Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Маркетинг в непроизводственной сфере    Маркетинговая стратегия в образовательном учреждении

Маркетинговая стратегия в образовательном учреждении

09.11.2015

Маркетинговая стратегия в образовательном учреждении

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №5 год - 2011

Мансуров Р.Е.,
к. э. н., директор Зеленодольского филиала
ЧОУ ВПО «Институт экономики,
управления и права» (г. Казань)

В Республике Татарстан насчитывается 34 вуза. Наблюдается достаточно высокий уровень конкуренции в условиях снижения численности выпускников школ из-за уменьшения рождаемости в 1990-х гг. При этом качество получаемого образования (актуальность и доступность знаний, способность выпускника устроиться на работу, вести успешную деятельность…) определить сложно. Большое влияние на потребителя оказывает бренд вуза. В целом все образовательные программы вузов, имеющих государственную аккредитацию, соответствуют государственному стандарту, соответственно содержат обязательный набор определенных дисциплин.

Далее развитие маркетинга в образовательном учреждении рассмотрено на примере некоторого образовательного учреждения (далее – Институт). Институт оценивает будущее на основе среднесрочного планирования. Стратегическое планирование активно не используется, видение развития организации находится в «голове» у ректора-собственника. Оно транслируется следующим образом: «Рост института с дочерними фирмами, увеличение его «звучания» в России и мире».

Отдела стратегического планирования нет. Основным допущением при планировании относительно внешнего окружения является продолжение текущего тренда: снижение количества выпускников школ, увеличение количества выпускников, не сдавших ЕГЭ, увеличение роли заочного, дистанционного и бизнес-образования.

Ряд возможностей при этом упускается, но в целом развитие организации можно назвать динамичным.

Организация пытается балансировать «на грани хаоса», однако не всегда успешно. Это выражается в том, что в ряде вопросов, с одной стороны, много «структуры» и бывает трудно пробить что-то новое, с другой стороны, много «хаоса» – не выстроена структура для продвижения чего-то нового. В целом контроль (структура) обоснованно выстроен в таких сферах, как: образовательный процесс, финансы, бухгалтерия, приемная комиссия, кадры. «Хаос» – в умах ученых-преподавателей, в отделе PR и маркетинга.

Имеет место большая ориентация на долю рынка в настоящем, а не в будущем.

Это выражается в большей ориентированности на маркетинг одной сделки, чем на маркетинг взаимоотношений.

Среди скрытых ограничений, влияющих на успешность развития Института, следует выделить «ментальные ловушки» большинства сотрудников:
– количество выпускников школ снижается, и мы ничего с этим не сделаем;
– вуз коммерческий, что негативно влияет на наш имидж;
– дистанционные формы обучения – это профанация, а не образовательный процесс;
– развивать дистанционное обучение заключенных – это плохо и опасно.

Дадим оценку характеру взаимоотношений Института с его потребителями за 2010/11 учебный год.

Успешная деятельность любого образовательного учреждения невозможна без развития в той или иной степени маркетинга взаимоотношений. Это связано со спецификой деятельности, а именно предоставлением ожидаемых услуг с минимальной материальной составляющей. При этом потребитель принимает решение о сотрудничестве с организацией на основе сложившегося мнения о качестве услуги (образования), которое в свою очередь формируется на основе мнений друзей, знакомых, общественного мнения, на основе того, насколько вежливо встретили, квалифицированно ответили на поставленные вопросы и т. д. Также учитываются наличие и состояние материально-технической базы, регалии ректора, сотрудников ректората и пр.

Иными словами, в Институте имеется ряд признаков маркетинга взаимоотношений, однако говорить в целом о развитой системе маркетинга взаимоотношений в организации еще рано. Рассмотрим эти признаки (табл. 1).

В целях описания и оценки сложившихся взаимоотношений Института с потребителями используем модель шести рынков: расширенный взгляд на маркетинг взаимоотношений (рис. 1).

Рынки потребителей. В качестве основных потребителей следует выделить: студентов и их родителей, а также слушателей курсов бизнес-образования. Обычно родители выступают в качестве плательщиков, а их дети-студенты – в качестве конечных потребителей. Следовательно, требования этих двух групп к нам отличаются. Студент в первую очередь хочет: интересно провести время, найти друзей, расширить круг знакомств, хорошо трудоустроиться после окончания.

Родитель студента хочет, чтобы его ребенок: развивался, получал актуальные знания, не попал в плохую компанию, расширял круг знакомств и за счет этого хорошо трудоустроился и в целом «нашел себя в жизни». Слушатели курсов бизнес-образования – это, как правило, работающие люди, и их цели заключаются в получении удостоверения об образовании, актуальных знаний и расширении круга знакомств.

В целом следует отметить, что наибольшая степень развития маркетинга взаимоотношений имеет место в отношениях со студенческим активом, т. е. с теми студентами, которые вовлечены в деятельность Института, которые бескорыстно (только преследуя цели собственного развития) участвуют в различных общественных мероприятиях, концертах, конференциях, акциях по продвижению института и т. д.

Если рассмотреть ситуацию с точки зрения потребительской лояльности, то состояние организации работы с различными потребителями Института будет следующее.

Рынки поддержки. В качестве рынков поддержки выступают организации, с которыми у Института установлены дружественные отношения и которые рекомендуют своим работникам получить у нас образование, а также школы, рекомендующие своим выпускникам получить у нас образование. В качестве одного из примеров можно привести взаимовыгодное сотрудничество с органами прокуратуры республики Татарстан, в рамках которого в Институте была открыта Общественная приемная прокуратуры. Также проводятся совместные мероприятия с Управлением образования Исполнительного комитета (ИК) города. Все это способствует формированию положительного имиджа Института в целом, а более тесное знакомство повышает доверие к нам и как следствие ведет к повышению количества абитуриентов за счет рекомендаций Института в качестве сильного вуза.

С многими школами выстроено достаточно тесное сотрудничество, проходят совместные научные и общественные мероприятия. Их реализация дает возможность как институту, так и школам заявлять о себе общественности, продвигать себя. Кроме того, для школ проведение различных тематических чтений, научных конференций, концертов, вечеров и встреч является обязательной деятельностью, за которую они отчитывается на уровне Управления образования ИК города.

Рынки рабочей силы. Это прежде всего ключевой персонал – профессорско-преподавательский состав. В этой области деятельности Института есть ряд проблем с позиций внутреннего маркетинга:

1. Лояльность персонала во многом зависит от стабильности, уверенности в завтрашнем дне. В то же время Институт заключает трудовые договоры сроком на 1 год с ежегодным перезаключением в сентябре. Таким образом, получается, что в сентябре, когда начинается учебный год, если какому-либо преподавателю не найдется учебная нагрузка, то он будет вынужден не только уйти из Института, но и уже не будет иметь возможность вовремя найти учебную нагрузку в другом институте. Ситуация обостряется еще и тем, что трудно быть уверенным в стабильной учебной нагрузке в связи с неустойчивыми (по филиалам) наборами абитуриентов в связи с демографическим кризисом 1990-х гг. И хотя до настоящего времени ситуация складывается хорошо и в начале учебного года никто никого «на улицу» не выгнал, ощущение, что работодатель на это имеет законодательно закрепленную возможность, оказывает негативное влияние на персонал.

2. Присутствует некоторый разрыв между тем, что декларируется ректоратом, тем, что им делается и тем, что происходит в реальности.

Рынки влияния. К ним следует отнести различные органы государственного надзора и рынок труда в целом. С органами государственного надзора налажены достаточно хорошие, взаимовыгодные отношения. На рынке труда продвижение Института осуществляется за счет практической деятельности наших выпускников.

Однако тут есть определенные проблемы, связанные с тем, что в ряде случаев Институт идет навстречу студенту, разрешает копить академические задолженности, а потом их быстро закрывать. Вследствие этого и других моментов в ряде случаев страдает качество образования, что в конечном счете приводит к разовым негативным откликам о наших выпускниках.

Далее проведем прогностический анализ развития внешнего окружения Института с учетом  процессов интернационализации и глобализации.

Систематизируем основные тенденции развития рынка образовательных услуг, используя модель STEEP-факторов (табл. 2).

В результате проведенного прогностического анализа были выявлены следующие основные тенденции развития внешнего окружения Института:
– внешнее окружение Института представляется очень динамичным и уже в настоящее время заставляет Институт искать новых потребителей, новые рынки и новые формы обучения;
– общая динамика РФ к интеграции в мировое сообщество может принести

Институту хорошие перспективы развития за счет усиления международных связей, развития дистанционного образования с другими странами, научной интеграции и т. д;
– возможны преобразования, направленные на получение прибыли в других точках создания ценности; потребности потребителей могут быть обслужены другой конфигурацией навыков и активов (см. модель выше);
– целесообразно развитие использования информационных технологий за счет развития дистанционного образования.

Проведем критическую оценку реализуемых Институтом стратегий маркетинга и необходимости их корректировки.

В целом необходимо выделить следующие основные стратегические проблемы развития маркетинга в Институте:
1. Стратегическое маркетинговое планирование не реализуется, видение развития организации находится в «голове» у ректора-собственника.
Отсюда возникает проблема, связанная с непониманием или неправильным пониманием стратегических ориентиров. Если на уровне высших и средних руководителей головного вуза эта проблема не так заметна, то на уровне руководителей филиалов и рядовых преподавателей наблюдается «хаос» в понимании стратегических целей. В случаях изменений стратегических ориентиров проходит достаточно много времени, чтобы эти изменения «сарафанным радио» были донесены до всего персонала.

Систематической работы в области стратегического планирования нет, что также является негативным моментом в условиях динамичного внешнего окружения, когда требуется постоянный мониторинг глобальных тенденций и поиск на их основе новых потребителей, форм обучения и рынков.

Сконцентрированность стратегических вопросов на одном, пусть даже талантливом, руководителе (собственнике) приводит к некоторой однобокости в стратегическом развитии, в результате которой упускается ряд стратегических альтернатив.

2. Большая ориентированность на маркетинг одной сделки, а не на маркетинг взаимоотношений.
Как было показано выше, в организации присутствуют лишь элементы маркетинга  взаимоотношений, о комплексной системе говорить рано. В то же время

Институт является поставщиком образовательных услуг, «доверительных услуг» с минимальной материальной составляющей. Решение о работе с нами принимаются не на основе оценки поставляемых нами ценностей или их качества, а на основе общего мнения о нас, которое прежде всего складывается на основе мнений людей, специалистов, уже имеющих или имевших с нами дело. В результате ориентированность на сделку сегодня (трансакционный маркетинг) приводит к поддержанию субъективного общественного мнения, согласно которому качество образования в частном (коммерческом) учебном заведении ниже, чем в государственном и что работодатель неохотно берет на работу с таким образованием. Это негативно влияет на наборы абитуриентов (наши продажи).

Кроме того, такая ориентация влечет и проблемы с внутренними потребителями – профессорско-преподавательским составом (ППС). Тут следует выделить низкую лояльность ППС, связанную с отсутствием стабильности и уверенности в «завтрашнем дне».

Также наблюдается разрыв между тем, что декларируется ректоратом, тем, что им делается и тем, что происходит в реальности. Это влечет потерю веры в работодателя, в «идеалы» организации, снижает вовлеченность персонала и его мотивацию.

Все это приводит к тому, что некоторые наши же сотрудники становятся проводниками негативной информации о нас.

3. «Стихийное» развитие бренда Института.
Развитию бренда Института систематического внимания не уделяется. Имеют место лишь разрозненные, часто несогласованные между собой мероприятия. Они не ставят своей целью усилить бренд, больше ставится задача закрепления названия вуза в «умах».

Работ по формированию видения бренда, постановки целей бренда, аудиту бренда, определению сущности бренда, ресурсному обеспечению бренда и его последующей оценки не производится. В то же время формирование сильного бренда Института является весьма актуальной задачей в условиях ужесточающейся конкуренции и внешних условий.

4. Трудности развитие дистанционного образования и международных связей.
Обоснованно существенное внимание уделяется развитию дистанционного образования в регионах РФ. Институт «пробует» себя в международном контексте (проект обучения русскому языку на Мадагаскаре). Эти стратегические направления, безусловно, важны, и их необходимо развивать. Однако развитию дистанционного обучения мешает ряд внутренних проблем, связанных прежде всего с персоналом (см. предыдущий пункт). Если рассматривать деятельность Института в международном аспекте, то следует отметить, что, кроме курсов, связанных с русским языком, русской историей, литературой, нам предложить пока нечего.

По другим образовательным курсам мы не конкурентоспособны на мировом рынке. Да и в целом развитие дистанционного образования требует от нас большей гибкости, адаптивности, практикоориентированности, а этого в полной мере мы дать не можем.

На основе проведенного анализа предлагается следующий план изменения маркетинговых стратегий (табл. 3).


Таким образом, в ходе данного исследования нами был проведен анализ существующих маркетинговых стратегий в образовательном учреждении. На его основе были выявлены основные стратегические проблемы развития маркетинга и в конечном счете сформирован конкретный план их изменения. С определенной долей адаптации предлагаемый аналитический подход может использоваться при анализе эффективности маркетинговой деятельности любых учреждений образования.

Используемые источники
1. Степлтон Тони. Маркетинг в условиях сложности: учеб. пособие. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010.
2. Винсент Келвин. Маркетинг взаимоотношений: учеб. пособие. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010.
3. Де Чернатони Лесли, Харрис Фиона. Формирование и поддержание брендов: учеб. пособие. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010.

Также по этой теме: