Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Маркетинг в непроизводственной сфере    Особенности стратегии сбыта и дистрибъюции услуг

Особенности стратегии сбыта и дистрибъюции услуг

Особенности стратегии сбыта и дистрибъюции услуг

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №4 год - 2004

Новаторов Э.В.

В России иза рубежом спрос на самые разнообразные услуги коммерческого и некоммерческогохарактера неуклонно растет с одновременным возникновением так называемых фирм «сервис-провайдеров», предоставляющих эти услуги. Попрогнозу американского бюро статистики, к концу 2005 г. соотношение междусектором услуг и производственным сектором составит в этой стране 77 к 20%,оставляя всего лишь 3% добывающему сектору [11]. Вероятно, по этой причине узарубежных практиков сферы услуг стала возникать потребность в знаниях поэффективному маркетингу своих услуг, а в ответ на эти потребности вакадемических кругах за рубежом сформировалась дисциплина «маркетинг услуг».

Обзорроссийских маркетинговых журналов позволяет сделать обнадеживающий вывод о том,в России также обратили пристальное внимание на маркетинг услуг.Заинтересованный исследователь, пролистав годовую подшивку любогомаркетингового журнала, сможет обнаружить растущее количество статей,посвященных различным аспектам маркетинга услуг, который иногда идентифицируетсяс рубрикой «Маркетинг в непроизводственном секторе».

Несмотряна эти позитивные тенденции, анализ периодики и монографий позволяет сделатьвывод о том, что исследователями незаслуженно мало внимания уделяется тому,что, собственно, можно назвать сердцевиной теории маркетинга услуг, а именно маркетинг-миксу применительно к услугам.

Изучениелитературы показывает, что к настоящему времени наименьшее внимание российскихисследователей маркетинга услуг привлечено к стратегии каналов сбыта услуг (Place). Целью данной статьи является попытка восполнитьэтот пробел и рассмотреть особенности стратегии сбыта и дистрибьюцииприменительно к услугам, которые представляют собой нематериальный товар.

КАНАЛ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ В КОМПЛЕКСЕ МАРКЕТИНГА

Канал распределенияявляется одним из «4Р» комплекса маркетинга. Сначала фирмой создается товар наоснове изучения потребительских предпочтений отобранных целевых сегментов рынка(Product). Далее товар позиционируется на рынкеотносительно аналогичных товаров и ему назначается цена (Price).Затем фирма информирует и стимулирует купить этот товар отобранные целевыесегменты рынка (Promotion). Наконец, роль каналараспределения во всех этих мероприятиях заключается в обеспечении быстрого ибеспрепятственного доступа потребителя к товару, чтобы он смог легко его купить(Place).

Понятие Place, или «место покупки-продажи товара», впервые былопредложено Нейлом Борденом (NeilBorden) еще в конце 1940-х годов. Собственно, самНейл Борден и является автором концепции «4Р», или маркетинг-микса [1]. В его классификации задач маркетолога к ведению Placeотносятся процедуры и установки, связанные с:

1.Каналами, связывающими изготовителя и потребителей.

2.Степенью избирательности в отношении оптовых и розничных продавцов.

3.Стремлением к сотрудничеству с торговлей.

Другимисловами, решается задача по созданию эффективной цепочки сбыта и реализациитовара целевому сегменту. В специальной литературе задачи, которые присущи этойфункции, часто называют «канал», «сбыт», «дистрибьюция»,«товародвижение» и т.п.

Поопределению канал распределения — это «совокупность фирм или отдельных лиц,которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому правособственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя кпотребителю» [6]. В производственном секторе в самых общихчертах под рубрикой Place рассматриваются средипрочих такие вопросы, связанные с движением товаров, как: управление каналомсбыта (исследовательская работа, стимулирование сбыта; установление контактов,приспособление товара; устранение конфликтов между участниками канала;организация товародвижения — обработка заказов, складирование, поддержаниетоварно-материальных запасов, транспортировка); решения о методахраспространения товаров (прямая, розничная или оптовая торговля) и др.

Вповседневной жизни, выступая в роли потребителя или просто наблюдателя, можноувидеть многообразие различных типов каналов сбыта товаров материальной формы.Например, американские потребители могут купить автомобиль Volvoу дилеров у себя дома или самостоятельно на заводе в Швеции и вместе с ним напароме вернуться обратно. Мы можем купить любую мебель у розничных торговцев,кроме мебели IKEA, которую можем приобрести только на фабрике-магазине.Потребители почему-то никогда не покупают жевательную резинку, прохладительныенапитки или пиво на заводах-изготовителях. В то же время потребители покупаютпо ТВ и в Интернете, не выходя из дома и всего лишь набрав номер телефона,такие товары, как «волшебный надувной матрац», «спасательный чудо-браслет» или«чудо-пояс для похудения без движения». Эти немногочисленные примерыподтверждают многообразие самых различных креативныхстратегий сбыта товаров материальной формы.

ОСОБЕННОСТИ СБЫТА УСЛУГ

Применительнок сфере услуг большинство концепций каналов сбыта, разработанных для дистрибьюции товаров материальной формы, начинаютраспадаться как карточный домик. Услуги как товар нематериальны, неотделимы отпроизводителя, несохраняемы и не обладаютпостоянством качества. Даже по определению понятия «канал распределения»,приведенному выше, уже можно обнаружить проблему операционализациисбыта услуг как товаров. Передача прав собственности на товар при его движенииот производителя к потребителю действительно присутствует и наблюдается впроизводственном секторе. Процессы производства и потребления товара разделеныв производственном секторе. Однако в сфере услуг эти два процесса неразделимы.Услуга как товар потребляется в тот момент, когда она и производится.Соответственно, применительно к сбыту услуг начинают терять смысл, например,такие понятия, как товародвижение, двух- и трехуровневые каналы сбыта,складирование.

Другойпроблемой является непостоянство качества услуг, поскольку услуга, как правило,оказывается... живыми людьми. Материальный товар плохого качества можно вернутьпо цепочке сбыта обратно производителю, доработать, переупаковать и продатьснова. Этих процедур нельзя сделать с услугой: на платной или бесплатной основеона должна быть заново произведена полностью как новый товар.

РЕШЕНИЯ ПО СБЫТУ УСЛУГ

Главнаязадача стратегии сбыта в сфере услуг существенно не отличается от аналогичнойзадачи в производственном секторе. Целевому потребителю должен быть обеспеченнаиболее легкий и удобный доступ к производителю услуг, чтобы он мог легко ибез проблем приобрести и воспользоваться услугой.

Производительуслуг должен разрабатывать стратегию сбыта своих услуг в комплексе с другимистратегиями маркетинг-микса. Необходимо при этомответить на шесть основных вопросов, составляющих комплекс маркетинга услуг:

1. Каковыфирменный процесс обслуживания и концепция услуги?

2. В какойматериальной среде этот процесс обслуживания проходит?

3. Кто изперсонала оказывает услугу, и как персонал должен себя вести и выглядеть?

4. Каковасебестоимость услуги и ее рыночная цена?

5. Каковрекламный бюджет и других мер стимулирования сбыта?

6. Каковастратегия сбыта и реализации услуги?

Основныерешения по сбыту услуг можно условно разделить на следующие три задачи: 1)дилемма «Магомет и гора»; 2) выбор внешнего местоположения бизнес-единицы;3) решение о внутреннем местоположении оборудования.

Дилемма «Магомет и гора»

Дилемма«Магомет и гора» возникает вследствие одной из четырех характеристик услуги кактовара, которая называется «одновременное производство и потребление», или«неотделимость от источника». Главный вопрос, на который должен ответитьпроизводитель услуг, риторически может быть сформулирован как известноевыражение: «Если гора не идет к Магомету, то Магомет пойдет к горе», где в роли«Магомета» выступает производитель услуги, а в роли «горы» — потребитель.Производитель услуг должен решить: либо он идет к потребителю, чтобы продатьуслугу, либо потребитель приходит к производителю услуг, чтобы купить ее.

Первое решение— самое традиционное. Обычно потребитель приходит к производителю услуг, чтобыкупить услугу и быть обслуженным. Потребитель едет в аэропорт, идет к юристуили врачу, обедает в ресторане, смотрит фильм в кинотеатре, занимаетсяупражнениями в спортивном клубе, ремонтирует машину или бытовую технику в сервис-центре, смотрит представление в концертном зале,развлекается в ночном клубе, спит в гостинице и т.д.

Второе решение является альтернативой первому, т.е. производительуслуг приходит к потребителю, чтобы обслужить его и продать ему услугу:производитель услуг ремонтирует потребителю квартиру, приносит обеды или воду вофис, посылает потребителю курьера за срочной почтой на дом, присматривает заребенком на дому и готовит потребителя для поступления в вуз, присылает мастерадля ремонта бытовой техники, отправляет врача для решения срочных медицинских проблем и т.д.

Наконец,компромисс между двумя решениями — это комбинация первого и второго подходов. Пиццу можно съесть в пиццерии и заказать на ее дом, к врачу можносходить в поликлинику и пригласить его домой, корреспонденцию можно отправить впочтовом отделении и вызвать курьера в офис, уход за ребенком можноосуществлять в частной школе и вызывать на дом специалиста, цветы можно купитьв киоске и заказать их доставку по телефону, наконец, образование можнополучить в вузе и сидя дома в Интернете.

Во многомэти решения зависят от характера индустрии услуг и специфики производимойуслуги. Однако во многом они определяются общей маркетинговой стратегией фирмы,указывающий услуги. Например, классическим решениемсчитается, что потребитель должен ходить в супермаркет, чтобы покупатьпродукты. Недавно введенная в Санкт-Петербурге новаяуслуга «Служба 78» опровергает этот стереотип<*>. Фирма предлагаетдоставку продовольственных продуктов на дом с заказом их по телефону и черезраспространяемый по почте каталог. Единственное ограничение для потребителейзаключается в необходимости сделать покупку не менее чем на 20 евро. Этопозволяет фирме экономить на аренде торговых площадей, ограничивая свои расходына один большой склад, штате водителей и быть своеобразным оптовым торговцем,отказываясь от идеи розничной торговой услуги.

<*>В Москве уже несколько лет существует подобная служба «777».(прим. гл. редактора.).

Выбор трехальтернатив «дилеммы Магомета» часто связан с решением второй задачи стратегиисбыта, а именно с выбором внешнего местоположения бизнес-единицы.

Выбор внешнего местоположения бизнес-единицы

Некоторыезападные специалисты утверждают, что в сфере услуг есть только три главныхрецепта для успеха на рынке: 1) местоположение; 2) местоположение; и 3)местоположение [7]. Российские производители услуг, кажется, подтверждают этоттезис, вводя в бизнес-сленг понятие «проходное место», которое нередко можновстретить в разговорах, статьях и рекламах по продаже бизнеса [10].

Решениезадачи выбора внешнего местоположения предусматривает два уровня: макро имикро. На макроуровне решается, в каких регионах,областях, городах будет расположена бизнес-единица. Это решение, как правило,касается крупных производителей услуг, которые предоставляют их намеждународном или национальном уровнях, активно занимаются франчайзингомили владеют широкой сетью своего бизнеса. Например, такие крупные сетипроизводителей услуг, как гостиницы SAS-Radisson,очень внимательно выбирают не только города в России, но и районы в этихгородах, где они располагают очередную единицу своего бизнеса.

На микроуровне решение задачи внешнего местоположенияпредполагает продуманный выбор участка земли, микрорайона или даже дома иэтажа, где будет расположена бизнес-единица. Например, сеть строительныхсупермаркетов «Максидом» открыла свои торговыеединицы по географическому принципу: на юге и севере Санкт-Петербурга.Открытие третьего магазина «Максидом» на юго-западегорода позволяет заключить, что компания придерживается «компасного» подходадля размещения своих супермаркетов, и нетрудно догадаться, где будетрасположена четвертая бизнес-единица этой фирмы в городе.

Интересно,что сеть ресторанов «МакДональдс» принимает решение оразмещении своих бизнес-единиц по другому принципу,чем строительные супермаркеты «Максидом». В России «МакДональдс» продуманно размещает свои бизнес-единицы,как правило, либо у станций метро, либо в местах крупного скопления населения(супермаркеты, центр города, крупные магистрали). При этом компании частичнопришлось видоизменить свой традиционный фирменный процесс обслуживания. Если вСША компания ориентируется прежде всего на водителей,предлагая обслуживание в автомобилях, то в России она ориентируется преждевсего на пользователей метро, предлагая услугу «Макэкспресс».

Зарубежнымпримером удачного выбора внешнего местоположения может служить стратегия супермаркетовдетских игрушек «Тойз"Р"Ас». Эта сеть магазиновпоследовательно размещает свои бизнес-единицы вомногих городах США, но по двум главным критериям: 1) близость к основнойтранспортной магистрали; и 2) возле крупных торговых центров, называемых «Шопинн-молл». Такая стратегия внешнего местоположенияпозволяет компании экономить на арендной плате, существующей в «Шопинн-молл», и привлекать оттуда покупателей [9].

По мнениюспециалистов, существуют три причины для необходимости принятия решения о внешнемместоположении:

1.Расширение мощностей на существующем участке.

2.Закрытие существующих мощностей и создание новых на новом участке.

3. Поиск иоткрытие нового участка [11].

Специалистывыделяют около десяти важнейших социально-экономических факторов, околодвадцати субъективных и объективных критериев (количественно измеримых инеизмеримых) и несколько методов выбора внешнего месторасположения [5, 8, 11].Один из популярных методов выбора внешнего местоположения бизнес-единицыпоказан в Таблице.

Взвешиваниефакторов при выборе внешнего местоположения магазина, баллов

Фактор

Значимость (вес)

Выборгский р-н

Московский р-н

Центральный р-н

Арендная плата

4

3

4

2

Близость к метро

3

5

3

5

Тип здания

5

3

4

1

Транспортная

3

3

4

5

Место для парковки

4

4

5

2

Конкуренты

4

3

3

2

Итого:

 

79

89

59

Шкалаоценки факторов: 1 — неприемлемо; 2 — плохо; 3 — удовлетворительно; 4 — хорошо;5 — отлично.

Суммарныйбалл Выборгского р-на: (4 x 3) + (3 x 5) + (5 x 3) + (3 x 3) + (4 x 4) + (4 x 3) = 79.

Суммарныйбалл Московского р-на: (4 x 4) + (3 x 3) + (5 x 4) + (4 x 3) + (5 x 4) + (4 x 3) = 89.

Суммарныйбалл Центрального р-на: (4 x 2) + (3 x 5) + (5 x 1) + (3 x 5) + (4 x 2) + (4 x 2) = 59.

Решение о внутреннем местоположении оборудования

Еслистратегия внешнего местоположения решает задачу обеспечения удобного и легкогодоступа потребителей к фирме по оказанию услуг, то стратегия внутреннегоместоположения решает задачу легкости и удобства приобретения услуги. Взависимости от характера индустрии услуг стратегия внутреннего местоположениявключает в себя главным образом решения по размещению оборудования,расположению отделов, организации пространства офиса и созданию эффективной ирациональной «конвейерной линии» обслуживания клиентов.

Следуетотметить, что эти решения тесно взаимосвязаны с решениями в рамках трех другихстратегий комплекса маркетинга в сфере услуг: разработки материальной средыобслуживания, фирменного процесса обслуживания и мотивации контактногоперсонала (Physical evidence,Process, People). Главнаяцель стратегии внутреннего местоположения — это поиск оптимального сочетанияпроцесса обслуживания, материальной среды обслуживания и количестванеобходимого персонала с учетом затрат времени и технологических ограничений ивозможностей.

Удачнымсочетанием является найденный компромисс между привлекательным видом помещений,удобным для потребителя процессом обслуживания, благоприятной рабочей средойдля обслуживающего персонала, возможностью для переустройства помещения и егомодификации, рациональным использованием рабочего пространства и возможностьюэффективного управления перемещением персонала, оборудования и клиентов.

Специалистыпредлагают разрабатывать стратегию внутреннего местоположения в рамках методаOPQRST — аббревиатуры образованной из первых букв ключевых слов «цели», «люди»,«количество», «маршрутизация», «пространство» и «время» [8].

Целифирмы

Решение овнутреннем местоположении должно соответствовать стратегическим целям фирмы.Это могут быть планы диверсификации, расширения, выхода на новые рынки,продвижения новых услуг и т.п. Используя матрицу И. Ансоффа«новые—существующие рынки и новые—существующие услуги», можно условноклассифицировать цели фирмы на четыре основные стратегии: 1) глубокоепроникновение с существующей услугой на существующий рынок; 2) выход ссуществующей услугой на новый рынок; 3) разработка новой услуги длясуществующих рынков; и 4) диверсификация.

Цели фирмыдолжны сочетаться с таким понятием, как концепция услуги, или процесс услуги.Это во многом определит не только решения по внутреннему местоположению илипланированию офиса, но и такой вопрос как материальная среда обслуживания.Материальная среда обслуживания включает в себя задачи воздействия на визуальный, слуховой, обонятельный и осязательный каналывосприятия материальной среды обслуживания потребителями. Как правило, эторешения по интерьеру здания и помещений, оформлению офиса, количеству рабочегооборудования и внешнему виду персонала.

Например,американские банки часто определяют свои услуги как «экспресс-сервис» и,соответственно, используют «стерильный» и безличный интерьер помещений, нередкорасполагая свои бизнес-единицы рядом с транспортнымимагистралями подобно «МакДональдс» с услугой«обслуживание, не выходя из машины». Европейские банки, наоборот, частоопределяют свои услуги как «прием и консультирование». Соответственно,европейские банки используют в элементах своей материальной среды светлоедерево, стекло и сталь и предусматривают комфортныекомнаты для общения с клиентами, которых они часто называют не иначе, как«гости». В России здесь используется некий компромисс. Например, Альфа-банкопределяет свои услуги как «альфа-экспресс» и использует простые помещения содним консультантом и электронным терминалом для самообслуживания [12].

Люди

В рамкахэтой задачи рассматривается такой вопрос, как количество клиентов и персонала истепень их контакта между собой. Пространство фирмы услуг можно разделить надве части. Французская модель маркетинга услуг SERVUCTION называет их «видимая»и «невидимая» части обслуживания. На бизнес-сленгеэти две части часто называют front office и back office.Парки Disney World называютих «сцена» и «закулисье». «Сцена», front office, или «видимая» частьфирмы, — это место, где происходит обслуживание клиентов. Это лицо фирмы ичасть товара. «Закулисье», backoffice, или «невидимая» часть фирмы, — этовспомогательные отделы фирмы, которых потребитель никогда не видит, но безкоторых обслуживание в видимой части не может производиться.

В видимойи невидимой части фирмы работают люди, которых соответственно делят на front-line employees и просто employees, т.е. контактный персонал, который занимаетсяобслуживанием клиентов, и вспомогательный персонал. Контактный персонал,который занимается обслуживанием клиентов, в теории маркетинга услуг еще иногданазывают part-time marketer,т.е. «маркетолог по совместительству», потому что отего поведения зависят удовлетворенность клиента и успех маркетинга. Главнаязадача маркетолога при работе над задачей «люди» ипринятием решения о внутреннем местоположении заключается в том, чтобыопределить: 1. Что будет находиться в зоне видимости клиента при обслуживании?2. Сколько членов контактного персонала будут производить обслуживание? 3. Какчлены контактного персонала будут выглядеть и вести себя с клиентами?

Например,в банковской системе видимая часть обслуживания называется операционным залом.Операционный зал обычно включает в себя информационную стойку, несколькорабочих мест контактного персонала для обслуживания клиентов, мягкую мебельофисного стиля, несколько небольших диванов для ожидания и сертифицированныйкассовый узел.

Многиеамериканские банки используют альтернативную стратегию такому «классическому»подходу. Они ориентируются на потребителей на автомашинах и обслуживают их потелефону и через коммуникационную вакуумную стойку для передачи денег и чеков.Потребители видят здание банка, но не видят контактного персонала, а толькослышат его по телефону.

Еслиспецифика банковских услуг предполагает, что потребители не должны видетьбанковский back office,состоящий из спецхранилищ и похожий больше на тюрьму,то концепция японского ресторана предполагает, что потребитель должен видетьвсе: повар в присутствии клиента готовит блюда. Хотя такая концепция может бытьспорной. Вероятно, в России очень мало поваров-японцев, и иногда здесь оченьстранно наблюдать рыжеволосого русского повара, готовящего суши в японскомресторане.

Многиефирмы услуг, работающие в одной и той же индустрии, часто по-разному решаютвопрос о степени контакта персонала с клиентами. В Санкт-Петербургена Большой Морской улице напротив друг друга, буквально на расстоянии пятиметров, расположены два конкурирующих бистро — «Ориент»и «Самсон». Оказывая однородные услуги, «Самсон» «прячет» повара и кухню отглаз потребителя, оставляя лишь несколько девушек на кассах, а «Ориент» оставляет на виду у клиентов повара, кухню икассирш. Обе стратегии конкурентоспособны. Казалось бы, «Ориент»имеет преимущество, показывая клиентам чистую кухню, опрятного повара и кассиршв оригинальной униформе, так как в «Самсоне» через раздаточное окно можнозаметить неряшливого повара и нечистую кухню с несовременным оборудованием.Однако «Самсон» имеет преимущество перед «Ориентом» втом, что, убирая из видимой части повара и кухню, это бистро экономит наиздержках на современное оборудование и униформу персонала.

Эмпирическийопыт, однако, показывает неперспективность стратегииэкономии на современном оборудовании и внешнем виде персонала. Осознавая маркетинговую важность имиджа контактного персонала,Альфа-банк, например, потратил на униформу для своих сотрудников около 1 млн.долл. Менеджмент гостиницы «Орленок» в Москве изменил не только интерьер фойегостиницы, но и нанял специалиста салона красоты, который проконсультировал 15девушек фронт-офиса гостиницы о том, как ухаживать закожей лица и какой макияж подходит их униформе. В супермаркетах «Техносила» требования к консультантам торговых залов ещеболее строги: помимо опрятности и внимания к покупателям требования к продавцамвключают в себя определенные стандарты, касающиеся обуви и прически.Нарушителей этих стандартов попросту увольняют [2].

Количество

Эта задачатесно взаимосвязана с предыдущей и имеет отношение к определению пропускнойспособности при обслуживании. Во многих индустриях сферы услуг спрос, какправило, нестабилен, и это может привести либо к простаиванию «конвейернойлинии» обслуживания, либо к проблеме «очередей». Зная об этом, фирмы пооказанию услуг используют финансовые методы. Например, рестораны и авиакомпаниииспользуют стратегию «счастливых часов» в необеденноевремя и скидок на билеты в несезон. Однако вконтексте принятия решения о внутреннем местоположении необходимо принять такиерешения, которые позволили бы с помощью оптимальной организации пространства,оборудования и персонала избежать проблемы очередей и неадекватного качестваобслуживания.

Рестораны«МакДональдс» стараются выбирать места для своих бизнес-единиц с возможностью наличия места для парковкиавтомобилей и организации уличных кафе. В этой сети ресторанов всегдапредусмотрено большое наличие касс и широких прилавков. Банки, салоны красоты,медицинские центры предусматривают в своих помещениях комфортные места ожиданияс журналами или информацией о своих услугах. Некоторые фирмы услуг применяютэлектронное табло и отрывные талончики с номерами, с помощью которых пытаютсяконтролировать очереди. Организация пространства во многих современныхамериканских ресторанах предусматривает место ожидания для потребителей, вслучае если все столики заняты.

Маршрутизация

В рамкахэтой задачи принимаются решения относительно того, как будет оказыватьсяуслуга. Какие процессы, оборудование и материалы будут при этом использоваться?Будет ли клиент участвовать в самообслуживании? Например, авиакомпания Lufthansa в обслуживании своих клиентов делает ставку насамообслуживание. Клиенты сами могут найти информацию о тарифах, забронироватьместо и оплатить путешествие, не выходя из дома или офиса, зарегистрироваться ваэропорту через автоматы, в самолете самостоятельно решить, когда спать,завтракать и какое меню выбрать [3].

Другимпримером маршрутизации может служить процесс покупки товаров в мебельномсупермаркете IKEA. Этот процесс имеет свои фирменные правила и предполагает 11последовательных шагов. 1. Прочитать каталог магазина, составить список покупоки измерить свою квартиру. 2. Приехать в супермаркет и вписать в «лист покупателя»названия заинтересовавших товаров. 3. При желании сдать детей в «игровуюкомнату». 4. Потрогать и попробовать товары. 5. Попросить совета у персонала вжелто-синей форме. 6. Записать имя, размер, цену и местоположение товара. 7.При желании отдохнуть в кафе. 8. Расшифровать свои записи на складе. 9.Оплатить наличными покупку или оформить кредит. 10. Упаковать товары идоставить их в машину или оформить доставку от фирмы. 11. Самостоятельнособрать купленный товар у себя дома [4].

Анализшагов 1, 6, 8, и 11 позволяет сделать заключение о стратегическойнаправленности и уникальности сбытовой стратегии этой фирмы. Компания активнововлекает потребителей в самообслуживание.

Интересно,что шаг 11 процесса покупки, применяемого в IKEA, широко практикуется и виндустрии быстрого питания. Каждый посетитель ресторанов «МакДональдс»,вероятно, знает, что надо сделать с подносом после обеда. Самостоятельнаясборка мебели, самостоятельная уборка после себя подносов позволяют фирмамуслуг экономить на человеческой силе и времени обслуживания, хотя не всегда этоудается. Один из американских ресторанов решил эту проблему установлением флайеров на столах с надписью «Пожалуйста, унесите за собойподнос. Этим вы поможете нам держать цены для вас низкими!».

Пространство

Простейшийпример организации пространства в сфере услуг — это разделение зала ресторанадля курящих и некурящих клиентов или деление салона самолета на два класса.Однако решения по организации пространства очень сложны и даже могут бытьдорогими. Как правило, под рубрикой «пространство» фирмы в зависимости отиндустрии услуг принимают решения о размере и форме торговых площадей,организации прилавков, расположении офисов и даже форме здания.

Приорганизации пространства можно сделать процесс покупки для покупателя быстрым иудобным. Уже упомянутая сеть супермаркетов детских игрушек «Тойз"Р"Ас»имеет стандартную стратегию размещения своих отделов в торговых залах: в какой бы из супермаркетов этой сети ни зашелпотребитель, он или она с легкостью найдет отдел мягких игрушек или отделэлектронных игрушек, так как они стандартно размещаются на определенных местахв торговом зале.

Такой жестратегии придерживается и сеть американских супермаркетов розничной торговли Target. Отделы мужской и женской одежды стандартно во всехсупермаркетах этой сети находятся в зале на своих определенных местах. Кромеэтого уникальность данной сети заключается в том, что сразу возле входа всупермаркет размещается кафе. Кафе своим ассортиментом создает своеобразный «фирменный»запах супермаркета, воздействуя на обонятельный сенсорный канал восприятияпотребителем материальной среды обслуживания. Поэтому красный цвет торговоймарки и названия, так же как и фирменный запах супермаркетов, сталинеотъемлемыми и узнаваемыми их атрибутами.

Аналогичнуюстратегию использует в своей деятельности сеть банков Raiffsenbankв Центральной и Восточной Европе. Менеджмент банка называет такую стратегию МВС(Model Branch Concept), т.е. «единый стиль оформления отделений банка». Сцелью узнаваемости, запоминаемости и удобства обслуживания все отделения банкаимеют одинаковую организацию рабочего пространства, единый стиль оформленияпомещений вплоть до стульев и ковролина, а такжестандартную «фирменную» отделку помещений отделений банка с использованиемопределенных цветов.

Кнеудачным примерам такого рода решений можно отнести сеть новыхпродовольственных супермаркетов 24-часового обслуживания «Дал! Порт Сити» в Санкт-Петербурге. Менеджеры супермаркетов по непонятнымпричинам требуют, чтобы каждую неделю персонал переставлял продукцию с одногоместа и прилавков в торговом зале на другие места и прилавки. В результатеделать покупки в таком супермаркете очень трудно и неудобно. Постояннымпотребителям каждый раз приходится искать определенный товар в новом местевместо старого привычного местоположения. Процесс покупки затрудняется еще итем, что сам персонал не всегда знает, куда тот или иной вид товара былпереставлен на этой неделе, и не может помочь покупателю найти, например,кетчуп или кофе. Такая стратегия напоминает мерчандайзинг,но общего у них ничего нет.

Альтернативойтакому подходу мог бы стать опыт американских супермаркетов AMES. Ориентируясьна пожилых людей и работающих матерей, менеджмент супермаркетов обнаружил, чтопервый сегмент очень быстро устает, делая покупки, а второй сегмент оченьторопится ввиду занятости. Поэтому положение всех отделов остается всупермаркетах строго неизменным с целью запоминаемости и совершенияпотребителями процесса покупки неутомительно ибыстро.

Следуетзаметить, что в некоторых индустриях сферы услуг есть ограничения и специальныеинструкции по организации пространства, несоблюдение которых может повлечь засобой даже отзыв лицензии на предпринимательскую деятельность. Например, сетибистро, кафе и рестораны должны обязательно иметь в своих помещениях туалеты. Вроссийской банковской сфере имеются конструктивные и планировочные инструкцииЦентрального банка РФ относительно помещений банков. Они включают в себятолщину и материал стен, количество выходов, параметры проходов, мощностьэлектричества, бронированные стекла кассовых кабин и т.д.

Кроме этих требований у банков есть техническое ограничение поразделению пространства банка на три зоны: 1) зону для свободного доступаклиентов; 2) зону доступа для сотрудников банка и посетителей по отдельнымпропускам и в сопровождении персонала банка; и 3) зону доступа только длясотрудников кассового узла и инкассации с обязательным наличием запасноговыхода для инкассаторов.Поэтому банки очень часто планируют пространство еще до постройки здания, а ужеготовые помещения предпочитают брать без чистовой отделки [12].

Время

В рамкахэтой задачи принимаются решения относительно расчета времени для выполнениярабочих задач и определения общего времени обслуживания клиентов. Еслипотребитель зайдет в ресторан «МакДональдс» ислучайно будет держать в руках секундомер, то он увидит неоднозначную реакциюперсонала ресторана. Перед контактным персоналом в этой фирме поставлена задачаобслуживания одного клиента за 3 минуты (2 минуты в очереди и 1 минута уприлавка). На автораздаче в этой же фирме требованияеще жестче: время, проведенное клиентом в машине между первым окном (заказ) итретьим окном (получение заказа), не должно превышать 75 секунд. При этомперсонал должен быть точен, энергичен, доброжелателен, улыбаться и благодаритьпокупателя. Соответственно, менеджеры с секундомером в руках тренируютобслуживающий персонал на скорость обслуживания подобно тому, как школьников науроках военного дела на скорость просят разобрать и собрать автоматКалашникова, причем иногда с закрытыми глазами.

Контрольстандартов времени обслуживания в «МакДональдсе»является частью концепции качества обслуживания и методично и регулярноосуществляется «таинственным посетителем». «Таинственный посетитель» — этоскрытое структурированное наблюдение за качеством услуги, когда не известныйперсоналу менеджер под видом простого покупателя оценивает соответствие работыперсонала установленным стандартам времени обслуживания.

Успехтакой стратегии очевиден. Например, сеть ресторанов «Блиндональдс»в Санкт-Петербурге смогла скопировать внешнююконцепцию «МакДональдса», лишь русифицировав ее изаменив гамбургеры, колу и картошку фри на борщ, пельмени и пиво. Однако «Блиндональдс» не смогла скопировать систему контролястратегии сбыта, принятую в «МакДональдсе». Врезультате качество обслуживания в «Блиндональдсе»существенно уступает конкуренту как, впрочем, и непродуманная стратегияразмещения своих бизнес-единиц в городе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегиясбыта играет важную роль в общей стратегии маркетинга. Главной задачейстратегии сбыта в комплексе маркетинга является обеспечение легкой доступностипотребителей к услуге. Основные решения в рамках стратегии сбыта ираспределения — решения о выборе местоположения бизнес-единицыи внутреннем расположении оборудования и персонала. Эти задачи рекомендуетсярешать в рамках системного подхода OPQRST, или ЦЛКМПВ (цели, люди, количество,маршрутизация, пространство и время). Следует учитывать, что при решениях врамках стратегии сбыта необходимо принимать во внимание решения в рамках другихстратегий применительно к сфере услуг, а именно, «процесс оказания услуги»,«материальная среда обслуживания» и «участники процесса обслуживания». Притаком комплексном и систематичном подходе фирма по оказанию услуг можетсущественно повысить свой шанс на успех в конкурентной борьбе.

ЛИТЕРАТУРА

1. Борден Н. Концепция маркетинг-микс// Классика маркетинга / Ред. Б. Энис, К. Кокс и М. Моква. — СПб.: Питер, 2001. — С. 529—539.

2.Горелова Е. Оранжевый галстук как способ понравится клиенту // Ведомости. —2002. — 13 Ноября, № 206(769). — С. 4а.

3. Драницина Е. Lufthansa: контрольв небе и на земле // Тор-Manager.— 2002. Май, № 5(16). — С. 101.

4. КаталогIKEA, 2004.

5. Колборн Р. Идеальный магазин. — СПб.: Нева, 2003.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1993. — С.399.

7. Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкинз Д. Маркетинг: гостеприимство и туризм. — М.: Юнити, 1998. — С. 527.

8. ЛевиМ., Вейтц Б. Основы розничной торговли. — СПб.:Питер, 1999.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. — С. 304.

10. Филюрин А. Проходимость — почти медицинский термин дляпочти клинических случаев // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. —2000. — Октябрь, № 5(29). — С. 56—60.

11. Хаксевер К., Рендер Б., РасселР., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг:теория и практика. — 2-е международное издание. — СПб.: Питер, 2002. — С. 29.

12.Шевченко А., Осипова Е. Банк ищет офис // Недвижимость: стены бизнеса. — 2004.— Февраль, № 1(5).

13. Котлер, P. Generic concept of marketing //Journal of Marketing. —1972. — № 36(2). —Р. 46—54.

Также по этой теме: