Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Каналы сбыта    Управление закупками как инструмент повышения устойчивости промышленного предприятия в рыночной среде

Управление закупками как инструмент повышения устойчивости промышленного предприятия в рыночной среде

20.04.2015

Управление закупками как инструмент повышения устойчивости промышленного предприятия в рыночной среде

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №3 год - 2011

Плещенко В.И.,
к. э. н.,
начальник управления
ФГУП «Гознак»

Абсолютное большинство из числа современных промышленных предприятий занимает промежуточное положение в существующих цепях поставок, являясь субъектами B2B сектора экономики. Это означает, что они не имеют прямых каналов взаимодействия с непосредственными потребителями конечного продукта и получают информацию о складывающейся на рынке ситуации посредством торговых компаний, либо промышленных потребителей, являющихся высшими звеньями в действующей цепи поставок.

Повседневная деятельность промышленных предприятий связана с необходимостью постоянного поиска средств и методов противодействия действующим на рынке конкурентным силам (воздействие как со стороны потребителей и прямых конкурентов, так и со стороны поставщиков ресурсов). При этом крупное промышленное предприятие само по себе обладает большим рыночным потенциалом, поэтому может стимулировать и развивать конкуренцию среди собственных поставщиков. Указанные субъекты рынка: поставщики, потребители и прямые  конкуренты формируют внешнюю среду предприятия. Кроме того, рассматривая внешнюю среду, нельзя забывать о влиянии на ситуацию такого игрока, как государство.

Понятно, что функционирование промышленных предприятий существенным образом определяется воздействием на него внутренней и внешней среды, причем имеют место факторы, специфичные именно для промышленности как сферы экономики.

Из числа внутренних факторов следует отметить, прежде всего, особенное рыночное поведение, присущее промышленным предприятиям. В частности, им свойственен особый консерватизм, нацеленность на стабильные, долгосрочные отношения как с потребителями, так и с поставщиками. Это связано с необходимостью планирования производственного процесса, постоянной потребностью в сырье и материалах для обеспечения непрерывной работы производственного оборудования [1]. Кроме того, функционирование технологических комплексов связано с соблюдением требований промышленной безопасности, охраны труда и здоровья персонала, а также населения окружающих территорий. Таким образом, степень ответственности лиц, принимающих решения, весьма велика, что заставляет их тщательно анализировать ситуацию перед принятием управленческих решений.

Кроме того, причиной возникновения подобной модели поведения является действие такого специфичного фактора, как цена замещения. Под ценой замещения подразумеваются дополнительные затраты предприятия на переподготовку персонала, закупку оборудования, оплату технической помощи при перестройке производства, затраты на проверку качества и надежности продукции, заменяющей традиционно используемую [2].

Значимость цены замещения для производственных предприятий намного выше, чем для других хозяйствующих субъектов. К примеру, если мы рассмотрим торговое предприятие, то можем констатировать, что оно способно без особых проблем изменить ассортиментный ряд в случае необходимости, а при отсутствии на складе какой-либо позиции или группы ассортимента перераспределить товары в торговом зале, либо заполнить пространство товарами-субститутами. Промышленное предприятие, по вышеуказанным причинам, подобной степенью гибкости не обладает.

Зачастую значение цены замещения весьма велико, а вероятная выгода от использования товаров-субститутов не столь очевидна для лиц, принимающих решения. Следствием является неизбежное сужение круга контрагентов, с которыми взаимодействует предприятие, потребление материальных ресурсов, не имеющих апробированных в производственных условиях альтернатив.

В результате кажущаяся стабильность несет в себе потенциальную угрозу, поскольку никто не может гарантировать, что приемлемые условия поставки будут сохраняться поставщиком-монополистом бесконечно долго. Помимо этого нельзя исключить и другие риски, такие как возможные аварии, забастовки и прочие форс-мажорные обстоятельства, которые могут помешать монопольному поставщику осуществить отгрузку необходимого товара.

Таким образом, в предельном случае речь идет о прямой угрозе экономической безопасности предприятия. Минимизировать вероятность развития событий по негативному сценарию можно, имея запасные варианты, т. е. осуществив диверсификацию каналов снабжения. В связи с тем, что производить закупку товарно-материальных ценностей у одного поставщика крайне рискованно, рекомендуется приобретать каждую группу товаров у 2–3 поставщиков, что существенно уменьшит возможность монополиста диктовать свои условия, снизит риск несвоевременной поставки и создаст здоровую конкуренцию между поставщиками [3].

В части внешних факторов в первую очередь необходимо упомянуть давление рыночных сил, особенно со стороны верхних «соседей» по цепи поставок. В настоящее время от нижестоящих поставщиков все активнее требуют формулирования четкой и внятной стратегии развития, наличия сертификатов соответствия международным стандартам, мероприятий по постоянному улучшению деятельности. Необходимо отметить, что добровольные по своей сути международные стандарты на практике становятся новым инструментом в конкурентной борьбе на мировом рынке в условиях глобализации [4].

Основным результатом внедрения систем менеджмента качества является так называемый «эффект цепи», заключающийся в том, что крупные потребители, предъявляя к своим деловым партнерам жесткие требования в отношении менеджмента качества, экологического менеджмента, обеспечения безопасности, прозрачности и ответственности бизнеса, оказывают существенное влияние на развитие рыночной среды. Озвучивая указанные требования, потребители активно стимулируют партнеров, нацеливают их на совершенствование своей деятельности. В то же время достижение уровня развития, необходимого для соответствия сертификационным требованиям, требует усовершенствования материально-технической базы, т. е. инвестирования денежных средств в обновление основных фондов предприятия.

Отметим, что в настоящее время далеко не каждое предприятие обладает достаточным объемом собственных средств для финансирования инноваций, соответственно, возникает необходимость получения кредита. Однако получение банковских кредитов сопряжено с проверкой соблюдения заемщиком ряда требований, одним из которых является прозрачность, понятность и обоснованность финансовых затрат, осуществляемых предприятием. Кроме того, прозрачность и системность закупок является одним из требований международных стандартов серии ISO 9000, сертификация по которой в современных условиях является важным условием участия в конкурентной борьбе на рынке.

Определяя приоритеты развития предприятия, надо учитывать, что прямые конкуренты также постоянно совершенствуют свою деятельность. Естественно, что данное ощущение заставляет промышленное предприятие активнее искать дополнительные резервы с целью повышения эффективности, работать над снижением производственных и административных издержек. В этой связи следует заметить, что из трех основных конкурентных стратегий промышленных предприятий, выделенных видным американским ученым-экономистом Майклом

Портером, таких как стратегия низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия оптимальных издержек (или стратегия концентрации), две ставят во главу угла достижение лидерства по издержкам в отрасли [5].

Известно, что помимо производственно-технологических и организационных мероприятий большой потенциал приобретения конкурентных преимуществ путем снижения издержек заключен в оптимизации закупок как процесса, оказывающего существенное влияние на себестоимость готовой продукции предприятия.

По некоторым данным, возможность оптимизации финансовых затрат промышленных  предприятий на 50% зависит от состояния вопроса сотрудничества с поставщиками [3]. Таким образом, получается, что существенная часть издержек формируется посредством закупаемых товаров и услуг, в частности, по данным годового отчета ОАО «АВТОВАЗ» за 2009 г. затраты на сырье, материалы и комплектующие составили 70% от себестоимости готовой продукции [6].

И наконец стоит упомянуть о воздействии государства как части внешней среды. Естественно, что государство, являясь крупнейшим потребителем в экономике, оказывает большое влияние на формирование рынка. Помимо государственных закупок в чистом виде существенную роль также играет спрос на товары, формируемый корпорациями с различной степенью государственного участия.

В принципе, несмотря на серьезные и обоснованные нарекания, высказываемые в адрес системы государственных закупок, следует отметить и позитивную (особенно в стратегическом плане) роль происходящих событий. Так, благодаря закону от 21.07.2005 № 94–ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ и оказание услуг для государственных нужд» положено начало контролю гражданского общества над закупками, налажена работа надзорных и контрольных органов государства (ФАС, Генеральная прокуратура, Счетная палата),  формируются корпоративная культура конкурентных закупок и судебная практика разрешения спорных вопросов.

Кроме того, не стоит забывать, что государство еще является третьей стороной в корпоративных спорах, формируя судебную систему. Успешная защита интересов предприятия в суде зависит от ряда факторов. Одним из важных обстоятельств, влияющих на принятие арбитражными судами решений при рассмотрении конкретных дел с участием хозяйствующих субъектов, является то, насколько тщательно контрагент до совершения сделки подошел к вопросу выбора партнера, для этого оценивается, насколько должной была степень осмотрительности и осторожности  предприятия при принятии решения о подписании договора [7].

В итоге, рассмотрев различные стороны хозяйственной деятельности предприятия и факторы, влияющие на принимаемые управленческие решения, заключаем, что в каждом случае затрагивается вопрос организации и осуществления процесса закупок на предприятии, особенно в части отбора и построения отношений с поставщиками. Получается, что решение вопросов, связанных с организацией закупок, необходимо для прохождения сертификации и получения банковских кредитов, для соответствия требованиям клиентов и противостояния конкурентам, для эффективного управления издержками и обеспечения прибыльности бизнеса, а также для судебной защиты контрактов.

Важность закупочной деятельности на современном этапе развития экономики подчеркивается тем обстоятельством, что процессным подходом к управлению закупки отнесены к основным бизнес-процессам предприятия, т. е. процессам, непосредственно участвующим в формировании стоимости продукта и добавляющим его ценность для конечного потребителя [8].

Исходя из вышеизложенного становится понятно, почему вопросам осуществления закупочной деятельности уделяется особое внимание известными производителями во всем мире, и это находит свое отражение в стратегии компаний.

В частности, фирма Bosch ставит своей целью интенсивные и долгосрочные отношения с поставщиками для достижения наилучших показателей качества и эффективности [9]. Компания Panasonic стремится к выбору поставщиков на базе справедливой конкуренции, учитывая в процессе принятия решений такие моменты, как гарантии необходимого качества, контроль воздействия на окружающую среду, современные технологии и возможности развития, точность выполнения сроков поставок, информационная безопасность и др. [10].

Современный взгляд на отношения с поставщиками, описанный, к примеру, в книге зарубежного исследователя проблемы, доктора наук Штефана Вагнера, предполагает активное управление массивом поставщиков (существуют и применяются такие концепции, как воспитание поставщиков, интеграция поставщиков и др.), развитие взаимовыгодного партнерства, основанного на системном подходе и тщательном анализе рыночной ситуации [11].

Позитивный результат от внедрения современных методов работы с поставщиками может быть весьма существенен. Например, ОАО «КАМАЗ» в кризисном 2009 г. за счет снижения закупочных цен и внедрения альтернативных поставщиков получило экономию в размере 1251 млн рублей [12]. Причем экономия денежных средств при осуществлении закупочной деятельности является важным, но не единственным эффектом для промышленного предприятия. Помимо прочего предприятие повышает свой качественный уровень, формирует позитивный имидж на рынке, увеличивает свою инвестиционную привлекательность. Все вышеуказанное в совокупности оказывает позитивное воздействие на устойчивость промышленного предприятия к колебаниям рынка.

Таким образом, в современных условиях управление закупками становится дополнительным резервом для ускорения развития и повышения конкурентоспособности для промышленного предприятия. Можно с достаточной долей уверенности сказать, что качество организации и управления закупочным процессом является одним из базовых критериев оценки эффективности предприятия в целом.

Используемые источники
1. Юлдашева О. Промышленные покупатели : виды, характеристики, сегментация // Новости электротехники. – 2005. – № 2 (32).
2. Денисова А.М., Уляхин Т.М. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия : аспекты качества / Под науч. ред. д-ра экон. наук проф. А. Л. Денисовой. Тамбов : Издательство ТГТУ, 2006. – 120 с.
3. Гришин А.В. Централизованное снабжение в производственных холдингах // Национальная металлургия. – 2007. – № 2.
4. Дайман С.Ю. Системы экологического менеджмента в Российской Федерации : от  информирования заинтересованных сторон к внедрению и сертификации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.14000.ru/articles/progress.php.
5. Портер М. Конкуренция / пер. с англ. – М. : Вильямс, 2005. – 608 с.
6. Годовой отчет Открытого акционерного общества «АВТОВАЗ» за 2009 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.lada.ru/images/annuals/annual_2009.
7. Циванюк С.К. Осмотрительность при выборе контрагента : как ее проявить и документально подтвердить // Промышленность: бухгалтерский учет и налогообложение. – 2010. – № 7.
8. Кирисов С.В. Теория и практика применения процессного подхода к управлению качеством деятельности организации : Монография. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. – 80 с.
9. Сайт фирмы Bosch. – http://www.bosch.ru/language1/company/supplierrelations/index.html.
10. Сайт фирмы Panasonic. – http://www.panasonic.ru/about/procurementactivity/.
11. Вагнер Ш.М. Управление поставщиками. – М. : КИА центр, 2006. – 128 с.
12. Годовой отчет ОАО «КАМАЗ» за 2009 год. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.kamaz.ru/download/otchet2009.

Также по этой теме: