Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Конкурентоспособность    Стратегия со-конкуренции на разных этапах развития бизнеса компании «Унция»

Стратегия со-конкуренции на разных этапах развития бизнеса компании «Унция»

Стратегия со-конкуренции на разных этапах развития бизнеса компании «Унция»

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2008

Шаталов А.И.,
Широкова Г.В.,
канд. экон. Наук

Концепция со-конкуренции (coopetition) была разработана Бранденбургером и Нейлбаффом в середине 1990-х годов [3, 4]. Если раньше конкуренция и сотрудничество  рассматривались как две противоположных стороны континуума, то сейчас успех фирмы часто определяется её способностью одновременно реализовывать как конкурентные стратегии, так и стратегии, направленные на сотрудничество [8]. Обычно примеры партнёрства между компаниями-конкурентами рассматриваются в свете развития высокотехнологичных рынков, где издержки на производство новых продуктов часто очень высоки, что подталкивает компании к совместным расходам, прежде всего в области исследования и разработок. Отмечается, что сотрудничество является наиболее дешёвым способом для конкурентов при получении новых технологий и доступа к рынку [6]. Пример компании «Унция» демонстрирует, что со-конкуренция даёт новым предприятиям на российском чайном рынке не только возможность выжить в условиях конкуренции, но и может обеспечить рост, развитие и усиление рыночных позиций.

Владельцы сети «Унция»(1) перед тем, как заняться новым бизнесом, выделили следующие критерии организации нового дела. Во-первых, новый бизнес должен быть нишевым для того, чтобы снизить влияния финансового ресурса на успешность деятельности компании и иметь  возможность развивать другие ресурсы, влияющие на исход конкурентной борьбы в пользу компании. Во-вторых, принципиально интересен быстрорастущий бизнес, увеличение оборотов в котором составляло бы 500–1000% в течение нескольких лет. В-третьих, бизнес должен был быть организован на развивающемся рынке, не был абсолютно монолитен и позволял бы пробовать и развиваться в разных направлениях, создавать больше одного центра прибыли. В-четвёртых, было интересно такое рыночное пространство, на котором стала бы возможной реализация принципиально новой бизнес-модели для российского рынка.

Поиск натолкнул учредителей на идею создания сети магазинов, торгующих элитными сортами чая. Данный вид бизнеса соответствовал всем ключевым критериям: монопродукт, чёткое позиционирование, новый вид бизнеса, в котором нет сложившейся бизнес-модели, рынок большой — чай пьёт 96% населения России [13].


 (1) Авторы выражают благодарность генеральному директору и основателю компании «Унция» за помощь, оказанную при подготовке данной статьи.


Первый этап развития бизнеса

На момент создания компании «Унция» (2002 г.) в Петербурге и Москве действовала только одна сеть, специализирующаяся на торговле развесным чаем — финская компания «Форсман». Это была сеть небольших прилавочков, обычно внутри супермаркетов. Специализированных магазинов в Петербурге на тот момент не было вообще, а в Москве было только два.

Специфика чайного бизнеса такова, что транспортировка продукции паллетами очень дорога. Поэтому перевозка чая осуществляется исключительно контейнерами, а чтобы осуществлять подобные поставки, компании должны иметь значительные объёмы сбыта и закупок. В связи с этим на тот момент в Петербурге действовало только две компании, занимавшиеся оптовыми поставками чая, осуществляя закупки в Европе. Они поставляли чай в Петербург, сбывали его самостоятельно в розницу, продавали оптом другим компаниям, функционирующим на рынке чая, но не достигшим к тому моменту необходимого объёма торговли для осуществления   самостоятельных закупок. Компания «Унция» тоже была вынуждена работать с одной из компаний, занимающихся оптовыми поставками. Таким образом, игроки на чайном рынке Санкт-Петербурга реализовывали стратегию со-конкуренции. Небольшие компании, занимающиеся розничной торговлей, были вынуждены вступать в партнёрские отношения со своими конкурентами, имеющими достаточный объём для осуществления розничных поставок. Крупные компании, ориентированные прежде всего на оптовые поставки чая, активно взаимодействовали с мелкими компаниями для увеличения объёмов сбыта и получения экономии от масштабов. Игроки постарались по возможности снизить конкуренцию внутри отрасли, понимая взаимозависимость всех участников. Это соответствует концепции поведения компаний, относящихся к одной стратегической группе, сформулированной в работе [5]. Схема сети создания ценности (net value) [3] для компании «Унция» в начале её деятельности выглядит следующим образом:

Компания была ориентирована только на удовлетворение потребностей своих покупателей в ритейловых магазинах, которых постепенно становилось все больше. При этом «Унция» была вынуждена выстраивать партнёрские отношения с конкурентами, которые становились и поставщиками продукции для «Унции».

Такое взаимодействие представлялось стратегически довольно логичным. Для компании «Унция» это был единственный способ получать продукцию для продажи по разумной цене. Компании-поставщики, работая с большим количеством компаний, занимающихся сбытом продукции, получали значительные выгоды от экономии на масштабе, имея возможность возить всё более крупные партии. Таким образом, компания оказалась вовлечена в два типа взаимоотношений со своими непосредственными конкурентами (прямо по М. Бенгтссону и С. Коку). С одной стороны, большинство компаний, занимающихся только розничной торговлей, являлись конкурентами для «Унции». С другой стороны, с поставщиками её связывали отношения, подходящие под понятие со-конкуренция [2].

Однако, несмотря на взаимную заинтересованность игроков друг в друге, поставщики не стремились к установлению прочных связей, долгосрочных партнёрских отношений с «Унцией» и другими компаниями, ориентированными на розничную торговлю чаем. Компании-поставщики оценивали сложность замены одного дистрибьютора другим как невысокую, а следовательно, и свою зависимость от партнёров как слабую. В то же время зависимость «Унции» от поставщиков в тот момент была высокой.

Добавленная ценность [4] любой компании, осуществлявшей розничную торговлю чаем, оказалась довольно низкой. Возникла несимметричная зависимость партнёров [7]. Компания воспринималась её поставщиками как дистрибьютор «один из многих», успех или провал, существование или уход которого с рынка никак не отразится на работе по оптовым поставкам чая.

Оптовики в тот период времени видели основное преимущество в доступе к материальным ресурсам, которым они обладали за счет значительных объёмов закупок. При этом компании не стремились к поиску других конкурентных преимуществ, развитию своих ключевых компетенций, созданию сильного бренда, формированию лояльности у потребителей и партнеров. Рынок чая в тот момент зарождался и, по мнению Сергея Николаева, одного из основателей компании «Унция», был нецивилизован. Воспри- нимаемая поставщиками низкая добавленная ценность компаний, осуществляющих розничные продажи, ассиметричная зависимость между партнёрами делали возможным установление поставщиками собственных правил и их произвольное одностороннее изменение, не учитывающее пожелания клиентов и часто противоречащее  принятой в бизнесе этике. Неэтичное поведение основного поставщика и партнёра, активно нарушающего сформулированные правила игры, стало дополнительным стимулом для скорейшего роста компании «Унции», её последующей вертикальной интеграции, осуществления  самостоятельных закупок и поставок напрямую из-за рубежа.

Стратегия компании «Унция»

В основе бизнеса лежит концепция «доступной роскоши», которая основывается на трёх основных принципах:

  1. Качество. На качестве не экономят. Например, чистые чёрные сорта компания закупает на аукционах в Индии и Цейлоне, в то время как конкуренты на рынке премиальных сортов осуществляют закупки через Германию, проигрывая по свежести полгода-год.
  2. Особая атмосфера. Важный момент – особая атмосфера в магазинах. Руководство компании считает, что покупатель на всех этапах совершения покупки должен получать подтверждения того, что он приобретает продукт особого, высокого класса. Поэтому так много внимания уделяется деталям — дизайн магазина, высокий уровень сервиса, специальная эксклюзивная упаковка, вручную надписанный пером пакетик с чаем, газета «Чайный листик» для каждого покупателя. Благодаря этому каждый второй покупатель приходит в «Унцию» снова, о чём свидетельствует статистика по фирменным дисконтным картам.
  3. Особый подход к обслуживанию. Для этого в компании разработан комплекс мероприятий по работе с персоналом. Строгий отбор, обучение, экзамены на знание чая, тренинги, специальные программы мотивации и развития. Для передачи опыта в настоящий момент существует обязательная сертификация управляющих магазинами и специальные программы обучения для продавцов. Согласно опросам потребителей, сейчас сервис занимает 1-2 места среди других факторов привлекательности магазинов [13].

Все три компонента позволили создать сильный узнаваемый бренд «Унция». Внимательное отношение к потребителю, его обслуживанию, дисконтные карты, большой выбор продукции высшего качества, дополнительные атрибуты шарма выработали у потребителей лояльность к бренду «Унция». Эти факторы сформулировали в сознании потребителей чёткое представление о добавленной ценности, которую им предоставляет компания .

Выбранная стратегия обеспечила компании чёткое позиционирование в умах потребителей. Общая привлекательность рынка чая в России, его потенциально быстрый рост, незначительное количество компаний, занимающихся реализацией чая, возможность создания сети,  занимающейся торговлей элитным чаем — всё это сформировало нишу, которую компания смогла занять. Различные элементы концепции сложились у потребителей в довольно ясное восприятие «Унции» как торгующих элитным чаем бутиков, довольно доступных для широких слоёв населения. Согласно Дж. Барни, «компания получает конкурентное преимущество, если она реализует создающую ценность стратегию, которая одновременно не реализуется одним из текущих или потенциальных конкурентов» [1]. Описанная выше концепция позволила фирме дифференцироваться от конкурентов.

Р. Рамельт отмечает, что «конкурентная позиция фирмы определяется сочетанием её уникальных ресурсов и отношений» [10]. В случае с компаниями, выступавшими в начале поставщиками для «Унции» и имевшими более сильную конкурентную позицию, произошла, вероятно, неверная оценка собственных преимуществ. Способными создавать ценность являются ресурсы, которые не существуют отдельно от фирмы [9]. Доступ к материальным ресурсам рассматривался поставщиками как основополагающее преимущество над конкурентами. Однако такой ресурс никак нельзя было назвать уникальным и обладающим несовершенной мобильностью. Он не мог лежать в основе долгосрочного конкурентного преимущества. В то же время «Унция» создала сильный бренд с ключевыми компетенциями в области сервиса, которые позволили компании успешно дифференцироваться и завоевать устойчивую конкурентную позицию. Дальнейшее развитие бизнеса «Унции» позволило расширить бизнес и получить доступ к материальным ресурсам, лишив таким образом прежних поставщиков их конкурентного преимущества.

Диверсификация компании

К январю 2004 г. стало ясно, что стратегия развития сети специализированных магазинов, торгующих чаем сортов супер-премиум в Санкт-Петербурге, будет успешно выполнена. Было создано 4 прибыльных магазина и внедрена система управления сетью, которая легко разрасталась до 20 магазинов.


(1) Под созданием ценности для потребителя понимается способность компании предлагать потребителю воспринимаемую сравнительную ценность выше, чем у конкурентов [11].


Также стало ясно, что количество магазинов, которое целесообразно строить в Петербурге, ограничивается 15-20. Тогда руководство фирмы решило найти новые возможности для развития бизнеса.

Прежде всего компания вышла на сегмент «HoReCa» (поставки чая в отели, рестораны, кафе). Было решено сконцентрироваться на верхнем ценовом сегменте, так как компания продавала высококачественный чай, а имидж компании оценивался рестораторами с точки зрения уже существующих розничных магазинов. При этом направление «HoReCa» не конкурировало с розницей.

Позднее компания получила предложение из Новосибирска об открытии в этом городе магазина «Унция». Менеджментом был разработан франчайзинговый пакет. Несмотря на то что потенциальный франчайзи из Новосибирска отказался от участия в проекте, компания представила разработанный пакет на выставке в Москве. В 2005 г. был открыт первый магазин по франшизе. Сейчас у компании 20 подобных магазинов в 15 городах России. При этом темпы сокращаться не будут, так как по условиям контракта франчайзи должен открывать один магазин на 300 тыс. населения за последующие полтора года.

Постепенно рост объёмов продаж позволил компании заняться прямыми поставками из Китая и Индии. Компания начала заниматься оптовыми продажами (это подразделение было выделено из дивизиона «HoReCa»). Для этого направления была создана торговая марка «Товарищество чаеторговцев», чтобы не размывать бренд «Унция». Новый 4дивизион начал заниматься продажей развесного чая специализированным магазинам. Развесной чай оказался востребован в регионах. С осени 2006 г. оптовые продажи охватили 40 городов.

Развитие нескольких направлений обеспечило быстрый рост объёмов закупок компании. Удалось добиться того, что несколько направлений поддержали друг друга, что позволило компании вертикально интегрироваться, вернуться к источникам ресурсов, заняться оптовыми поставками самостоятельно, отказавшись от сотрудничества с ненадёжными поставщиками. Так компании, занимавшиеся оптовыми поставками чая в Санкт-Петербург, потеряли крупного и растущего партнёра, приобретя взамен сильного конкурента. Более широкий взгляд на игру, нежелание ограничивать себя только ритейлом позволило компании решить как тактическую задачу быстрого роста объёма продаж компании, так и стратегическую — обретение независимости от поставщиков. Компания стремилась минимизировать издержки на совершение трансакций [12], которые в случае работы с недобросовестными поставщиками заметно возрастали. Поэтому компания приняла решение осуществлять операции по закупке и транспортировке продукции самостоятельно, постепенно снижая издержки за счёт экономии от масштабов.

В ходе последовательного развития компании «Унция» сначала получает преимущества от стратегии дифференциации, а впоследствии, по мере осуществления самостоятельных оптовых закупок, компания начинает извлекать преимущества от экономии на издержках.

В начале конкурентное преимущество компании базировалось на реализации ключевых компетенций в предоставлении обслуживания высшего качества, что постепенно привело к созданию бренда. По мере роста компании и перехода к самостоятельным закупкам компания получила дополнительные конкурентные преимущества от доступа к более дешёвым ресурсам (без наценки поставщиков) и от экономии на масштабах за счёт увеличения объёмов закупаемой продукции. Об успешности реализуемой стратегии свидетельствуют темпы роста объёмов продаж, который составляет примерно 70–75% в год. Если в 2002 г. «Унция» имела магазин с оборотом 350 тыс. долларов в год, то в 2006 г. объём продаж составил примерно 3,8 млн долл., в 2007 г. — около 5 млн долл. Планируется за 5 лет добиться увеличения оборотов компании до 40 млн долл. в год.

И вновь со-конкуренция
Закупая чай напрямую в Индии и Китае, компания стала сама выступать в роли поставщика ресурсов для предприятий, не имеющих достаточного объёма сбыта, чтобы осуществлять самостоятельные закупки. Таким образом, стратегии со-конкуренции осталась актуальной. Развитие рынка чая в России приводит к его большей цивилизованности. Пройдя сама через сложные отношения с поставщиком, «Унция» старается выстраивать корректные отношения с клиентами. «Унция» имеет чётко прописанные правила взаимодействия с партнёрами во всех сферах [13]. Чёткость, прозрачность и стабильность установленных правил работают на деловую репутацию и делают партнёрские отношения с другими компаниями простыми и ясными.

Текущая сеть создания ценности для компании «Унция» может быть представлена следующим образом:

Реализация стратегии «со-конкуренция» сильно изменила структуру взаимодействия со многими конкурентами, которые стали партнёрами «Унции» и её клиентами. Компании, работающие по франчайзинговой лицензии «Унции», также могут считаться её клиентами в отношении закупки чая. Ещё одной, новой группой клиентов стали торговые сети и супермаркеты, в которых компания торгует своей фасованной продукцией.

Заключение
Проведенный анализ демонстрирует, каким образом реализуется стратегия со-конкуренции на российском чайном рынке. На первом этапе развития фирме пришлось прибегать к сотрудничеству с непосредственными конкурентами, для получения возможности в принципе осуществлять закупки по разумной цене и существовать. Однако чёткое позиционирование, создание сильного бренда с ярко выраженной добавленной стоимостью для покупателя, развитие различных направлений бизнеса позволило компании перейти к системе прямых закупок и отказаться от работы с прежними поставщиками. Тем не менее компания «Унция» продолжает использовать стратегию со-конкуренции, выступая поставщиком для многих компаний, работающих на том же рынке. Сильный бренд защищает компанию, а сотрудничество с другими, небольшими компаниями увеличивает объём продаж и обеспечивает экономию на масштабе.

Литература
1. Barne y J.B. Strategic Factor Markets; Expectations, Luck, and Business Strategy //Management Science, 1986. 32. р. 1231–1241.
2. Bengtsson M. and Kock S. (1999) Cooperation and competition in relationships between competitors in business networks. Journal of Business & Industrial Marketing. 3 (14), p. 178-193.
3. Brandenburger Adam M. and Nalebuff Barry J. (1996) Co-opetition: A Revolutionary Mindset that Combines Competition and Cooperation. Currency Doudleday.
4. Branden burger Adam M. and Nalebuff Barr y J. (1995) The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy. Harvard Business Review, July-August, p. 57-71.
5. Caves R. and Porter M.E. (1977) From entry barriers to mobility barriers: conjectured decisions and contrived deterrence to new competition. Quarterly Journal of Economics, 91, p. 241-67.
6. Hamel G., Doz Y.L. and Prahalad С.K. (1989) Collaborate with Your Customers and Win. Harvard Business Review, 67 (1), p. 133-140.
7. Heide Jan B. and Ann S. Miner (1992) The shadow of the Future: Effects of Anticipated Interaction and Frequency of Contact on Buyer-Seller Cooperation. Academy of Management Journal, 35 (2), p. 265-291.
8. Lado A.G., Boyd N.G. and Hanlon S.C. (1997) Competition, Cooperation and the Search for Economic Rents: A Syncretic Model. The Academy of Management Review. 22 (1), p. 110-141.
9. Madhok, Anoop and Ste phen B. Tallman (1998) Resources, Transactions and Rents: Managing Value Through Interfirm Collaborative Relationships. Organization Science, 9 (3), p. 326-339.
10. Rumelt R.P. (1984) Towards a strategic th eory of th e firm. Competitive Strategic Management, p. 556-570.
11. Tournois Laurent (2004) Creating Customer Value: Bridging Theory and Practice. The Marketing Management Journal, 14 (2), p. 13-23.
12. Williamson O.E. (1975) Markets and Hierarchies. Analysis and antitrust implications. New York: Free Press.
13.Материалы сайта www.chayinfo.ru.

Также по этой теме: