;

А6 — параметр, характеризующий близость реальной характеристики «тип организации» требованиям потребителя;

А7 — параметр, характеризующий близость реальной характеристики «цена инкассации» требованиям потребителя;

А8 — параметр, характеризующий близость реальной характеристики «цена доставки и хранения» требованиям потребителя;

А9 — параметр, характеризующий близость реальной характеристики «транспорт» требованиям потребителя;

А10 — параметр, характеризующий близость реальной характеристики «оружие» требованиям потребителя;

А11 — параметр, характеризующий близость реальной характеристики «экипировка» требованиям потребителя.

Единичная полезность Р1 приобретения реальной услуги для фирм первой группы определяется по формуле

Открыть формулу>>>

Единичная полезность Р2 приобретения реальной услуги для фирм второй группы определяется по формуле

Открыть формулу>>>

Единичная полезность Р3 приобретения реальной услуги для фирм третьей группы определяется по формуле

Открыть формулу>>>

Единичная полезность Р4 приобретения реальной услуги для фирм четвертой группы определяется по формуле (6).

Единичная полезность доставки денежной наличности, ценных бумаг, прочих ценных грузов определяется по формуле

Открыть формулу>>>

На четвертом этапе определяется единичная полезность приобретения услуги при полном удовлетворении требований клиента. Искомые уровни полезности (Р01, Р02, Р03, Р04, Р05) рассчитываются по формулам (4)—(7) при следующих значениях параметров:

А1 = А2 = А4 = А5 = А6 = А9 =А10= А11 = 0,9,

А3 = А7 = А8 = 1.

На пятом этапе определяется потенциально возможная конкурентоспособность (К) реально оказываемой услуги:

Результаты расчетов конкурентоспособности услуг МУИ показаны в таблице 7. Для сравнения во второй строке таблице приводится оценка конкурентоспособности крупной небанковской кредитной организации «ИНКАХРАН», входящей в состав банковского холдинга. Максимально возможный уровень конкурентоспособности равен 100%.

Таблица 7

Потенциальная конкурентоспособность услуг МУИ и ОРС (в процентах)

 

Низкий уровень конкурентоспособности МУИ при обслуживании фирм из первой группы объясняется тем, что МУИ не оказывает банковских услуг. «ИНКАХРАН», входящий в состав холдинга, такую возможность имеет.

Высокий уровень конкурентоспособности МУИ при обслуживании фирм из второй группы связан с тем, что МУИ может предоставить весь комплекс необходимых услуг, и при этом банк уверен в сохранении своей клиентской базы. Возможность потери банком своей клиентуры при обслуживании ее организацией «ИНКАХРАН» является основной причиной низкой конкурентоспособности организации «ИНКАХРАН» в этом сегменте рынка.

Средний уровень конкурентоспособности МУИ при обслуживании фирм из третьей и четвертой групп связан с тем, что МУИ, в отличие от организации «ИНКАХРАН», не может предоставлять услуги по пересчету.

При доставке ценностей МУИ и «ИНКАХРАН» обладают высокой конкурентоспособностью, так как они в состоянии предоставить клиенту полный перечень необходимых услуг.

4. Оценка эффективности действующей стратегии МУИ

Действующая стратегия МУИ заключается в лидерстве по издержкам производства при обеспечении требуемого качества услуг. С помощью этой стратегии МУИ стремится к доминированию на рынке инкассации, доставки и хранения ценностей за счет создания устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами.

Оценку эффективности действующей стратегии МУИ будем производить по следующим направлениям:

— возможность обеспечения стратегией существенного конкурентного преимущества;

— соответствие оказываемых услуг нуждам потребителей;

— возможность проведения стратегии по нейтрализации отрицательного воздействия конкурентных сил;

— риск стратегии.

Базой стратегии являются:

— наличие у МУИ опыта, позволяющего снижать себестоимость предоставления услуг при увеличении объемов сбыта;

— высокий уровень сбыта услуг МУИ;

— наличие у МУИ статуса государственного предприятия с особыми уставными задачами;

— наличие у МУИ собственного уникального учебного центра, который занимается обучением, поддержанием и повышением профессионального уровня инкассаторов.

Следует сказать, что статус МУИ позволяет существенно дифференцировать услуги, оказываемые организацией, от аналогичных услуг, предоставляемых конкурентами.

Во-первых, МУИ полностью лишено возможности переманивания клиентской базы любых банков. Стратегическая цель коммерческих банков и НКО в составе холдинга заключается в расширении собственной клиентской базы. Привлекательные демпинговые цены на услуги по пересчету и инкассации являются при этом средством достижения цели. Кратковременный финансовый выигрыш заказчика услуг (банка) может обернуться потерей перспективной клиентской базы.

Во-вторых, при выполнении своих функций МУИ может использовать боевое стрелковое оружие.

Таким образом, действующая стратегия МУИ создает существенное конкурентное преимущество, базирующееся на низких производственных издержках и дифференциации услуг.

Основная деятельность МУИ ведется по нескольким направлениям. В рабочий портфель МУИ входят направления деятельности двух типов:

1. Инкассация фирм второй группы (фирмы, деятельность которых существенно зависит от сотрудничества с конкретным банком, не заинтересованным в оказании инкассационных услуг).

2. Доставка и хранение ценностей для фирм второй, третьей и четвертой групп (к третьей и четвертой группам относятся фирмы, деятельность которых мало или не зависит от сотрудничества с конкретным банком).

Произведенная выше оценка конкурентоспособности услуг МУИ (см. табл. 6) показывает, что существующая стратегия МУИ способна обеспечить высокую степень соответствия услуг, предоставляемых управлением, нуждам основных клиентов.

Характеристика конкурентных сил на рынке инкассационных услуг представлена в таблице 4. Ниже приводится анализ возможностей существующей стратегии МУИ по нейтрализации отрицательного воздействия конкурентных сил.

Прямые конкуренты. Низкие производственные издержки создают предпосылки для доминирования на рынке по ценам. Доминирование по ценам и качественное отличие услуг МУИ от аналогичных услуг конкурентов, в свою очередь, являются основой:

— защиты в ходе ценовой войны своей доли рынка;

— увеличения объемов продаж услуг за счет рыночной доли конкурентов.

Необходимо отметить, что низкие цены на услуги предоставляют возможность расширения присутствия МУИ в первой группе фирм. При определенном уровне цены содержание банком собственной службы инкассации может оказаться невыгодным.

Потенциальные конкуренты. Доминирование по ценам и качественное превосходство услуг МУИ затрудняют для новичков вход на рынок. Конкурентное преимущество, лежащее в основе существующей стратегии МУИ, является серьезным барьером для вхождения на рынок.

Покупатели. При агрессивном поведении «сильных» покупателей низкие производственные издержки позволяют частично сохранить уровень прибыли МУИ, так как даже «сильные» покупатели редко способны снизить цену до черты выживания наиболее эффективного по издержкам продавца.

Поставщики. Основой конкурентного преимущества стратегии МУИ является более совершенная организация крупного производства, а не возможность покупки компонентов по предпочтительным ценам от внешних поставщиков. Поэтому существующая стратегия в определенной степени защищает организацию от диктата поставщиков.

Проведенный выше анализ показывает высокую эффективность стратегии МУИ. Риск применения стратегии определяется возможностью утраты имеющегося конкурентного преимущества. Согласно [6] потеря конкурентного преимущества зависит от следующих рыночных факторов:

— степени устойчивости конкурентного преимущества;

— возможности копирования преимущества соперниками;

— изменения требований и предпочтений клиентов к получаемой услуге.

Конкурентное преимущество, лежащее в основе применяемой МУИ стратегии, является устойчивым, так как:

— инкассационные услуги характеризуются длительным жизненным циклом;

— технология оказания услуг весьма консервативна и вероятность появления у конкурентов технологических прорывов, существенно снижающих издержки производства, мала.

Возможность копирования конкурентами имеющегося конкурентного преимущества низка, так как в основе преимущества лежит более совершенная организация крупного производства, опирающаяся на статус государственного предприятия с особыми уставными задачами и наличие опыта.

Существенные изменения предпочтений и требований клиентов к получаемой услуге могут иметь место в том случае, если произойдет переход на систему безналичных расчетов. Но, как уже отмечалось выше, массовое распространение этой системы в России в обозримом будущем не предвидится.

Таким образом, уровень риска стратегии МУИ с точки зрения рыночных факторов является невысоким.

Необходимо отметить, что уязвимым местом стратегии является ее сильная зависимость от лоббирующих действий конкурентов и макроэкономических факторов (состояние экономики, изменения в законодательстве и политике правительства).

Резюмируя вышесказанное, можно сделать следующие выводы:

1. Потенциально возможная конкурентоспособность услуг МУИ на московском рынке инкассации является высокой.

2. Используемая МУИ стратегия базируется на существенном конкурентном преимуществе.

3. Уровень риска стратегии с точки зрения рыночных факторов является невысоким.

Литература

 

1. Цеханов В.С. Росинкас: о развитии услуг инкассации в стране//Деньги и кредит. — 2000. — № 5.

2. Porter M.E. Choix strategique et concurrence. — Paris: Economica, 1982.

3. Котлер Ф. Основы маркетинга/Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990. — 736 с.

4. Ламбен Жак-Жан. Стратегический маркетинг: Европейская перспектива/ Пер. с франц. — СПб.: Наука. — 589 с.

5. Комлев Е.Б. Анализ конкурентоспособности товаров//Маркетинг в России и за рубежом. — 2000. — № 3

6. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент/Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.

_____________________________

1НКО — небанковская кредитная организация.

 

Также по этой теме: