Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Маркетинг в непроизводственной сфере    Способы повышения эффективности использования глобальных стратегий бизнеса и маркетинга

Способы повышения эффективности использования глобальных стратегий бизнеса и маркетинга

Способы повышения эффективности использования глобальных стратегий бизнеса и маркетинга

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №6 год - 2006

Акулич М.В.


канд. экон. наук, доцент «БИП — институт правоведения», г. Минск
Опубликовано в номере: «Маркетинг в России и за рубежом» №6 / 2006

Глобализация бизнеса и маркетинга обусловила появление основных глобальных стратегий, к которым относятся следующие [10, с. 343—345]:
1) стратегия импорта;
2) стратегия экспорта;
3) стратегия глобального размещения источников снабжения, организации производства и экспорта.

Наиболее важной из активных стратегий (импорт — это пассивная стратегия) является стратегия экспорта, что связано с рядом причин: сырье необходимо экспортировать на предприятие-изготовитель, комплектующие — на сборочный конвейер, готовую продукцию — иностранным оптовикам и потребителю. Иногда этот процесс протекает в пределах вертикально интегрированной компании, иногда — с помощью непосредственного взаимодействия с внешним покупателем.

Международную деятельность фирмы чаще всего начинают с налаживания экспорта своей продукции. Даже организации, располагающие крупными контрактами в других странах и вложившие в иностранные предприятия большие инвестиции, обычно продолжают экспортировать свою продукцию ради достижения определенных целей.

Для того чтобы обеспечить рост эффективности использования глобальной стратегии экспорта, нужно понимать механизмы повышения эффективности деятельности компаний вообще. По мнению автора, данная эффективность увеличивается в соответствии с достижением цели гибкость, которая, в свою очередь, может быть реализована с помощью конкретных способов [1, с. 99—100].

1. Способы достижения цели «гибкость»

По мнению И. Ансоффа, «гибкость можно выразить двумя показателями: внешняя гибкость, которая достигается применением диверсифицированной модели товарно-рыночных инвестиций, и гибкость внутренняя, выражающаяся в ликвидности ресурсов» [1, с. 99].

Внешнюю гибкость И. Ансофф разделил на оборонительную и наступательную. При этом наступательная гибкость заключается в повышении эффективности инноваций, а достижение оборонительной гибкости возможно с помощью ряда способов. Способы достижения оборонительной гибкости, по И. Ансоффу, характеризуются [1, c. 99—100]:

1. Количеством независимых<1> покупателей, на которых приходится существенная часть объема продаж фирмы. Примеры фирм с наименьшей гибкостью: компания, работающая на оборонную промышленность и имеющая единственного покупателя; поставщик, единственным каналом сбыта которого является сеть универмагов Sears.
2. Количеством рыночных сегментов фирмы, расположенных в разных экономических средах. Например, компания, которая продает холодильники в США, в странах ЕС и в Японии имеет большую гибкость, чем ее конкурент, работающий лишь в одном регионе.
3. Количеством независимых технологий, используемых в производстве. Если фирма занимается электроникой, биохимией и молекулярной оптикой, степень ее гибкости весьма высока.

<1> Под «независимыми» И. Ансофф понимает тех покупателей, чьи способность и желание совершить покупку определяются различными экономическими тенденциями, например, расходы покупателей на приобретение товаров длительного пользования или статья расходов на оборону государственного бюджета.

Первый способ достижения оборонительной гибкости можно назвать стратегией «отраслевой диверсификации деятельности».

Второй способ обеспечения оборонительной гибкости реально квалифицировать как стратегию «страновой или географической диверсификации деятельности». Этот способ в настоящее время не ограничивается только продажей (экспортом) товаров. Многонациональные компании (МНК) используют наряду со стратегиями импорта и экспорта продукции стратегию глобального размещения источников снабжения, организации производства и экспорта. Однако экспорт до сих пор является доминирующей стратегией.

Третий способ можно назвать стратегией «технологической диверсификации деятельности».

Хотелось бы выделить еще один способ достижения оборонительной гибкости. Этот способ предлагается понимать как стратегию «партнерской диверсификации деятельности». Данная стратегия предполагает расширение партнерских связей и круга партнеров и характеризуется:

4. Количеством независимых фирм, с которыми компания имеет связи в рамках конкретной организационной структуры (например, Международных стратегических альянсов — МСА).

Не следует забывать и о таком распространенном способе, как продуктовая диверсификация деятельности, которая характеризуется:
5. Количеством видов продуктов, разрабатываемых, производимых и реализуемых компаний.

Стратегии, связанные с оборонительной гибкостью, могут быть представлены в форме таблицы (табл. 1) [6, с. 29—30].

Таблица 1

Виды стратегий, связанных с в оборонительной гибкостью

Вид стратегии

Переменные, характеризующие стратегию

1. Отраслевая диверсификация деятельности

Количество независимых покупателей, на которых приходится существенная часть объема продаж фирмы

2. Страновая, или географическая диверсификация деятельности

Количество рыночных сегментов фирмы, расположенных в разных экономических средах

3. Технологическая диверсификация деятельности

Количество независимых технологий

4. Партнерская диверсификация деятельности

Количество независимых фирм, с которыми данная компания имеет связи в рамках конкретной организационной структуры

5. Продуктовая диверсификация деятельности

Количество видов продуктов, разрабатываемых, производимых и реализуемых компанией

 

Следует отметить, что при характеристике видов стратегий, связанных с оборонительной гибкостью, автор приняла во внимание общую трактовку диверсификации деятельности — ее расширение, разнообразие (diversification).

Наиболее важной среди представленных в таблице 1 стратегий оборонительной гибкости для международного бизнеса и международного маркетинга является страновая (или географическая) диверсификация деятельности. В то же время в соответствии с определенными условиями организации должны делать выбор между стратегией диверсификации и стратегией концентрации. Поэтому наиболее подходящее название для рассматриваемой стратегии — «стратегия страновой (или географической) диверсификации/концентрации деятельности».

Стратегию страновой (или географической) диверсификации деятельности, по мнению автора, следует рассматривать с позиций ее трактовки Джоном Дэниелсом и Ли Х. Радебой [9, с. 523—526]. Дело в том, что такая трактовка (характеристика) принимает во внимание различные аспекты продажи товаров (в международном маркетинге — экспорта), что имеет важное значение с точки зрения маркетинга и повышения эффективности его глобальных стратегий.

2. Характеристика стратегии страновой (или географической) диверсификации /концентрации деятельности

Стратегия страновой диверсификации деятельности компании (diversification strategy) означает ее проникновение на многие иностранные рынки в целях постепенного наращивания своего присутствия и увеличения объема продаж на каждом из них. Это реально сделать, например, с помощью либеральной лицензионной политики в отношении конкретного вида продукции с тем, чтобы получить достаточные средства для первоначальной широкой экспансии.

Стратегия страновой концентрации деятельности (concentration strategy) предусматривает проникновение компании лишь в одну или несколько стран и возможное торможение дальнейшей экспансии по миру до того времени, когда ее конкурентные позиции и статус в первых странах как следует укрепятся, а объем продаж увеличится до достаточно больших размеров.

Существуют и гибридные варианты стратегии: например, быстрое проникновение почти на все рынки при концентрации средств и усилий на рынках нескольких стран.

Считается, что страновая диверсификация оказывает большее влияние на стабильность уровня прибыли, чем диверсификация продукции [9, с. 524], что связано с проявлением эффекта сглаживания, обеспечивающего гибкость товарной политики. Фирма, объем продаж и прибыль которой по каким-либо причинам снизились в одних странах, может сгладить или компенсировать данное снижение посредством роста соответствующих показателей в других странах. Компании распределяют свои активы по разным странам в расчете на то, что такое распределение меньше отразится на продажах в связи с негативными событиями, поскольку эти события обычно происходят не во всех странах одновременно. Таким событием может быть, например, девальвация валюты. Девальвацию валюты в одних странах может скомпенсировать (сгладить) ревальвация в других.

Примером действия эффекта сглаживания является опыт компании «Форд». На начальном этапе международной деятельности объем продаж фордовских автомобилей и доходы оказались сглаженными, поскольку операции осуществлялись во многих странах мира, находящихся на разных этапах деловой активности [9, с. 525].

Эффект сглаживания от сбытовых операций также является проявлением положительного результата, который обеспечивается с помощью подбора фирмами оптимальной совокупности рынков для своей продукции. Однако данный эффект слабо проявляется, когда рынки (страны) сильно взаимосвязаны (экономически и политически). Например, «Форду» не удалось добиться заметного эффекта сглаживания в паре Франция—Германия (поскольку экономика двух стран тесно переплетена через ЕС), этот эффект является более четким в парах США — Франция и США — Германия.

Следует отметить, что опыт «Форда» дает основание предположить, что в паре Беларусь—Россия нельзя ожидать проявления эффекта сглаживания в силу того, что экономика и политика этих стран сильно взаимосвязаны через СНГ.

Стратегия страновой диверсификации приносит дополнительные выгоды в связи с проявлением эффектов перелива (spillover effects), при которых маркетинг продукции в одной стране обеспечивает ее популяризацию в других странах. Это может происходить, например, если реклама изделия дается в средствах информации, охватывающих несколько стран, и потребители могут быть привлечены с минимальными дополнительными издержками.

Иногда для фирмы на определенном этапе ее деятельности более предпочтительна стратегия страновой концентрации деятельности. Когда темпы роста объема продаж на каждом рынке высоки, фирма может сосредоточить свои усилия на небольшом числе рынков, поскольку это позволит удержать высокую долю этих рынков, а издержки на единицу продукции обычно ниже для лидера рынка по признаку наибольшей доли. Медленный рост объема продаж на каждом рынке поможет компании мобилизовать средства, достаточные для увеличения и сохранения доли рынка в большем числе стран.

Одной из причин использования неинвестиционных сделок (например, в рамках международных стратегических альянсов — МСА) как средства обслуживания иностранных рынков является стремление превзойти конкурентов. Такие внешнеторговые соглашения способствуют распространению компанией своей деятельности на большее число рынков, чем это удалось бы с помощью лишь собственных ресурсов. Если же организация имеет значительный запас времени до того, как конкуренты превзойдут то, что дает ей преимущества, тогда она будет способна удержать под контролем свою экспансию, следуя стратегии страновой концентрации деятельности и превосходя конкурентов на небольшом количестве рынков.

Чем сильнее потребность в контроле сбыта продукции фирмы в стране, тем труднее выбор ею стратегии страновой диверсификации деятельности. Для поддержания контроля требуются дополнительные ресурсы. Потребность в более жестком контроле может быть спровоцирована рядом причин, включая страх перед тем, что внешнее соглашение создаст нового конкурента, так как стратегия диверсификации подразумевает заключение внешних соглашений, способных повлечь утрату контроля над программой экспансии. Или необходимостью оказания потребителям более эффективной технической помощи, которая часто приводит к высоким расходам средств. Дополнительные издержки необходимы также и для обеспечения высокого качества продукции и сервиса, что особенно важно для потребителей из стран с развитыми рыночными отношениями.

Мобилизации ресурсов, необходимых для одновременного проникновения на множество рынков, могут препятствовать ограничения, исходящие изнутри или извне. Рассматривая, к примеру, вопрос о доступности ресурсов, реально предположить, что чем жестче ограничение по ресурсам, тем труднее осуществить стратегию страновой диверсификации и более вероятен выбор стратегии концентрации деятельности. Предположим, основным ресурсом, необходимым для продвижения на иностранные рынки нового вида продукции является наличие определенного числа технических специалистов. Если их не хватает в собственной стране и за границей, фирме придется действовать только в тех странах, на рынки которых она может проникнуть быстро. Если доступ в конкретные страны ограничен, одновременное и быстрое проникновение на множество рынков станет для компании затруднительным [9, с. 526].

Продукция и ее маркетинг могут нуждаться в изменениях, обусловленных спецификой сбыта на иностранных рынках. Процесс такого рода адаптации может способствовать проявлению двух факторов, препятствующих диверсификации. Во-первых, дополнительные расходы иногда ограничивают ресурсы фирмы, предназначенные для экспансии на многочисленные и разнородные рынки. Во-вторых, условно-постоянные издержки, сопряженные с адаптацией, невозможно без затруднений перенести на продажи в других странах ради снижения общих удельных издержек [9, с. 525].

Для достижения эффективности применения стратегии страновой диверсификации /концентрации деятельности полезно принимать во внимание ее сочетания:
а) с характером производимой и реализуемой продукции;
б) с концепцией жизненного цикла товаров и ценовыми стратегиями.

3. Сочетание стратегии страновой диверсификации /концентрации деятельности с характером производимой и реализуемой продукции

Существует два основных вида продукции с точки зрения ее дифференциации согласно требованиям зарубежных рынков — стандартизованная и дифференцированная. Первая не требует больших затрат труда, связанных с ее дифференциацией в соответствии с различными потребностями и вкусами потребителей на разных международных рынках. В то же время дифференцированная продукция требует таких затрат.

Стратегия диверсификации деятельности дает хорошие результаты в сочетании с производством и реализацией стандартизованной продукции. А производство такой продукции особенно актуально для компаний, функционирующих в относительно небольших странах, к которым относится Беларусь. Это следует, в частности, из модели торговли, предложенной бельгийским экономистом Жаком Дрезе, согласно которой относительно небольшие страны должны сосредоточиться на экспорте стандартизованных в международном масштабе продуктов [12, с. 318]. В силу того, что их собственные рынки невелики, у них мало возможностей влиять на вкусы потребителей и зарубежные рынки. Тарифы и квоты, так же как и психологические барьеры (языки, вкусы, традиции и т.д.) являются серьезным препятствием для достижения больших объемов экспорта и использования преимуществ массового производства. Существует важная зависимость между длительностью периода, в течение которого выпускается продукция, и разнообразием товаров. Разработанная Дрезе гипотеза стандартизации согласуется с тезисом о том, что страна должна специализироваться на выпуске продуктов, производимых в соответствии с общепринятыми стандартами и использовать эффект от масштабов производства и реальный эффект от снижения издержек [12, с. 318].

Дрезе рассматривает пример Бельгии, которая специализировала свой экспорт на таких стандартизованных товарах, как полуфабрикаты черных металлов, плоское стекло, компоненты к автомобилям, фанера, кожаные изделия и др. для достижения больших объемов производства и сбыта.

Успешность применения стратегии страновой диверсификации в сочетании с производством и реализацией стандартизованной продукции иллюстрирует также следующий пример из опыта деятельности белорусской компании [8].

Организация ПО «Дом паркета», базирующаяся в Беларуси, изготавливает различные виды паркета для разных рынков. В первоначальном направлении реализация продукции была ориентирована на Россию. Основу составлял обычный паркет (массив) из дуба. Но в период освоения производства организация столкнулась с «августовским» (1998 г.) кризисом в России, резкими изменениями в денежно-кредитной политике НБ РБ, значительным падением белорусского рубля. Выходом в данной ситуации был поиск новых рынков сбыта за рубежом. Было закуплено современное оборудование, освоены новые виды продукции — лакированный однослойный и двухслойный паркет, лампаркет и паркетная доска. ПО «Дом паркета» стало постоянным участником международных выставок, таких как «Domotex», «Batimat». Активно использовался Internet (был создан собственный сайт). Появились западные фирмы, которые являются в своих странах крупными продавцами паркета, с целью заключения контрактов на оптовые поставки. В соответствии с их заказами и собственными исследованиями сформировался ассортимент продукции, который находит спрос на западных рынках. Так, лампаркет предпочитают в Греции, Испании, Португалии, двухслойный паркет — в США, паркетную доску — в странах Бенилюкса, штучный паркет (паз-гребень) — в Германии, Франции, Италии. Что касается пород древесины, то традиционный дуб пользуется спросом во всех странах, бук и граб — в Германии, вишня и клен — во Франции. В настоящее время в странах Западной Европы существует мода на светлые породы древесины, такие как сосна и ель, которые особенно уважают в Голландии и Бельгии.

Следует отметить, что сочетание дифференцированной продукции производителей из стран с менее развитыми рыночными отношениями и стратегии страновой диверсификации при взаимодействии с потребителями из стран с более развитыми рыночными отношениями часто дает отрицательный результат по ряду причин. Как правило, в этом случае имеет место значительный временной отрыв от конкурентов; нередко эффекты перелива незначительны и ознакомление потребителей с изделиями не является автоматическим (требуется перевод на другие языки и использование разных каналов распространения информации); как правило, высока потребность в адаптации к рынку и адаптации коммуникационной; часто имеют место потребность в жестком контроле экспансии и большое число ее ограничений.

Существуют условия, при которых производители из стран с менее развитыми рыночными отношениями способны успешно поставлять дифференцированную продукцию в страны с более развитыми рыночными отношениями. Во-первых, можно использовать межорганизационные связи, т.е. компании могут вступать в МСА (международные стратегические альянсы) и пользоваться преимуществами иностранных партнеров. Во-вторых, вполне реально эксплуатировать возможности фирм — прирожденных глобалистов (нацеленных на внешние рынки, и даже на глобальный рынок, с самого начала), изготавливающих специализированные или разрабатываемые по заказу продукты. В Беларуси, к примеру, успешно функционирует ряд Интернет-компаний, производящих программные продукты по заказу иностранных потребителей.

По мере развития рыночных отношений производство и реализация дифференцированной продукции организациями становятся все более эффективными.

Выбор фирмами характера экспортируемой продукции зависит кроме всего прочего от трудоемкости ее производства и от наличия природных ресурсов. Так, для организаций из стран, которые по классификации международного банка реконструкции и развития (МБРР) относятся к развивающимся и экспортируют готовые изделия, тип товара и страны могут относиться к одной из трех категорий [9, с. 141].

Страны первой группы — Гонконг, Сингапур, Тайвань, Южная Корея, Израиль, Португалия и Греция — лишены природных ресурсов и поэтому сосредоточили свои усилия на экспорте зрелой трудоемкой (дифференцированной) продукции. Для них маркетинг, дизайн и информация об иностранных рынках являются средствами обеспечения конкурентоспособности.

Страны второй группы — Югославия, Аргентина, Бразилия, Мексика и Турция — обладают природными ресурсами, которые они могут использовать для дальнейшей переработки в готовые изделия, и внутренними рынками, имеющими достаточно большие размеры для обеспечения эффекта масштаба производства. Эти страны достигли успеха в экспорте товаров производственного назначения, химических веществ и иных промежуточных продуктов.

Страны третьей группы — Индия, Пакистан, Египет — развили у себя экспорт стандартизованных промежуточных продуктов, например, текстильных товаров, фанеры и цемента, не являющихся типичными трудоемкими товарами.

Фирмы, которые еще не определились с выбором экспортируемой продукции, должны ориентироваться на такие факторы, как трудоемкость ее производства (степень стандартизации) и наличие природных ресурсов в стране базирования. В то же время, когда выбор продукции сделан, компаниям следует определиться с вопросом следования стратегии диверсификации или концентрации деятельности. Если выбор продукции и стратегии сделан правильно, то можно ожидать проявления положительного результата (повышения эффективности использования глобальных стратегий бизнеса и маркетинга). В противном случае результат будет отрицательным и приведет к негативным последствиям.

4. Сочетание стратегии страновой диверсификации /концентрации деятельности с концепцией жизненного цикла товаров и ценовыми стратегиями

Страновая диверсификация деятельности может с успехом применяться на относительно однородных рынках при наличии опыта маркетинга продукции. Рыночный опыт, полученный компанией в одной стране, может являться основой для диверсификации деятельности в странах, где рынок следует схожему циклу развития. Фирма в состоянии определить и передавать использование маркетинговой технологии, развитой в одной стране, в другие страны. Об этом свидетельствует следующий пример [13, с. 218].

Ричард Браун, директор по маркетингу крупной американской МНК «Scott Paper», специализирующейся на изготовлении разнообразной продукции из бумаги, занимался исследованием европейского рынка. Он обнаружил определенные общие черты в развитии европейского и американского рынков продуктов, производимых «Scott Paper», в частности бумажных гигиенических салфеток. Американский рынок к тому времени уже достиг зрелой стадии, что подтверждалось данными о потреблении товаров из бумаги на душу населения, замедлением темпов роста рынка. В Европе же эта продукция по-прежнему продавалась в аптеках и ассоциировалась у покупателей с применением в медицинских целях, хотя появились признаки того, что рынок находится на грани быстрого роста и превращения в массовый. Руководство головной компании «Scott Paper» посчитало возможным применить в европейских странах маркетинговый опыт корпорации, полученный ранее в США. Использованная стратегия продвижения товара на рынок опиралась на широкую рекламную кампанию в средствах массовой информации с ориентацией на покупателей — женщин и на использование супермаркетов как основного канала дистрибуции. В результате на европейском рынке «Scott Paper» удалось максимально применить маркетинговый опыт, накопленный ранее в США. В то же время это оказалось невозможным повторить в ряде азиатских и латиноамериканских стран.

Опыт может рассматриваться также, как относительное продление жизненного цикла изделий с помощью страновой диверсификации деятельности. Дело в том, что фазы жизни продукции могут различаться по странам. Так, например, производители радиотелефонов фирмы «Эриксон» и «Моторола», столкнувшись в конце 1980-х годов с серьезным падением спроса на свое изделие в промышленно развитых странах, обнаружили, что объем торговли радиотелефонами в ряде развивающихся стран только вступил в стадию быстрого роста [9, с. 602].

Продолжительность жизненного цикла товаров также бывает различной в разных странах. Так, фирма «Маттел» пришла к выводу, что производимая ею кукла, способная плакать и смеяться, имела в Германии значительно более долгий жизненный цикл, чем в Соединенных Штатах [9, с. 602].

Использование различий в фазах и продолжительности жизненного цикла товаров при правильном подборе стран может обеспечить положительный результат. Так, производитель, столкнувшись с падением сбыта в одной стране, может подыскать зарубежные рынки, на которых отмечается рост или, по крайней мере, устойчивый уровень объема продаж рассматриваемого вида продукции.

Выбор фирмой стратегии страновой диверсификации или концентрации деятельности зависит от фазы жизненного цикла продуктов и используемой ценовой стратегии. Так, на стадии входа в рынок (внедрения) фирма стоит перед выбором одной из двух основных ценовых стратегий: «снятия сливок» или «проникновения».

Стратегия «снятия сливок» включает преднамеренное назначение такой начальной цены, которая будет существенно выше прогнозируемого уровня цен для того, чтобы она последовательно снижалась при изменении условий конкуренции и спроса. Такую цену могут «выдержать» потребители далеко не всех стран, а только тех, где достаточно высокий уровень дохода на душу населения. Высокие цены обеспечивают получение вначале большой валовой прибыли, за счет которой могут быть покрыты издержки на исследования и разработки и другие неокупаемые расходы, а часто и большие расходы на продвижение продукции. Ценовая стратегия «снятия сливок» позволяет фирмам завоевать ту ограниченную часть мирового рынка, потребители которой готовы приобрести продукцию по самой высокой цене до возникновения более широкого потенциального рынка.

При принятии компанией ценовой стратегии «снятия сливок» на стадии внедрения продукции для нее более предпочтительной является стратегия страновой концентрации деятельности. Эта стратегия особенно актуальна для технически сложной продукции, так как при внедрении на рынок такой продукции обычно требуется более жесткий контроль и имеют место ограничения, связанные, например, с опытом и количеством квалифицированных специалистов.

Ценовая стратегия «проникновения» предполагает получение с самого начала (на стадии внедрения продукции) максимально возможных объемов продаж путем назначения низких (с малой прибыльностью) цен. В этом случае фирма получает достаточную прибыль за счет эффекта масштаба в производстве (т.е. некоторая продукция должна выпускаться либо в необходимом объеме, либо вообще не выпускаться). Поэтому в данном случае более актуальной является страновая диверсификация деятельности.

По мере «созревания» продукции для ее производителей все более актуальной становится стратегия страновой диверсификации деятельности. Насыщение основных рынков зрелой продукцией и снижение ее цены вынуждают компании искать новые рынки сбыта для получения прибыли. При этом снижение цен необходимо в целях достижения успеха в конкурентной борьбе на международном рынке. Таким образом, для зрелой продукции и продукции затухающей, находящейся в стадии спада, более важной является страновая диверсификация деятельности, при использовании которой обеспечивается положительный результат, т.е. высокая эффективность.

При применении концепции жизненного цикла изделий следует иметь в виду, что эта концепция имеет серьезные ограничения. Так, Браунлай и Барт выделили следующее [11, с. 86—87].

Необходимо четкое определение рынка. Оно требует обобщения тех сегментов рынка, в которых рыночную зависимость невозможно уточнить.

На практике рынки наиболее часто определяются в терминах некоторых конкурирующих товарных марок в рамках данной товарной категории. Ключевой вопрос поставлен Вейтцем и Венсли: «Какой уровень обобщения позволяет лучше уловить изменяющуюся природу окружающей среды, отражаемую маркетинговой стратегией?»

Используя данную концепцию в качестве инструмента, нельзя допускать применения отдельных директив стратегии к данному товару или марке. Основываясь исключительно на анализе рынка, трудно предсказать, когда произойдет переломный момент.

Концепция не учитывает влияния неконтролируемых внешних факторов, таких как технология, экономические условия, позиции и стратегии конкурентов, а также общие возможности производства по отношению к спросу. Условие краткосрочного предложения влияют на кривую сбыта и могут вызвать искусственные точки перегиба кривой.

Неясно, в какой мере фирма может влиять на форму кривой жизненного цикла с помощью своей маркетинговой стратегии и на каких этапах существуют для этого наибольшие возможности. Представляется, что новаторские и доминирующие фирмы могут оказать значительное влияние, особенно на стадиях введения, раннего роста и зрелости.

Продолжительность этапов изменяется внутри рынков и между ними. Теперь для большинства видов товаров продолжительность жизненного цикла становится все короче из-за ускорения темпа технологических нововведений и разработки новых товаров.

Отметим, что концепция жизненного цикла товаров может быть неактуальной в условиях, когда исследования продуктов в отраслевом разрезе не особенно надежны. Во многих странах одна и та же отрасль обычно удовлетворяет несколько потребностей рынка. Некоторые направления могут иметь прекрасные перспективы, будущее других покрыто мраком неизвестности. Более того, в технологически нестабильных условиях границы традиционных отраслей становятся нечеткими, уязвимыми для вторжения новых технологий. Например, на рынке тары для пищевых жидкостей в течение многих лет работало множество частных компаний. Но с течением времени стальные контейнеры начали вытесняться алюминиевыми емкостями. В результате сложилась аномальная ситуация: спрос на тару для жидкостей продолжал расти, а спрос на продукты сталелитейной отрасли начал сокращаться. Позже картина еще более усложнилась: на рынке тары для пищевых продуктов боролись уже сталь, алюминий, пластмасса и бумага [1, с. 209].

В таких условиях для обеспечения гибкой товарной политики следует исследовать стратегические области бизнеса на предмет технологии, с помощью которой будет удовлетворена будущая потребность конкретного рынка. При этом конкретизация рынка означает географический район, в котором будут находиться покупатели, у которых появятся соответствующие потребности. Такие исследования помогут снизить риск разработки неконкурентоспособной продукции.

Ограничения использования концепции жизненного цикла товаров для принятия стратегических решений полезны в том смысле, что они должны учитываться как факторы, нарушающие естественную логику развития продуктов. Это факторы, обеспечивающие резкие изменения. Такие изменения могут быть сглажены с помощью стратегии страновой диверсификации деятельности. Например, при появлении на каком-то рынке продукции конкурентов, которые наилучшим образом удовлетворяют определенную потребность, компания, потерпевшая фиаско (изделия которой оказались хуже по признаку удовлетворения потребности), имеет возможность воспользоваться тем, что новая продукция поступает сразу не на все рынки. Фирма может успеть реализовать свою «неудовлетворительную» продукцию на тех рынках, куда новинка еще не проникла и сконцентрироваться на более конкурентоспособной продукции. В данном случае положительный эффект обеспечивается за счет правильного подбора стран, на которые фирма распространяет свою деятельность.

Как известно, повышению эффективности использования стратегий бизнеса и маркетинга способствуют исследования, осуществление которых предполагает применение соответствующих методов. При проведении маркетинговых исследований в рамках стратегии страновой диверсификации /концентрации деятельности организациями могут быть взяты на вооружение методы анализа экспорта, поскольку, как уже было отмечено, данная стратегия принимает во внимание различные аспекты продажи продукции (в международном маркетинге — экспорта) [7, с. 111—117].

В условиях, когда организация осуществляет внешнеэкономическую деятельность, исследование структуры ее экспорта имеет значение с позиции необходимости анализа относительных показателей (к ним относятся и показатели структуры), которые являются более красноречивыми по сравнению с абсолютными. Кроме того, они способствуют углублению процесса маркетингового исследования.

Рассмотрим исследования структуры экспорта по следующим направлениям: оценка страновой диверсификации деятельности и анализ показателей ее динамики; исследование влияния факторов на динамику показателя страновой диверсификации деятельности; прогнозирование структуры экспорта с помощью матрицы перехода.

5. Оценка страновой диверсификации деятельности и анализ показателей ее динамики

В соответствии со стратегией диверсификации /концентрации деятельности компания может [7, с. 111—117]:
1. Осуществлять диверсификацию деятельности:
а) путем расширения географии (увеличения количества стран, в которые экспортируется продукция);
б) с помощью более равномерного распределения усилий по странам, в которые экспортируется продукция. В этом случае структура экспорта во все страны также более равномерная.

2. Концентрировать усилия:
а) не расширяя географию деятельности;
б) с помощью неравномерного распределения деятельности по странам, сосредоточивая усилия на одной или нескольких странах. В данном случае структура экспорта в разные страны обычно неравномерная.

Итак, страновую диверсификацию деятельности увеличивают: 1) повышение равномерности распределения деятельности (экспорта) по странам; 2) расширение ее географии.

Анализ процессов концентрации, основанный на изучении структуры объектов, в экономико-статистических исследованиях проводится с помощью коэффициента Герфинделя. Однако при исследовании страновой диверсификации / концентрации деятельности гораздо более важным является анализ показателей не концентрации, а диверсификации как одного из способов повышения гибкости компаний. Поскольку диверсификация — это процесс, противоположный концентрации, то коэффициент диверсификации (Кд) может быть определен по формуле:

Кd = 1 - Кк,

где Кк — коэффициент концентрации Герфинделя, который определяется следующим образом [14, с. 87]:

где

d

удельный вес i-го объекта в общем итоге изучаемого показателя; доли ед.;

 

n

количество объектов.

 

Рассмотрим анализ динамики коэффициента страновой диверсификации деятельности, используя условные данные таблицы 2.

Таблица 2

Структура экспорта продукции организации «Х» (в процентах)

№ п/п

Страны

2004 г.

2005 г.

1

Япония

50

30

2

Германия

30

20

3

Франция

20

35

4

США

 

15

 

Итого

100

100

 

в среднем

33,3

25

 

Рассчитаем коэффициенты диверсификации деятельности по данным таблицы 2:

2004 г.:

Кд = 1 — (0,52  + 0,32 + 0,22) = 1 — 0,38 = 0,62 или 62%;

2005 г.:

Кд = 1 – (0,32 + 0,22 + 0,352 + 0,152) = 1 – 0,275 = 0,725 или 72,5%.

Чем ближе коэффициент страновой диверсификации деятельности к 1,0 (или к 100%), тем выше диверсификация (коэффициент диверсификации не может быть равен 1,0, так как это означало бы равномерное распределение деятельности на все страны мира). Если коэффициент диверсификации ниже 0,5 (50%), то концентрация деятельности больше, чем диверсификация. Чем ближе Кд к нулю (0%), тем ниже диверсификация. Нулевая диверсификация означает ограничение экспорта продукции организации только в одну страну  (или группу стран, если анализ осуществляется по группам).

Согласно нашим расчетам страновая диверсификация деятельности по организации «Х» была в 2004 г. не особенно высокой (62%). В то же время в 2005 г. она увеличилась по сравнению с 2004 г. на 10,5 пункта (72,5–62,0).

Коэффициент диверсификации деятельности подвержен в динамике влиянию расширения (или сужения) географии деятельности, но не ее качественного изменения с точки зрения участвующих в анализе структуры экспорта стран (или групп стран). Поэтому при исследовании динамики страновой диверсификации деятельности следует специально указывать на произошедшие качественные изменения в составе стран (или их групп), если они имели место. В нашем примере организация «Х» в 2005 г. начала экспорт своей продукции в США.

При исследовании показателей диверсификации деятельности представляет интерес анализ влияния факторов на их изменение.

6. Исследование влияния факторов на динамику показателя страновой диверсификации деятельности

Следует отметить, что лишь в том случае, когда экспорт организации в каждую из стран равен среднему его значению (по группе стран), обеспечивается равномерное распределение ее деятельности. Если предположить, что как в базисном, так и в анализируемом периоде распределение деятельности организации было равномерным, то изменение показателя диверсификации могло произойти только за счет изменения географии деятельности (увеличения или снижения количества стран, в которые осуществляется экспорт).

Рассмотрим, каким было бы изменение показателя страновой диверсификации деятельности по организации «Х» (табл. 2) сугубо за счет расширения ее географии. Для этого определим показатель диверсификации (Кг) при равномерном распределении деятельности по странам с помощью следующей формулы:


где  — средний удельный вес экспорта по совокупности объектов;
n — количество объектов.

Рассчитаем Кг по данным таблицы 2:

2004 г.:
Кг = 1 – 0,333^2 х 3 = 0,667 или 66,7%;

2005 г.:
Кг = 1 – 0,25^2 х 4 = 0,75 или 75,0%.

Увеличение коэффициента диверсификации деятельности составило согласно предыдущим расчетам 10,5 пункта, в том числе благодаря расширению ее географии — 8,3 пункта (75,0 – 66,7), а за счет увеличения равномерности ее распределения по странам — 2,2 пункта (10,5 – 8,3).

Изменение коэффициента диверсификации можно представить в формализованном виде:

а) общее:

d = Кд1 - Кд0,

где Кд1, Кд0 — коэффициенты диверсификации в анализируемом и базисном периодах соответственно (в процентах); 1 и 0 — указатели отчетного и базисного периодов.

Общее изменение коэффициента диверсификации может происходить за счет:

б) изменения географии деятельности:

d / г = Кг1 – Кг0,

где Кг1, Кг0 — коэффициенты диверсификации при равномерном распределении деятельности по странам в анализируемом и базисном периодах соответственно;

в) изменения равномерности распределения деятельности по странам:

Рассчитаем изменение коэффициента диверсификации деятельности за счет изменения равномерности распределения деятельности по странам по организации «Х», используя данные таблицы 2:

d/p=(0,25^2 x 4 - 0,275) -  (0,333^2 x 3 - 0,38) = (0,0625 x 4 - 0,275) - (0,1109 x 3 - 0,38) = (0,25 - 0,275) - (0,333 - 0,38) = -0,025 + 0,047 = 0,022 или 2,2 процентных пункта.

При неизменном количестве стран в анализируемом и базисном периодах следует считать, что изменение показателя страновой диверсификации деятельности обеспечено только изменением равномерности распределения деятельности по странам.

Результаты расчета изменения показателя страновой диверсификации деятельности организации «Х» в 2005 г. по сравнению с 2004 г. представлены в таблице 3.

Таблица 3

Изменение показателя страновой диверсификации деятельности организации «Х» в 2005 г. по сравнению с 2004 г.

Изменение диверсификации, всего, процентных пунктов

в т. ч. за счет факторов

 

изменения географии деятельности

изменения равномерности распределения деятельности по странам

10,5

8,3

2,2

 

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что основная доля изменения показателя (коэффициента) страновой диверсификации деятельности организации «Х» приходится на фактор изменения географии деятельности.

Мы рассмотрели методы анализа структуры экспорта в географическом разрезе. Анализ структуры экспорта в отраслевом разрезе может осуществляться аналогично.

Проиллюстрируем изложенные методы анализа структуры экспорта, используя данные конкретной организации, а именно СП ЗАО «Милавица» (структура рассчитана по показателям экспорта в долл.). Эти данные представлены в таблицах 4 и 5.

Как видно из таблицы 5, коэффициент страновой диверсификации деятельности СП ЗАО «Милавица» составил в 2004 г. 37,4%. Это невысокий показатель. Он увеличился по сравнению с 2003 г. только на 1,7 пункта, причем увеличение полностью было обеспечено повышением равномерности распределения деятельности по группам стран.

Таблица 4

Структура экспорта продукции СП ЗАО «Милавица»

Страны

2003 г.

2004 г.

Дальнего зарубежья

21,2

18,2

Россия

77,3

76,9

СНГ кроме России

1,5

4,9

Итого

100,0

100,0

В среднем

33,3

33,3

 

Таблица 5

Изменение показателя страновой диверсификации деятельности по СП ЗАО «Милавица»

Коэффициент диверсификации, процентов

Изменение коэффициента диверсификации, пунктов (гр. 2 – гр. 1)

2003 г.

2004 г.

 

1

2

3

35,7

37,4

1,7

 

7. Прогнозирование структуры экспорта с помощью матрицы перехода

Одной из наиболее важных задач в маркетинговых исследованиях в организации является прогнозирование различных показателей. К этим показателям относится экспорт. При этом наряду с прогнозированием абсолютных показателей полезно осуществлять прогноз структурных данных.

Если рассматривается экспорт в разные страны, то суммарный экспорт (во все страны) представляет собой совокупность, а любая совокупность претерпевает структурные изменения в динамике.

Абсолютное значение показателей по совокупности в целом может меняться или оставаться стабильным. В то же время важно отслеживать и прогнозировать структурные сдвиги, которые оказывают влияние на развитие совокупности, и возможности регулирования этого развития с помощью соответствующих мероприятий. Эти мероприятия вполне могут быть маркетинговыми.

Рассмотрим один из способов прогнозирования структуры экспорта («совокупности» в статистической терминологии). Для этого воспользуемся данными по экспорту продукции СП ЗАО «Милавица»  (табл. 4).

Как видно из таблицы 4, ее данные представляют собой группы, поэтому их анализ необходимо осуществлять на основе методов, предлагаемых статистической наукой для исследования группировок.

В соответствии с временными критериями различают статические группировки, дающие характеристику совокупности на определенный момент времени или за определенный период, и динамические — группировки, показывающие переходы единиц из одних групп в другие (а также вход и выход из совокупности). Эти переходы, в количественном выражении отображающие внутреннюю динамику совокупности, обычно располагают в «шахматную таблицу», которую называют матрицей перехода (часто ее называют также миграционной или матрицей мобильности) [14, с. 58—60]. Такие матрицы позволяют прогнозировать структуру совокупности.

Осуществим прогнозную оценку структуры ЗАО «Милавица» на 2005 год. Для этого составим матрицу перехода, используя сведения об итогах перемещений из одной структурной группы в другую и следующий алгоритм (исходные данные приведены в таблице 3):

1. Пусть S1j и S2j — векторы структуры совокупности в предыдущем (первом — 2003-м) и последующем (втором — 2004-м) годах, и:

где m — количество j-x строк, тогда

2. Составим вспомогательную матрицу Р’, элементы которой определяются как Sij min:

3. Определим недоиспользованные элементы прошлой (1j) и последующей (2j) структуры:

 

 

 

 

4. Для определения матрицы перехода нужно взвесить каждый член матрицы D1j по весам:

Для этого автором предлагается построение вспомогательной (3х3)-мерной<1> матрицы Р:

<1> Размерность матрицы зависит от количества показателей структуры

 


Затем формируется матрица Р’’’:

5. Наконец, матрица перехода P строится путем подстановки в матрицу Р’’’ диагональных элементов из матрицы Р’ и делением полученной матрицы на S1j:

 

6. Прогнозируемая структура экспорта определяется следующим образом:

 

Прогноз структуры (в %) экспорта СП ЗАО «Милавица» на 2005 год выглядит следующим образом:

Страны дальнего зарубежья

 

15,6

 

Россия

 

76,5

 

Страны СНГ кроме России

7,9

 

 

Итого

 

 

100,0

 

Прогнозируемый на 2005 г. коэффициент диверсификации деятельности СП ЗАО «Милавица»

Прогнозируемое увеличение показателя диверсификации деятельности по СП ЗАО «Милавица» в 2005 г. по сравнению с 2004 г. — 1,1 пункта (38,5 – 37,4).

Прогнозные показатели структуры экспорта продукции, полученные с помощью матрицы перехода, могут быть использованы для прогнозирования объемов (стоимости) экспорта в разрезе структурных составляющих. Так, общий объем экспорта реально спрогнозировать с помощью метода, основанного на исследовании рядов динамики. А затем  этот объем можно распределить по странам пропорционально прогнозируемым показателям структуры.

Предложенные автором данной статьи методы анализа показателей диверсификации деятельности рекомендуется применять как для исследования показателей отдельных организаций в географическом разрезе, так и для сопоставлений по организациям и в отраслевом разрезе.

Таким образом, организации, осуществляющие операции на внешних рынках, могут проводить маркетинговые исследования в рамках глобальных стратегий с помощью ряда инструментов, способствующих повышению эффективности использования этих стратегий.

ЛИТЕРАТУРА

1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 1999.
2.Акулич М.В. Использование синергизма «продукт + рынки» в товарной политике предприятия на международном рынке // Материалы 58 научно-практической конференции «Экономика фирмы и отраслевых рынков (секция № 5)». — Минск: БГУ, 2001.
3.Акулич М.В. Использование синергизма «продукт + рынки» во внешней товарной политике предприятия // Маркетинг, реклама и сбыт. — Минск: № 3, № 4. 2001.
4.Акулич М.В. Анализ страновой диверсификации /концентрации деятельности белорусских предприятий // Маркетинг, реклама и сбыт. № 8. 2002.
5.Акулич М.В. Методы исследования структуры экспорта организации // Вести института современных знаний. № 3. 2005.
6.Акулич М.В. Международный маркетинг: курс лекций. — Минск: ЗАО «Современные знания», 2005.
7.Акулич М.В. Методы исследования структуры экспорта организации // Маркетинг (издание центра маркетинговых исследований и менеджмента России). № 6 (85). 2005.
8.Барановский С.И., Акулич М.В., Вангонен П.Ю. Тенденции развития глобального маркетинга предприятиями деревообрабатывающей промышленности // Труды БГТУ, серия 7 «Экономика и управление». — Минск: БГТУ. Вып. 9. 2001.
9.Дэниелс Джон Д., Радеба ли Х. Международные бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело, 1998.
10. Кохно П.А., Костин А.Д. Союзное государство. Военно-промышленная интеграция. Книга 1. — М.: Гелиос АРВ, 2003. (Параграф 4.6 написан Шелегом Н.С. и Акулич М.В.).
11. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Питер, 2000.
12. Макмиллан Ч. Японская промышленная система. — М.: «Прогресс», 1988.
13. Международный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. С.Э. Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. — СПб.: Питер, 2000.
14. Статистика: Учебное пособие / Л.П. Харченко, В.Г. Долженкова, В.Г. Ионин и др. / Под ред. В.Г. Ионина. Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М., 2001.
15. Шелег Н.С., Борисова И.Г., Акулич М.В. Проблемы интеграции Беларуси и России и международный менеджмент. — М.: Постоянный комитет Союзного государства, 2002.

Также по этой теме: