Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Конкурентоспособность    Оценка уровня партнерских связей как одного из факторов конкурентоспособности организации

Оценка уровня партнерских связей как одного из факторов конкурентоспособности организации

Оценка уровня партнерских связей как одного из факторов конкурентоспособности организации

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №3 год - 2009

Гаврилов И.А.

аспирант кафедры менеджмента и организации производства
ГОУ ВПО «МГТУ им. А.Н. Косыгина»;

Иващенко Н.С.,
к. э. н., профессор, зав. кафедрой менеджмента и организации производства
ГОУ ВПО «МГТУ им. А.Н. Косыгина»

В условиях современного рынка любое предприятие, независимо от размеров, вида деятельности и рынка, на котором оно действует, нуждается в эффективном и как можно более быстром взаимодействии с экономической средой. Происходит такое взаимодействие путем установления и функционирования разнообразных партнерских связей между субъектами рынка. В связи с этим является очевидным, что качество, надежность и интенсивность партнерских отношений будут оказывать большое влияние на конкурентоспособность организации (КСО).

Действительно, предполагается, что партнерство должно стремиться к достижению целей, которых ни одна организация не может достичь по отдельности. Это понятие является вполне обычным для бизнеса, где стратегические союзы и совместные предприятия создаются лишь в том случае, когда совместная работа приводит к увеличению добавочной стоимости продукции или когда таким образом достигается некое «совместное преимущество» над конкурентами.

Экономисты из Великобритании А. Уилсон и К. Чарлтон [1] определили термин «партнерские связи» как «совместную работу двух и более организаций по использованию своих различных ресурсов в целях достижения результатов, недоступных этим организациям по отдельности».

К сожалению, в настоящее время ни западные, ни отечественные методики оценки КСО не включают в себя данный фактор, ограничиваясь (в зависимости от методики) либо уровнем логистики на предприятии, либо качеством каналов закупок и сбыта. По нашему же мнению, существует необходимость оценивать именно комплекс взаимодействия организации со средой, другими словами – уровень партнерских связей.

Для правильной оценки фактора необходимо, во-первых, определить критерии фактора, а во-вторых, выявить и классифицировать субъекты оценки – партнеров предприятия.

При анализе специфики партнерских отношений мы выявили следующие критерии:

  1. долговечность;
  2. глубина партнерскихсвязей;
  3. возможность дублирования;
  4. надежность;
  5. динамика;
  6. эффективность.

Первый критерий – долговечность – оценивает время, в течение которого исследуемая организация взаимодействует с партнером. При общих равных условиях уровень конкурентоспособности организации будет тем выше, чем больше у предприятия долгосрочных партнеров. Поясним: долгосрочное партнерство позволит более точно планировать расходы и время осуществления проектов, своевременно и качественно выполнять обязательства и избежать множества рисков как по хранению продукции и сырья, так и в области сбыта и продвижения.

Глубина партнерских связей выражает уровень взаимодействия партнеров в различных сферах деятельности. Также в рамках данного критерия предполагается оценивать наличие или отсутствие процесса совместного планирования и контроля совместной деятельности, создание и функционирование совместно созданных структур, необходимых для наилучшего использования партнерства.

Под возможностью дублирования предполагается возможность предприятия в кратчайшие сроки заменить одну связь другой в случае, если партнер по каким-то причинам не сможет выполнить свои партнерские обязательства. Иными словами, любое направление деятельности компании, любые контакты и каналы должны быть доступны в любой момент времени. В современных экономических условиях для производственных предприятий данное условие необходимо для непрерывности технологических процессов, а для посреднических фирм и компаний, занятых на рынке услуг, способствует минимизации затрат по времени и снижению риска невыполнения обязательств.

Динамика партнерских отношений не предполагает постоянного изменения структуры партнеров, но выражается в непрерывном расширении сфер взаимодействия, разработке и внедрении новых способов установления и развития партнерских связей, проникновении при помощи партнеров на новые рынки и отрасли. В качестве удачного примера динамики партнерских отношений можно привести увеличение доли партнеров с большой глубиной связей. Динамика партнерских связей показывает все тенденции уровня партнерских отношений и при низком значении данного критерия является первым вестником нерациональной стратегии взаимодействия с внешней средой.

В современной экономике классическим является способ определения эффективности через соотношение затрат к выручке, проще говоря, через показатели прибыльности и рентабельности. Эффективность партнерских связей не должна являться исключением. Эффективность партнерских связей – отношение суммы контракта к общей выручке от деятельности по данному виду взаимодействия. В случае с поставщиками мы предлагаем оценить этот критерий через разницу между рыночными и контрактными ценами, а также через сопоставление условий соглашений. Потребителей можно оценить по доле в общем объеме закупок. При этом каждую группу партнеров должен оценивать специалист, работающий в данной сфере и хорошо знающий специфику взаимодействий.

Перейдем к классификации партнеров (субъектов партнерства). К сожалению, в литературе данный вопрос мало раскрыт. В логистике [2] внешнее окружение предприятия принято делить на поставщиков, клиентов, государство и конкурентов (рис. 1).

Для наших целей в такой классификации стоит выделить поставщиков и клиентов. Однако данные группы являются очень объемными и включают огромное количество разноплановых партнеров. При делении на подгруппы можно получить структуру, представленную на рис. 2.

Поясним некоторые группы, приведенные на рис. 2.
Поставщики информации – это партнеры, предоставляющие сведения для анализа и принятия управленческих решений. Такими организациями могут являться различные маркетинговые компании, аналитические фирмы, частные охранные предприятия, юридические службы и т. п.

Под поставщиками финансовых услуг мы предлагаем понимать как финансовых посредников (посредник между инвестором и эмитентом), так и организации, участвующие в процессах движения финансов, а именно: банки, страховые компании, инвестиционные фонды. Принципиальное отличие данной группы партнеров от поставщиков инвестиций состоит в том, что они не являются инвесторами или кредиторами, но оказывают услуги по осуществлению и оптимизации движения финансовых потоков.

Поставщики трудовых ресурсов – это любые компании, предоставляющие сторонние трудовые ресурсы. Выражаться такое сотрудничество может как при помощи аутсорсинга (выполнение всех или части функций на предприятии сторонними специалистами), так и при помощи удаленной работы специалистов партнера (работа аудитора, работа обслуживающего персонала лизингодателя, закрепленного за оборудованием в лизинге).

При рассмотрении клиентов организации следует пояснить понятие «посредник». С юридической точки зрения [3] посредник – компания, действующая на основании посреднического договора, не приобретающая товары, работы, услуги самостоятельно, но получающая вознаграждение за привлечение и организацию взаимодействия с потребителями. Отнесение данного рода партнеров к категории клиентов связано с тем, что деятельность этих компаний затрагивает только сферу сбыта и продвижения продукции.

При оценке уровня партнерских связей очень важно, чтобы каждая из вышеуказанных подгрупп оценивалась отдельно. Для различных предприятий, с их нуждами и особенностями технологического процесса, существуют особенности оценки различных партнеров. При этом для некоторых предприятий возможны ситуации с отсутствием определенной группы партнеров. Например, крупные посреднические организации не сотрудничают с розничными покупателями (либо сотрудничество выражено очень малой долей в общем объеме продаж).

При оценке уровня партнерских связей как фактора конкурентоспособности организации необходимо учитывать ряд требований, предъявляемый к методике оценки. Так, Фасхиев Х.А. в своих исследованиях [4] определяет как основные и наиболее важные требования адаптивности, точности, динамичности и гибкости факторов конкурентоспособности.

Принимая во внимание вышеперечисленные требования, мы считаем, что оценивать уровень партнерских связей необходимо, во-первых, с учетом специфики деятельности предприятия, во-вторых, неотрывно от целей предприятия на разных этапах деятельности и, в-третьих, анализируя объемы и интенсивность взаимодействия с различными партнерами.

На первом этапе подготовки к определению уровня партнерских связей необходимо правильно и четко определить специфику технологических процессов, выявить наиболее важные направления партнерства и из существующего перечня групп партнеров сформировать индивидуальный, отвечающий реалиям конкретного предприятия – объекта исследования.

На втором этапе предполагается определение значимости различных критериев и групп партнеров в зависимости от целей предприятия. Данный этап сопряжен с рядом трудностей, во многом по той причине, что на разных этапах деятельности предприятие применяет различные стратегии и, как следствие, преследует различные цели при взаимодействии с партнерами. Так, в [6] авторы утверждают, что в зависимости от стадии развития предприятия будет меняться не только стратегия маркетинга, но и структура взаимодействия с внешней средой. Авторы придерживаются мнения, что существенные различия в деятельности организации будут наблюдаться при ее нахождении в одной из пяти стадий (рис. 3), а именно:

  1. начало деятельности (создание);
  2. рост объемов производства и реализации;
  3. максимально возможное развитие (зрелость);
  4. спад активности (старость);
  5. процесс ликвидации (окончание деятельности).

На каждом из этих этапов предприятие испытывает различные трудности и риски, а следовательно, будет нуждаться в различных ресурсах для успешного ведения экономической деятельности. Кроме того, на данных этапах будут важны различные аспекты взаимодействия с партнерами.

Опираясь на данное предположение, мы предлагаем для определения значимости критериев партнерства и видов партнерства применить матрицу, учитывающую
стадию жизни предприятия (табл. 1).

Таблица 1

Матрица значимости критериев, определяющих уровень партнерских связей и групп партнеров

Заполнение данной матрицы будет зависеть, во-первых, от специфики и рынка, на котором действует предприятие (первый этап определения значимости), а во-вторых, необходимо учитывать уникальные условия, в которых находится предприятие. Естественно, что в рамках исследования заполнением должны заниматься эксперты, хорошо знающие предмет исследования.

В нашей работе мы приведем рекомендации для заполнения матрицы значимости партнерских связей.

Ричард Кох [5] в своих исследованиях предполагает, что на современном этапе развития экономики 80% результатов обеспечивает 20% наиболее значимых факторов. Автор оговаривает, что в условиях сложных процессов данное соотношение может сглаживаться, тем не менее можно предположить, что один – два фактора будут обладать значительно большей значимостью, чем все остальные.

Тот же метод применим и для оценки значимости групп партнеров. Далее предлагается принять общую значимость как критериев, так и групп партнеров за 100% (или 1 – в долях – более применимо для последующих расчетов).

И распределить ее следующим образом:

  1. для критериев оценки:
    • два наиболее важных критерия обладают значимостью 0,35 каждый;
    • два менее значимых критерия – 0,1 каждый;
    • наименее важные критерии – 0,05 каждый;
  2. для групп партнеров:
    • три наиболее важных группы – по 0,25 каждая;
    • четыре менее важные – по 0,05 каждая;
    • оставшиеся – 0,05 все вместе.

Значимость каждого партнера можно определить как долю в общем объеме взаимодействия по группе.

Далее можно перейти к расчету значения фактора. Мы предлагаем разделить расчет на три этапа.

На первом этапе необходимо рассчитать значение критерия для каждой группы партнеров. Сделать это можно, используя следующую формулу:

В качестве примера можно рассчитать уровень партнерских связей для торгового предприятия, занимающегося мелкооптовой и розничной продажей домашнего текстиля.

Сначала определяется перечень групп партнеров в соответствии со спецификой деятельности. Для исследуемого предприятия состав групп будет следующим:

  1. поставщики продукции (заводы и фабрики);
  2. поставщики информации;
  3. поставщики финансовых услуг;
  4. поставщики трудовых ресурсов;
  5. прочие поставщики услуг (в сфере рекламы, маркетинга, информирования, обеспечения офиса);
  6. посредники с правом собственности на товар;
  7. посредники без права собственности на товар;
  8. инвесторы;
  9. конечные потребители.

Далее оценим каждого партнера каждой группы по шести критериям. При этом для определения оценки по шкале мы предлагаем ряд условий.

Шкала баллов для оценки надежности:

4 балла – высоконадежные – предусматривающие от 98 до 100% исполнения обязательств;
3 балла – надежные – от 3 до 14% неисполнения обязательств;
2 балла – малонадежные – не более 15% неисполнения обязательств;
1 балл – ненадежные – Более 15% неисполнения обязательств.

Шкала баллов для оценки глубины партнерских связей:

4 балла – взаимопроникновение финансовых, производственных, информационных структур партнеров (создание совместных предприятий, холдинговых структур);
3 балла – создание механизма постоянной оценки и регулирования процесса партнерского взаимодействия, привлечение при необходимости сторонних ресурсов для поддержания стабильности процесса (в качестве примера можно привести создание на предприятии отдела, ответственного за конкретного партнера);
2 балла – создание совместной программы действий, установление совместных целей взаимодействия;
1 балл – понимание общих потребностей и совместная деятельность путем преодоления разногласий.

Шкала баллов для оценки возможности дублирования:

4 балла – постоянное наличие двух и более партнеров в определенном сегменте деятельности организации;
3 балла – возможность в кратчайшие сроки установить необходимые дублирующие связи;
2 балла – затрудненная возможность установления дублирующих связей;
1 балл – невозможность продублировать партнерское взаимодействие.

Шкала баллов для оценки долговечности партнерских связей:

4 балла – долговременные связи – постоянные связи, закрепленные договорами и длящиеся не менее 3 лет;
3 балла – среднесрочные связи с заключением договоров на срок от года до трех;
2 балла – краткосрочные с заключением договоров с организацией на срок до года и без наличия истории сотрудничества;
1 балл – случайные – представляющие собой разовые закупки у неизвестной организации.

Шкала баллов для оценки динамики партнерских связей:

4 балла – увеличение числа предприятий с высокой глубиной партнерских связей, постоянный рост эффективности партнерства, увеличение надежности связей;
3 балла – улучшение за исследуемый период хотя бы трех из пяти критериев партнерских связей при отсутствии отрицательной динамики со стороны двух других (из расчета исключается, собственно, динамика);
2 балла – изменение в сторону улучшения хотя бы одного критерия при отсутствии общей отрицательной динамики;
1 балл – отсутствие положительной динамики в отношении партнерского взаимодействия.

Для оценки эффективности партнерских связей необходимо произвести расчет по формуле:

Тогда шкала баллов для оценки эффективности будет выглядеть следующим образом:

4 балла – 0 ≤ ЭПС ≤ 0,05;
3 балла – 0,05 < ЭПС ≤ 0,1;
2 балла – 0,1 < ЭПС ≤ 0,2;
1 балл – 0,2 < ЭПС ≤ 1.

Результатом такой оценки будет являться ряд таблиц, количество которых соответствует количеству групп партнеров (табл. 2).

Таблица 2

Значения критериев партнерских связей для группы «поставщики продукции»

Аналогичным образом определяются значения критериев во всех группах партнеров и составляется сводная таблица значений (табл. 3)

Таблица 3

Сводная таблица оценки критериев по группам

Далее необходимо рассчитать значение каждого критерия для всех групп партнеров:

Значимость групп партнеров будет зависеть от стадии жизненного цикла предприятия (табл. 4). Анализируемое предприятие находится на стадии роста и для него можно предложить следующие параметры значимости:

Таблица 4

Значимость групп партнеров на стадии роста

Подставим значения из табл. 3 и 4 в формулу (3), результаты представлены в табл.5

Таблица 5

Значение критериев уровня партнерских связей в целом по предприятию

В завершении расчета надо рассчитать значение уровня партнерских связей с учетом значимости того или иного критерия:

Для исследуемого предприятия мы предлагаем следующую значимость по критериям (табл. 6).

Таблица 6

Значимость критериев уровня партнерских связей на стадии роста

Подставим эти значения в формулу (4) и получим:

Значение фактора в 2,81 свидетельствует о том, что в целом по предприятию взаимодействие с внешней средой происходит на хорошем уровне, однако необходимо дальнейшее улучшение.

Многоступенчатый уровень расчетов позволит определить значения критериев для отдельных групп партнеров, а также значения различных критериев, определяющих уровень партнерских связей. Это позволит руководителям предприятия получить полное представление о «тонких» местах процесса взаимодействия с внешней средой и эффективно принимать управленческие решения, основываясь на полученных расчетах.

Тем не менее определить уровень партнерских связей можно сразу. Для этого необходимо расписать формулу (4):

Отметим, что полученные в результате значения будут лежать в пределах от 1 до 4. При этом «4» будет являться наилучшим показателем.

Данный расчет применим не только в рамках определения уровня конкурентоспособности, но и как самостоятельное исследование, позволяющее определить качество взаимодействия с поставщиками, потребителями и посредниками.

Литература

1. Uilson A., Charlton K. Partnership for distribution channels // MarketingWeek. – 1997. – № 5.
2. Сковронек Ч., Сариуш-Вольский З. Логистика на предприятии. – М., 2004.
3. Юридический энциклопедический словарь. – М., 2006.
4. Фасхиев Х.А. Оценка экономической эффективности, качества и конкурентоспособности изделий машиностроения // Машиностроитель. – 2000. – № 5.
5. Кох Р. Принцип 80/20 / Пер. с англ. – Мн., 2002.
6. Чейз Р.Б., Джейкобз Ф.Р., Аквилано. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2007.

Также по этой теме: