Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №3 год - 2012
Мансуров Р.Е.,
к. э. н., директор Зеленодольского филиала
ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права» (г. Казань)
В данной статье рассматривается практический опыт реформирования системы продаж в негосударственном образовательном учреждении. Осмысливаются существующие проблемы и даются практические пути их решения.
Проблема улучшения системы продаж всегда была и остается весьма актуальной. Не является в этом вопросе исключением и деятельность негосударственных (частных) образовательных учреждений, которые, по сути, представляют некий «сплав» коммерческой организации, предоставляющей образовательные услуги, и института с его существеннейшей социальной нагрузкой и жесткими законодательными требованиями. Наоборот, динамика развития конкурентной среды заставляет частные образовательные учреждения искать новые пути совершенствования своей системы продаж и маркетинга. Вызвано это прежде всего резким ужесточением конкуренции на рынке образовательных услуг в связи с высокой рентабельностью бизнеса и, главное, в связи со снижением количества выпускников школ. Эта объективная тенденция связана с демографическим кризисом 1990-х гг. И сейчас в битву за выпускников вступают уже и государственные вузы, которые раньше считали, что «к ним и так придут».
В данной статье автору хочется поделиться практическим опытом анализа и совершенствования существующей системы продаж в одном из частных образовательных учреждений высшего профессионального образования. Далее эту организацию будем условно называть «Институт».
Итак, рассматриваемая организация была создана в середине 1990-х гг. и за годы своего существования достигла существенных высот: создала широкую филиальную сеть в крупных городах своего региона, сформировала сильнейший профессорско-преподавательский состав, по ряду направлений в науке, общественной жизни, учебном процессе заняла лидерские позиции, обогнав даже государственные вузы. Однако начиная с 2009 г. на деятельности Института стала сказываться та самая «демографическая яма 90-х», что выразилось в снижении количества абитуриентов, и прежде всего по дневному отделению. Понимая складывающуюся динамику, руководство Института решило провести анализ эффективности действующей системы продаж и начать поиск способов ее совершенствования.
К слову, следует отметить, что в то время в самой организации не было понимания, что их Институт вообще занимается продажами образовательных услуг. Иными словами, менталитет сотрудников, начиная от рядовых исполнителей, т. е. того самого персонала «передовой», и заканчивая руководителями среднего звена (заведующими кафедр, деканами и пр.), был классическим, бюрократическим для государственной сферы образования. Понимая это и понимая, что таким образом Институту в новых условиях выжить не удастся, руководство и пришло к мнению о необходимости создания системы продаж.
Однако сначала требовалось понять и более четко осознать то положение, в котором находился Институт. Для этого была сформирована рабочая группа, в которую вошли наиболее прогрессивные представители кадрового состава Института. Также был приглашен опытный консультант, имевший опыт реформирования систем продаж в различных компаниях. К слову сказать, хотя он и имел различный опыт таких работ, но конкретного опыта построения системы продаж в частном образовательном учреждении он не имел. Поэтому деятельность рабочей группы строилась по принципу «проб и ошибок».
Первое, что было решено предпринять, – это провести опросы: сотрудников (прежде всего преподавателей), студентов и их родителей, выпускников Института, работодателей. Цель анкетирования студентов и их родителей заключалась в том, чтобы понять, что можно изменить в настоящее время в учебных и других процессах Института с целью увеличения удовлетворенности как потребителей образовательных услуг (студентов), так и плательщиков (родителей студентов).
Основная цель анкетирования выпускников заключалась в том, чтобы понять, какие компетенции необходимы (по мнению бывших студентов) для наилучшего дальнейшего трудоустройства. Цель анкетирования работодателей заключалась в том, чтобы понять, какие дополнительные компетенции, по мнению работодателя, необходимы для успешной работы на их предприятиях.
Не утомляя читателя подробностями об использованных стандартных методах формирования анкет, проведения анкетирования и анализа полученных результатов, приведем кратко итоги. Скажем лишь, что были опрошены 1318 респондентов, сотрудники – 124 чел., студенты – 476 чел., их родители – 358 чел., выпускники – 324 чел., работодатели – 36 чел. Из основного было выявлено, что в Институте много различных излишне бюрократизированных процедур, отношения менеджеров кафедр, деканатов и приемной комиссии не всегда вызывают уважение и желание продолжить сотрудничество. Это, в свою очередь, было обусловлено и низкой лояльностью собственного персонала к организации.
Также оказалось, что во многом Институт готовит специалистов с академическими знаниями, а не практико-ориентированными. Это не устраивало ни работодателей, ни студентов.
Узнаваемость бренда Института была низкой. Как таковой бренд Института находился в зачаточном состоянии, и требовалось проведение мероприятий по его развитию. Также мало внимания уделялось событийному маркетингу, который для данной организации в сложившихся условиях был более чем актуальным.
Было также определено, что в Институте требуется координальный переход от ориентации на «одну сделку» (трансакционный маркетинг) к «маркетингу взаимоотношений». Актуальность этого подтверждает то, что Институт оказывает образовательные услуги, которые по своей сути являются «доверительными услугами» [1]. Иными словами, это услуги, которые содержат минимальную материальную составляющую, и решение о их покупке потребитель принимает на основе косвенной информации: отзывы друзей и знакомых, частота появления информации о мероприятиях Института в СМИ, обеспеченность материальной базы, красота и доступность здания и пр.
Исходя из этого, а также других замечаний и пожеланий респондентов, рабочей группой было сформулировано 5 основных направлений работы по совершенствованию системы продаж, в рамках которых уже и разрабатывались дальнейшие конкретные мероприятия:
1. Совершенствование операций.
2. Совершенствование учебных планов.
3. Расширение мероприятий по Event-маркетингу.
4. Формирование и развитие бренда Института.
5. Развитие маркетинга взаимоотношений.
Рассмотрим реализацию мероприятий по каждому выделенному направлению.
1. Совершенствование операций.
Данные мероприятия начали реализовываться в 2010 г., и в настоящее время не все предложения реализованы. Часть из них требует решения новых, открывшихся задач, другая часть требует времени на переосмысление персоналом новых условий работы. Тем не менее понимание значимости создания как таковой системы продаж в образовательном учреждении и часть реализованных мероприятий позволили в условиях ужесточающейся конкуренции рассматриваемому Институту повысить в течение 2011 г. свои продажи на 29%.
Используемый источник
1. Винсент Кельвин. Маркетинг взаимоотношений : учеб. пособие. кн. 2 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 90 с.
