Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Конкурентоспособность    Комплексный анализ конкуренции в отечественных наукоемких отраслях на примере производителей полупроводниковых компонентов

Комплексный анализ конкуренции в отечественных наукоемких отраслях на примере производителей полупроводниковых компонентов

Комплексный анализ конкуренции в отечественных наукоемких отраслях на примере производителей полупроводниковых компонентов

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №2 год - 2004

Нищев С.К.

В процессе деятельности все предприятия испытывают те или иные проблемы. Эти проблемы связываются с многими ситуациями и явлениями, часто в проблемах предприятий оказываются виновными конкуренты. Но руководство предприятий ассоциирует конкурентов только со своими ближайшими соперниками — предприятиями той же отрасли, действующими на тех же рыночных сегментах.

На самом деле понятие конкуренции необходимо рассматривать намного более широко — как совокупность многогранных конкурентных сил, действующих на то или иное предприятие с разной частотой и силой. Систематизировать для себя эти силы и проследить, насколько каждая из них опасна для предприятия, — одна из основных задач топ-менеджмента. Ниже, на примере предприятий полупроводниковой отрасли, проанализированы наиболее важные для них конкурентные силы и изложены общие пути выхода из сложившейся в последние несколько лет на полупроводниковом рынке ситуации.

На протяжении последних нескольких лет на отечественные предприятия полупроводниковой отрасли действуют достаточно серьезные конкурентные силы. Некоторые из них способны в самое ближайшее время уничтожить многие отечественные предприятия. Основные силы представлены в модели, основанной на модели М.Э. Портера [1], но здесь добавлена сила, действующая изнутри на большинство наших предприятий, — проблемы корпоративного управления (рис. 1 "Конкурентные силы для отечественных предприятий полупроводниковой отрасли" >>>).

Силы, проиллюстрированные на рисунке 1, проявляют себя по-разному, — ниже описано воздействие каждой из них на отечественные полупроводниковые компании.

Прямые конкуренты

В группе прямых конкурентов наибольшее влияние на отечественного производителя могут оказать западные высокотехнологичные, автоматизированные производства с широчайшей номенклатурой продукции и доступными ценами. В настоящее время основными зарубежными конкурентами для отечественных полупроводниковых предприятий являются такие компании, как:

  • Motorola (США);
  • ST Microelectronics (США);
  • Vishay (General Semiconductor) (США);
  • Diotec (Германия);
  • Rohm (Япония);
  • Good-Ark (КНР);
  • Murata (Япония);
  • Philips Semiconductors (Нидерланды);
  • International Rectifier (США);
  • DC-Components (КНР);
  • Won-Top Electronics (Тайвань);
  • Taiwan Semiconductor (Тайвань);
  • Fagor (Испания);
  • Microsemi (США);
  • ABB Semiconductor (Швеция);
  • Infineon Technologies (Германия);
  • Semikron (Германия);
  • Fairchild Semiconductor (США).

В данном списке присутствуют не только европейские и американские компании, но и компании из Тайваня и Китая, и такое положение становится все более обыденным. Эти компании опасны не только для отечественных предприятий, но и для мировых лидеров. Одним из наиболее важных преимуществ их продукции являются чрезвычайно низкие цены. Для примера: если быстродействующий диод компании ST Microelectronics стоит на российском рынке порядка 0,2—0,3 долл. США, то тот же самый диод производства DC-Components может обойтись в 0,02—0,03 долл. и это еще не предел снижения — некоторые компоненты продаются по 1 долл. за 1000 шт. Но если раньше такая цена несла в себе опасность столкнуться с низким качеством, то в последнее время к низким ценам азиатских компаний стало прибавляться и качество, вполне сравнимое с европейским или американским. Это связано с огромными финансовыми вложениями в микроэлектронную отрасль данных стран, осуществлявшимися в последнее время.

Новые конкуренты и новые условия1

В данном контексте новыми мы будем считать тех конкурентов на рынке электронных компонентов и те условия, которые вступили в силу и набрали обороты сравнительно недавно — менее 10 лет назад. В состав этой конкурентной силы входят следующие составляющие:

1) дистрибьюторы;

2) государственное влияние;

3) мировые тенденции полупроводникового рынка.

Дистрибьюторы полупроводниковых приборов

Одной из мощных сил, противодействующих развитию предприятий отечественной полупроводниковой отрасли, являются дистрибьюторы зарубежных электронных компонентов. На сегодняшний день на российском рынке присутствуют крупные компании-продавцы, выигрывающие за счет лучшей приспособляемости и гибкости к изменениям потребностей, — например, такие компании, как:

  • «Компэл» (Москва);
  • «Петроинтрейд» (Санкт-Петербург);
  • «Чипинфо» (Москва);
  • «Платан Компонентс» (Москва);
  • «Симметрон» (Санкт-Петербург);
  • «РТК-Компонент» (Москва);
  • «Авитон» (Санкт-Петербург);
  • «База Электроники» (Воронеж).

Самой слабой стороной отечественных дистрибьюторов электронных компонентов является отсутствие на складах многих компонентов. Это объясняется политикой большинства дистрибьюторов ориентироваться только на компоненты, пользующиеся спросом в данный момент на рынке. При условии поставки на заказ многие продавцы заявляют большие сроки поставок зарубежных полупроводниковых приборов — от 3 до 8 недель, что само по себе снижает конкурентный потенциал этой группы новых конкурентов.

Государственное влияние

В последние годы большинство российских отраслей, переставших ощущать на себе государственную поддержку, стали испытывать множество трудностей вплоть до банкротства. Причем оказываются в затруднительном положении не только те предприятия, отрасли которых не поддерживаются, но и все те, которые многие годы были завязаны крупными заказами с такими предприятиями.

В качестве примера можно привести ситуацию, сложившуюся с российской автомобильной промышленностью. Проблемы, охватившие «АвтоВаз» в конце 2002 г., характерны для большинства предприятий, многие десятилетия поддерживавшихся сверху и имевших четкий план производства с гарантированным заказом. Это перепроизводство и выпуск неконкурентоспособной продукции.

Оказавшись в кризисной ситуации и остановив конвейер, «АвтоВаз» дал отрицательный импульс для многих отечественных предприятий, снабжавших «Жигули» своими компонентами. В числе таких компаний немало и производителей электронных компонентов — современный автомобиль комплектуется полупроводниковыми приборами в большинстве своих узлов: начиная от системы зажигания и заканчивая панелью приборов. А учитывая обычные объемы производства ВАЗов, это крупнейший и стратегический потребитель продукции множества предприятий.

Таким образом, за счет снижения государственного внимания к автомобильной отрасли были лишены возможности выполнения планов по заказам многие отечественные полупроводниковые компании, а также предприятия, находящиеся между автопромом и микроэлектроникой (производители готовых изделий для автопрома).

Все это происходит, в некоторой степени, из-за российской сырьевой направленности, имеющей тенденцию к сохранению на протяжении многих лет, несмотря на усиление позиций и в ряде производственных отраслей. Кроме того, практически не поддерживается государством и сама отрасль микроэлектроники, что связано со снижением доли ВПК в структуре промышленного производства.

Тенденции мирового полупроводникового рынка

В связи с процессами глобализации и все большим участием России в мировой экономике на российский рынок электронных компонентов не могут не влиять изменения мирового рынка. Например, всемирный спад полупроводниковых продаж, наблюдавшийся в 2001 г., спрогнозированный Ассоциацией полупроводниковой промышленности (SIA), не мог не сказаться и на отечественных предприятиях.

Но здесь сложно однозначно предсказать направленность реакции: как положительные, так и отрицательные тенденции мирового полупроводникового рынка могут вызвать непредвиденные последствия внутри российского рынка. Увеличение объема продаж электронных компонентов зарубежных компаний может означать снижение продаж отечественных компонентов, так как все большее число российских потребителей переходят на зарубежные детали.

Для нынешней ситуации все неоднозначно: 12%-ный рост мирового полупроводникового производства, прогнозируемый Gartner Dataquest в 2003 г., может сыграть с отечественными предприятиями злую шутку — продажи отечественных компонентов могут и снизиться.

Поставщики

Поставщиками отечественных полупроводниковых компаний можно назвать следующих агентов рынка:

1) поставщиков оборудования;

2) поставщиков полупроводникового сырья;

3) НИИ по конкурентным направлениям.

Поставщики оборудования

Поставщики оборудования для полупроводникового производства вполне могут диктовать цены в силу специфичности рынка и их немногочисленности. Отсюда — конкурентным воздействием можно считать чрезмерную дороговизну оборудования.

Предприятия, поставляющие полупроводниковое сырье

Отечественные предприятия в качестве полупроводникового материала используют в основном кремний в силу его универсальности. Очень немного поставщиков в СНГ предлагают это сырье. Здесь основная проблема — низкое качество кремниевых пластин. За счет этого процент выхода годных компонентов существенно снижается и их конкурентоспособность относительно зарубежных падает.

Также могут существовать сложности со своевременным обеспечением данными поставщиками требуемого ассортимента ввиду технологических особенностей выращивания кристаллов кремния.

В качестве сырья для полупроводниковых приборов выступают также компаунд (заливка) и корпуса, но, на наш взгляд, это не основная проблема отечественных производителей.

НИИ по конкурентным направлениям

Институты, занимающиеся проблемами полупроводниковых компонентов, могут составлять конкуренцию предприятиям тем, что, в связи с их повальным переходом на хозрасчетную основу, вместо своего прямого назначения они занимаются серийным производством новых компонентов. При всем том они имеют огромное преимущество в научном потенциале. Например, Томский НИИПП производит компоненты, которые по своим параметрам превосходят компоненты полупроводниковых предприятий.

Проблемы корпоративного управления

Эта конкурентная сила в отличие от других действует изнутри, но, так же как и все остальные силы, мешает успешному развитию.

Необходимо отметить, что каждое из предприятий полупроводниковой отрасли имеет свои, присущие только ему, проблемы менеджмента. Тем не менее, из наиболее общих и во многом объективных, главной видится следующая проблема — использование стратегии погони за лидером, которую еще можно назвать стратегией «подражания конкурентам».

Дело в том, что множество предприятий, оставшись после распада СССР наедине с рыночными процессами и не обладая грамотным менеджментом, продолжали существовать лишь за счет сохранившихся заказов. Пытаясь выбраться из этой ямы, руководство таких предприятий начало делать ставку на новые разработки, но, из-за того что рыночная система не дает много времени на творческий процесс, чаще всего направления НИОКР выбирались на основе разработок зарубежных производителей или даже более успешных конкурентов из России и ближнего зарубежья. Возможно, такая погоня — вполне объективный выбор руководства: большинство российских предприятий не имеют возможности в полной мере конкурировать с зарубежными компаниями-лидерами — с их уровнем автоматизации, с их огромными капиталовложениями в НИОКР и уровнем технологии.

То, к чему в большинстве случаев приводит такая политика, проиллюстрировано ниже на примере жизненного цикла электронных компонентов (рис. 2 "Жизненный цикл отечественного электронного компонента при стратегии погони за лидером" >>>).

Как это видно из графиков жизненного цикла, предприятие, выбравшее в качестве основной стратегию погони за лидером, обречено довольствоваться низким уровнем объема продаж.

Это связано с тем, что существуют общие тенденции рынка, т.е. угол «a» на графике для обеих кривых общий, и, следуя от начала продаж, изменения кривых жизненного цикла одного и того же продукта будут незначительными — они будут идти практически параллельно друг другу.

Для лучшего понимания ситуации проследим вышесказанное на примере. Пусть кривая 1 на графике — развитие зарубежного полупроводникового диода с какими-либо новыми параметрами. От момента возникновения идеи и до момента наибольшей информационной оповещенности о нем никто из отечественных производителей не начинает производства подобного диода. Причины могут быть разными — нет подходящей технологии, оборудования, но чаще — просто нет своевременной информации о действиях зарубежного производителя. Соответственно, только когда информация о потреблении данных диодов распространяется весьма широко, она наконец доходит до отечественного производителя. Тогда его руководство дает задание: маркетологам — найти потребность, разработчикам — сделать подобный диод.

Тот временной лаг, который появился вследствие указанных выше причин, а если взглянуть поглубже — вследствие негибкости и несогласованности управления, выразился в том, что зарубежный диод уже занял определенную нишу и, возможно, даже вышел на российский рынок.

Тем временем отечественные разработчики на скорую руку, сделав план и получив за своевременное его окончание премию, изготавливают опытную партию того самого диода. Зарубежный компонент между тем уже практически достиг зрелости в продажах — его уже сложно как-то поколебать, помешать ему продаваться. Ведь это можно сделать только при появлении какого-то более совершенного или дешевого заменителя.

Но отечественный диод никак не лучше и не дешевле. Поэтому маркетологам отечественного производителя приходится судорожно искать потребность в полученном диоде среди своих постоянных клиентов и тех, кто еще не знает о зарубежном.

Все это даст кривой 2, в лучшем случае, параллельное с кривой 1 развитие, и объем продаж здесь будет гораздо ниже. Скорее всего, руководство нашего предприятия остановит производство не приносящего обещанной выгоды продукта даже раньше, чем это сделает зарубежный изготовитель, так и не ощутив результатов.

Вышеописанное иллюстрирует бесперспективность часто используемой в данном случае стратегии погони за лидером и говорит о необходимости делать упор на собственном научном потенциале и грамотном маркетинге, хорошая взаимоувязка которых в одну команду позволит российским полупроводниковым компаниям выбирать для своих электронных компонентов кривую 1 из графика на рисунке 2.

Еще одной проблемой корпоративного управления и, соответственно, опасностью для отечественных полупроводниковых компаний можно назвать большое количество рабочих низкой квалификации — раздутые штаты вместо автоматизации процессов. Если сравнить большинство отечественных полупроводниковых предприятий и зарубежных, особенно китайских или тайваньских, наблюдается прямая зависимость между низкими ценами у зарубежных производителей и степенью автоматизации их производства. На отечественных предприятиях обычно заняты от 1000 человек и больше, а это, в свою очередь, влечет и раздутый управленческий штат, и затраты на освещение, отопление помещений, социальные льготы и многое другое. Таким образом, предприятие становится негибким к внешним изменениям.

Причем в данной ситуации есть «вина» некоторых объективных причин, в силу которых многое находит свое объяснение. Здесь речь идет об исследовании голландца Гирта Хофстеда «Влияние национальных культур на становление и развитие менеджмента в разных странах». Еще в начале 80-х годов он провел сравнительный анализ 50 стран мира по данной тематике; СССР тогда не вошел в выборку, но на основании схожих признаков несложно проследить некоторые закономерности.

Хофстед выделил четыре основных фактора национальных культур, влияющих на стиль менеджмента в стране [2]. С учетом этих факторов, в разрезе проблем корпоративного управления, возможно проследить следующие закономерности:

  • Для российского менеджмента характерны лояльное отношение к коллективу, большая дистанция от коллектива.
  • Средний коллектив российского предприятия не желает самостоятельно принимать какие-либо решения, не признает внутрифирменной конкуренции.
  • Многие проблемы корпоративного управления, такие как негибкость управления, зачастую связаны не только с некомпетентностью менеджмента, но и с особенностями национальных взаимоотношений руководителей и подчиненных.

Потребители

Потребители российских полупроводниковых компаний в основной своей массе — российские же предприятия электротехнической, автомобилестроительной и других отраслей. Эти потребители могут воздействовать негативно по следующим позициям:

  1. Неплатежи за отгруженную продукцию. В связи с общими российскими проблемами часто имеет место задолженность со стороны потребителей. Это влияет на скорость оборота денежных средств и существенно затрудняет работу.
  2. Неопределенность будущего. Это также существенная проблема — у большинства потребителей нет четкого плана поставок, так как нет четкого плана продаж (все зависит от заказов). Таким образом, это давит на полупроводниковые компании и также ставит их планы производства под угрозу.
  3. Негативное мнение об отечественных электронных компонентах. Серьезным  является воздействие не столько всех вышеописанных конкурентных сил, сколько нежелание потенциальных потребителей менять что-либо в своем производстве, в частности — менять зарубежные электронные компоненты на российские. Руководству предприятий, в свою очередь, необходимо проводить активную политику в завоевании новых потребителей, предлагая конкурентоспособную цену и высокое качество компонентов и, по возможности, общепринятые маркировки приборов.

Заменители2

Понимание заменителей (субститутов) в маркетинге несколько шире, чем просто товаров-заменителей. С точки зрения возможного конкурентного воздействия для отечественных предприятий можно выделить как минимум три субститута, которые мешают успешно реализовывать продукцию.

Комплексные электронные блоки и узлы

Суть данной конкурентной силы в том, что потребителям может понадобиться, например, не только стабилитрон, но и целиком блок стабилизации напряжения или защиты. Тем самым те производители, которые предлагают комплексные блоки, имеют больше шансов на завоевание потребителя. Как правило, такими производителями являются зарубежные компании — они чаще всего доводят свои компоненты до конечного продукта, «не распыляясь» на продажу полуфабриката.

Функциональные заменители

Наиболее стандартное конкурентное воздействие, несомненно, будут оказывать и функциональные заменители производимых полупроводниковых приборов (это те товары, которые заменяют функции электронного компонента) — потребителям нужно затратить усилия при замене, например, варисторов на ограничители напряжения.

Зарубежные стандарты по компонентам3

Серьезное воздействие на отечественные полупроводниковые компании оказывает такая конкурентная сила, как всемирно признанные стандарты производства и маркировки электронных компонентов. Отечественные компании до сих пор практически не выпускают стандартизированные компоненты, чем укрепляют зачастую небезосновательные стереотипы потребителей о качестве зарубежных компонентов. В данном случае конкурентной силой считаются стандарты, так как именно они зачастую мешают реализации отечественных компонентов за рубеж — при этом сами компоненты могут быть точно такими же по параметрам и качеству, и только отсутствие соответствующего сертификата приводит к возникновению проблем.

Возможные пути выхода из сложившейся ситуации

1. Поставки предприятиям — производителям сырья

К отсутствию поддержки микроэлектроники со стороны государства и его ориентации на сырье в экспорте можно приспособиться путем установления взаимоотношений и заключения контрактов на поставку компонентов для нефте- и газоперерабатывающих предприятий. При этом лучше предлагать комплексные узлы и агрегаты, так как эти потребители вряд ли будут закупать отдельные электронные компоненты. С переходом большинства нефтеперерабатывающих предприятий с пневматического оборудования к электронному данный путь может быть выгоден для многих отечественных производителей полупроводниковых приборов.

2. Создание стратегических альянсов

Одним из путей выхода из сложившегося положения может стать создание стратегических альянсов, т.е. заключение долгосрочных соглашений о сотрудничестве.

Здесь два полюса: «патриотический» — альянс с российскими предприятиями на взаимовыгодных условиях (более реальный) и «выгодный» — альянс с зарубежным лидером (требует серьезных усилий).

Альянс с отечественным предприятием может дать положительные результаты. Он возможен на трех уровнях:

  1. С поставщиком.
  2. С потребителем.
  3. С прямым конкурентом.

Чаще всего компании идут на контакт либо с потребителем, либо с поставщиком (т.е. происходит вертикальная интеграция). Преимущества такой интеграции общеизвестны. В случае же с прямыми конкурентами все происходит гораздо сложнее. Руководство предприятий часто не решается иметь какие-либо отношения даже с ближайшими конкурентами, боясь потери рынков. Тем не менее такие альянсы могли бы заменить российский распыленный полупроводниковый рынок, состоящий из многих слабых и повторяющихся по продуктовым линейкам компаний, на 20—30 крупных стабильных концернов, действующих на рынке подобно зарубежным лидерам.

Примером стратегического альянса с зарубежным лидером может служить соглашение между чешской полупроводниковой компанией TESLA Sezam, a.s. и компанией ON Semiconductor (дочерней фирмой Motorola), по которому вся линия полупроводниковых приборов Tesla продается одному покупателю — непосредственно ON Semiconductor. В таком альянсе каждая из компаний находит для себя положительные моменты: Tesla — стабильный крупный заказ, новое оборудование, обучение передовым технологиям производства и менеджмента, ON — производственную и складскую базу, а также дешевые полупроводниковые компоненты и многие другие преимущества. Обе компании, действуя на рынке Чехии, практически полностью перестают ощущать такую мощную конкурентную силу, как прямые конкуренты.

Создать подобный альянс чрезвычайно сложно — здесь необходимо обеспечить достаточно привлекательное производство и финансовое состояние, что само по себе непросто, но еще сложнее решить проблемы с административными и прочими «заскоками» отечественной бизнес-среды.

3. Реинжиниринг

Большинство проблем корпоративного управления возможно решить путем реинжиниринга бизнес-процессов. Эта мера заключается в полной комплексной замене устаревших процессов, существовавших на предприятии до сих пор, на совершенно новые с учетом их оптимального применения и на основе информационных технологий. В первую очередь реинжинирингу должны подвергнуться процессы маркетинга и НИОКР. При успешном изменении данных процессов и принятии стратегии ориентации на потребителя вместо стратегии погони за лидером возможно обретение нового круга потребителей для большинства полупроводниковых предприятий. В перестройку данных процессов целесообразно включать и внешних консультантов с целью обеспечить независимую и более объективную оценку текущего положения дел.

4. Комплексное противодействие заменителям

Для противодействия влиянию обозначенных выше заменителей рекомендуется проводить в жизнь следующие меры:

  • максимально расширять свои номенклатурные линии;
  • по возможности производить не только компоненты, но и комплексные узлы и блоки;
  • перейти на международную систему маркировки компонентов (например, JEDEC).

На наш взгляд, необходимость последней меры назрела уже давно — подавляющее большинство отечественных полупроводниковых приборов имеют свою собственную, оригинальную маркировку, которая ни о чем не говорит потребителю. Соответственно, переход на единую систему маркировки, а в будущем и выделение торговых марок сможет обеспечить преимущество для преодоления стереотипов о качестве зарубежных компонентов.

В итоге анализа конкурентных сил, воздействующих на отечественные полупроводниковые компании, можно отметить, что, несмотря на различие между самими компаниями, преодоление обозначенных выше проблем позволит существенно увеличить эффективность работы или выйти из кризисной ситуации. Предложенные пути выхода отражают некоторые возможные реакции на текущее положение на мировом полупроводниковом рынке и способны, с учетом специфики конкретного предприятия, дать определенный стратегический результат. Тактические же положительные результаты на том или ином предприятии могут быть достигнуты за счет повышения качества производимой продукции, снижения сроков поставок, своевременного обеспечения потребителей необходимой информацией о новинках, грамотного позиционирования продукции на рынке.

Литература

  1. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analizing Industries and Competitors. — NY: The Free Press, 1980.
  2. Hofstede G. Culture’s consequences: Intern Differences in work-related volues. — Beverly Hills, L., 1980.
  3. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. — М., 1993.
  4. Багиев Г.Л., Наумов В.Н. Руководство к практическим занятиям по маркетингу с использованием кейс-метода // http://www.marketing.spb.ru/read/m21/2.htm.
  5. Белоглазов Д. Зарубежные компании в России: новый фактор конкурентной борьбы // http://www.officemart.ru/event_view_16.htm.
  6. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1990.

1 «Новые условия» не входят в традиционную модель М. Портера, хотя, безусловно, оказывают сильное влияние на конкуренцию в отрасли. (Прим. гл. редактора.)

2 Данный подход к заменителям был рекомендован в декабре 2002 г. заведующим кафедрой менеджмента Европейского гуманитарного университета М.М. Колонтаем.

3 Строго говоря, данную конкурентную силу следует отнести к силе потребителей, так как они в своем выборе производителей ориентируются на стандарты. (Прим. гл. редактора.)


Также по этой теме: