Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Маркетинг в торговле    Организация работы по созданию маркетинговых стратегий и тактических действий в торговой сети

Организация работы по созданию маркетинговых стратегий и тактических действий в торговой сети

Организация работы по созданию маркетинговых стратегий и тактических действий в торговой сети

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №6 год - 2005

Марданова Э.У.

На рынке любого товара можно выделить приоритетных конкурентов, рыночную деятельность которых необходимо отслеживать для разработки и своевременной корректировки стратегий маркетинга. Предприятия торговли, развивающие сеть в регионах, наиболее заинтересованы в изучении конкурентоспособности своей фирмы по отношению к компаниям, приходящим с центральных районов России (г. Москвы и Санкт- Петербурга).

Наиболее удобным и надежным инструментом для разработки стратегий маркетинга на основе анализа факторов конкурентного окружения является SWOT-анализ. Для облегчения сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации можно использовать расширенную, или другими словами интегрированную SWOT-модель [4]. Цель построения данной матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание на построении четырех групп различных стратегий. Каждая группа стратегий использует парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств:

-

силы и возможности (S – O);

-

силы и угрозы (S – T);

-

слабости и возможности (W – O);

-

слабости и угрозы (W – T).

 

Технологию организации работы над созданием оптимального варианта маркетинговой стратегии можно изобразить последовательностью пяти этапов (рис. 1).

Рис. 1. Технология создания оптимального варианта маркетинговой стратегии или тактических действий

Первым этапом построения оптимальных маркетинговых стратегий является этап создания базы данных профилей потенциальных конкурентов на основе внешней и внутрифирменной информации. В сети магазинов по продаже бытовой техники «Т» информация с внешних и внутренних источников собирается специалистом отдела маркетинга в Базе данных профилей конкурентов (БДПК) (табл. 1).

Таблица 1

База данных профилей конкурентов

Составляющие профиля

Регистрация информации по конкурентам<2>

 

 

Конкурент 1

Конкурент 2

Конкурент 3

Конкурент 4

1

Родословная конкурента:<1>

 

 

 

 

1.1

Полное название

Х

Х

Х

Х

1.2

Год основания

Х

Х

Х

Х

1.3

Адрес

Х

Х

Х

Х

1.4

Банковские реквизиты

Х

Х

Х

Х

1.5

Контактные телефоны

Х

Х

Х

Х

1.6

ФИО руководства

Х

Х

Х

Х

1.7

Сайт компании

Х

Х

Х

Х

2

Физические характеристики:

 

 

 

 

2.1

Количество магазинов в сети

43

578

6

39

2.2

Общая торговая площадь, кв.м.

65 000

600 000

3200

28 000

2.3

Численность торг. персонала

4000

35 000

63

2500

2.4

Программное обеспечение

Office Media

Hyperion planning

Предприятие: 1С

нет информации

2.5

Оргструктура компании

Функциональная: шесть дирекций

нет информации

Функциональная

нет информации

3

Положение на рынке:

 

 

 

 

3.1

Ориентация на формат магазинов

Специализированный супермаркет

Специализированный супермаркет

Специализированный супермаркет

Специализированный супермаркет

3.2

Ценовой сегмент<3>

Распределение цен по доходности населения: 20-60-20

Распределение цен по доходности населения: 20-20-60

Отсутствие четкого сегмента

Отсутствие четкого сегмента

3.3

Наличие "частной марки"

Нет

Elenberg; TJT; Cameron

нет

нет

3.4

Слоган

Всегда низкие цены

Территория низких цен

нет

Дом - уютный, жизнь - полноценная

3.5

Товарооборот сети, млн долл.

370

630

35

260

3.6

Размер среднего чека, тыс. руб.

4,4

3,2

4,0

4,2

3.7

Маркетинговая стратегия

Ценовое лидерство

Ценовое лидерство

нет

нет

3.8

Инвестиционные проекты

Восстановление завода в г. Александрове

Развитие торг. сетей др. товарных направлений: оптика, детские товары

нет

Восстановление фарворовых заводов в г. Бугульме, Туймазы

3.9

Программы лояльности4

Накопительная дисконтная карта (НДК)

Отказ от программ лояльности

НДК и каталог бонусов

НДК и каталог бонусов

4

Имидж в деловом мире<5>

 

 

 

 

4.1

Мнение "Альфа- банка"

Масштабность планов не соответствует предоставленным расчетам

нет информации

нет информации

нет информации

5

Персонал

 

 

 

 

5.1

Материальная мотивация

Нет информации

нет информации

нет информации

нет информации

5.2

Моральная мотивация

"Стажировка" управленцев в торг. залах

нет информации

нет информации

нет информации

 

<1> В пункте 1 «Родословная конкурента» информация, указывающая на конкретных конкурентов компании «Т», не показывается и отмечена знаком «Х».
<2> При регистрации информации по конкурентам полужирным выделена информация, имеющая гиперссылку на источник информации, организованную в рабочей таблице Excel. Отсутствие информации по данному вопросу отмечено фразой «нет информации».
<3> Для определения ценового сегмента используется числовое обозначение: первые две цифры — процент продаж на верхний ценовой сегмент, следующие две цифры — средний ценовой сегмент и последние две цифры — нижний ценовой сегмент.
<4> В программах лояльности НДК — накопительная дисконтная карта, дающая возможность при накоплении суммы на дисконтном счете увеличивать процент скидки при совершении очередной покупки.
<5> В пункте 4 «имидж в деловом мире» регистрируется информация от различных компаний (банков, консалтинговых агентств и т.д.), которые официально (в средствах массовой информации) выразили свое мнение о данном конкуренте.

БДПК представляет собой электронную таблицу (Excel), информация в которую ежемесячно заносится при помощи гиперссылок на первоисточники информации: статьи в СМИ, отчеты агентов бенчмаркетинга и др. Гиперссылка соединяет ячейку рабочей таблицы в Excel с внешним файлом (Internet, рабочая папка отчетов бенчмаркетинга и т.п.) [3]. Для контроля новизны внесенной в БДПК информации сноска на информацию сроком давности до 1 месяца выделяется цветом.

Данная информация открыта для членов рабочей группы по формированию маркетинговых стратегий и тактических действий фирмы, которые знакомятся с предоставленной информацией и имеют возможность выразить свое мнение в режиме on-line, что позволяет экономить на потерях рабочего времени и транспортных расходах участников рабочей группы (многие функциональные звенья торговой сети находятся на значительном расстоянии друг от друга). Рабочая группа формируется из топ-менеджеров функциональных направлений компании в количестве 6—8 человек; если член рабочей группы за определенный срок (в нашем случае, за квартал) не проявил активности, производится его замена.

В функции рабочей группы по формированию маркетинговых стратегий и тактических действий фирмы входят:

-

изучение информации о конкурентах, размещенной в БДПК, участие в ее пополнении;

-

участие в «мозговом штурме» по выявлению SWOT-показателей;

-

участие в «мозговом штурме» по выявлению оптимальных вариантов маркетинговых стратегий.

 

База данных профилей конкурентов аккумулирует в себе всю собираемую информацию о конкурентах, для того чтобы не были упущены наиболее важные для компании характеристики. Очень важно предоставлять к рассмотрению членам рабочей группы не только позитивные, но и негативные характеристики (атрибуты), так как концентрация членов рабочей группы только на положительных аспектах может внести существенные искажения в оценку. Однако в большинстве случаев анализ всех выявленных атрибутов конкурентоспособности невозможен из-за чрезмерно большого числа комбинаций атрибутов, которые будут рассмотрены в совместном анализе. Следовательно, необходим отбор наиболее важных из них.

На втором этапе выявляются наиболее важные сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы для нее. Для этого используется модель простой SWOT-матрицы, в которую специалист, ответственный за проведение работ по формированию маркетинговых стратегий, заносит характеристики конкурентоспособности, выявленные из всей совокупности информации о конкурентах, представленной в БДПК. Выявлением важных характеристик (атрибутов) занимаются члены рабочей группы на основе информации, заключенной в БДПК, путем «мозгового штурма» в режиме on-line. В электронной таблице для каждого участника рабочей группы создается индивидуальный лист с его кодовым номером, содержащий в себе простую SWOT-матрицу со шкалой Лайкерта по каждому атрибуту (S1 – Sn, W1 – Wm, O1 – Ol, T1 – Tk), выносимому на обсуждение (табл. 2), где n, m, l, k — количество атрибутов соответственно сильных сторон (S), слабых сторон (W), возможностей (O) и угроз (T ).

В индивидуальных листах для каждого участника рабочей группы производится расчет суммарного балла всех атрибутов (), а также разности (Р) суммарного балла всех атрибутов () и балла атрибута (Б). Эти данные необходимы для составления для каждого атрибута таблиц сопряженности и расчета коэффициента корреляции между баллом (Б) и разностью (Р). Значения разностей суммарного балла всех атрибутов и балла атрибута группируются по интервалам (табл. 3), например, три члена рабочей группы присвоили атрибуту S1 оценку 4, а значения разностей (Р) по атрибуту S1 попали в интервал от 25 до 32, в результате коэффициент корреляции атрибута S1 — максимальный. В компании «Т» корреляция считается при помощи программы SPSS. Атрибуты с малыми корреляциями для дальнейшей работы не берутся.

Ограничение атрибутов по величине корреляции на втором этапе дает возможность значительно сократить создаваемую на следующем этапе расширенную SWOT-матрицу и упростить дальнейшие действия рабочей группы по формированию маркетинговых стратегий и тактических действий. На этом основании необходимо отметить, что проводимый далее сопряженный анализ будет частичным, а не полнопрофильным.

Таблица 2

Индивидуальный лист № ___
оценки атрибутов конкурентоспособности

Сильные стороны

Оценка от 1 до 5 (Б)

Р ( - Б)

Слабые стороны

Оценка от 1 до 5 (Б)

Р( - Б)

S1: Политика сбора кадровых "сливок" на местном рынке труда

 

 

 

4

 

30

W1: Сравнительно небольшое количество магазинов в сети

 

 

 

 

5

29

S2: Система лояльности, адаптированная под местное население

 

 

 

 

5

29

W2: Слабость систем планирования и бюджетирования

 

 

 

4

 

30

Возможности

Оценка от 1 до 5 (Б)

Р( - Б)

Угрозы

Оценка от 1 до 5 (Б)

Р( - Б)

O1: Среди населения создать эмоциональное поле компании, зародившейся и развивающейся на родной земле.

 

 

3

 

 

31

T1: Опасность стратегии "ценовое лидерство"

 

2

 

 

 

32

O2: Создание альянса с местными торговыми компаниями-неконкурентами

 

 

 

 

5

29

T2: Приход еще одного столичного конкурента N

 

 

3

 

 

31

Суммарный балл всех атрибутов ():

34

 

Примечание: 5 — «абсолютно согласен»; 4 — «согласен»; 3 — «нейтрален»; 2 — «не согласен»; 1 — «категорически не согласен».

Таблица 3

Таблица сопряженности по атрибуту S1

Балл

Интервал разностей

Балл

Интервал разностей

 

8-16

17-24

25-32

33-40

 

8-16

17-24

25-32

33-40

1

1

4

3

2

1

5

2

3

1

 

 

 

 

 

 

После анализа сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз для нее по отношению к положительным рабочим характеристикам конкурентов; выявления наиболее важных атрибутов для создания профилей стратегий, увеличивающих конкурентоспособность, приступают к третьему этапу, суть которого — создание расширенной SWOT-матрицы групп парных характеристик конкурентоспособности (атрибутов).

На данном этапе в ячейки матрицы (табл. 4) вписываются предполагаемые стратегические действия фирмы, определенные на основе систематического сопоставления выбранных членами рабочей группы на предыдущем этапе оптимальных атрибутов конкурентоспособности (рис.). Систематическое сопоставление атрибутов предполагает формирование пар: сильные стороны и возможности, сильные стороны и угрозы, слабые стороны и возможности, слабые стороны и угрозы.

На четвертом этапе непосредственно проводится сопряженный анализ среди пар оптимальных атрибутов, отобранных при помощи таблиц сопряженности. Сопряженный анализ помогает выбрать оптимальное сочетание атрибутов конкурентоспособности. В данном примере таких сочетаний пар — 12. Членам рабочей группы предъявляют сформированные пары атрибутов (табл. 4). Затем каждому из членов рабочей группы предлагается проранжировать эти комбинации внешних и внутренних обстоятельств.

Метод измерений, основанный на ранжировании, представляет собой достаточно простую и понятную задачу для респондентов, а потому дает надежные результаты. Однако этот метод рекомендуют использовать только для небольшого числа профилей (пар атрибутов) — не более 10 [2]. Для оценки 16 профилей и менее используется 11-балльная шкала, а для оценки от 16 до 21 профиля — 21-балльная [2]. Опасность состоит в том, что респонденты могут не понять (или иметь на это мало времени), что означает та или иная оценка, и будут пользоваться крайними значениями шкалы.

Для того чтобы упростить задачу членам рабочей группы, проставляются оценки в зависимости от ранга. Например, в нашем примере имеются 12 пар атрибутов (профилей): S1O1, S1O2, S2O1, S2O2, S1T1, S2T1, W1O1, W2O1, W1O2, W2O2, W1T1, W2T1; то есть используется 11-балльная шкала. Следовательно, пара атрибутов с рангом 1 будет иметь оценку 11.

К расширенной SWOT-матрице пар атрибутов прилагается шкала для оценки их рангов (табл. 5). Каждый член рабочей группы, изучив и проанализировав информацию, заключенную в SWOT-матрице, заполняет шкалу оценки и отправляет ее специалисту отдела маркетинга, который в свою очередь вычисляет обобщенные среднеарифметические ранги пар атрибутов и заносит в электронную таблицу. Это необходимо для последующего расчета ценности (полезности) каждой пары и для формирования маркетинговых стратегий и тактических действий (табл. 6, столбцы 4, 5). Для этого вычисляется среднеарифметическая сумма баллов пар атрибутов, в котором встречается конкретный атрибут, например, S1 встречается в парах S1O1, балл которой равен 9; S1O2 (11 баллов); S1T1 (4 балла), следовательно, среднеарифметическая сумма баллов пар атрибутов с атрибутом S1 равняется 8. Аналогичные расчеты производятся и для других атрибутов, в результате чего получаем: S2 = 8,33; O1 = 5,5; O2 = 7,5; W1 = 3,7; W2 = 2; T1 = 4,7.

Таблица 4

Фрагмент расширенной SWOT-матрицы пар атрибутов конкурентоспособности

 

Сильные стороны

Слабые стороны

 

 

S1: Политика сбора кадровых "сливок" на местном рынке труда

S2: Система лояльности, адаптированная под местное население

W1: Сравнительно небольшое количество магазинов в сети

W2: Слабость систем планирования и бюджетирования

Возможности

O1: Среди населения создать эмоциональное поле компании, зародившейся и развивающейся на родной земле

S1O1 - maxi - maxi: Политика сбора кадровых "сливок" на местном рынке труда - среди населения создать эмоциональное поле компании, зародившейся и развивающейся на родной земле

S2O1 - maxi - maxi: Система лояльности, адаптированная под местное население - среди населения создать эмоциональное поле компании, зародившейся и развивающейся на родной земле

W1O1 - mini - maxi: Сравнительно небольшое количество магазинов в сети - среди населения создать эмоциональное поле компании, зародившейся и развивающейся на родной земле.

W2O1 - mini - maxi: Слабость систем планирования и бюджетирования - среди населения создать эмоциональное поле компании, зародившейся и развивающейся на родной земле

 

O2: Создание альянса с местными торговыми компаниями - не конкурентами

S1O2 - maxi - maxi: Политика сбора кадровых "сливок" на местном рынке труда - Создание альянса с местными торговыми компаниями - неконкурентами

S2O2 - maxi - maxi: Система лояльности, адаптированная под местное население - Создание альянса с местными торговыми компаниями - неконкурентами

W1O2 - mini - maxi: Сравнительно небольшое количество магазинов в сети - Создание альянса с местными торговыми компаниями - неконкурентами

W2O2 - mini - maxi: Слабость систем планирования и бюджетирования - Создание альянса с местными торговыми компаниями - неконкурентами

Угрозы

T1: Опасность стратегии "ценовое лидерство"

S1T1 - maxi - mini: Политика сбора кадровых "сливок" на местном рынке труда - опасность стратегии "ценовое лидерство"

S2T1 - maxi - mini: Система лояльности, адаптированная под местное население -опасность стратегии "ценовое лидерство"

W1T1 - mini - mini: Сравнительно небольшое количество магазинов в сети - опасность стратегии "ценовое лидерство"

W2T1 - mini - mini: Слабость систем планирования и бюджетирования - опасность стратегии "ценовое лидерство"

 

Таблица 5

Шкала определения рангов пар атрибутов (выделяется ячейка, содержащая подходящий номер ранга для конкретной пары атрибута)

Пары атрибутов

РАНГИ

S1O1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

S1O2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

S2O1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

S2O2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

S1T1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

S2T1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

W1O1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

W2O1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

W2O1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

W2O2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

W1T1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

W2T1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

 

В данном примере наиболее ценными на определенный период (в нашем случае — квартал) признана пара атрибутов S2O2 (табл. 6), полезность которой составляет 16,75. Атрибуты, отмеченные как сильные стороны (S) и возможности (O), должны увеличиваться, в табл. 4 об этом сообщает пометка maxi — maxi.

На последнем этапе члены рабочей группы совместно с ведущими специалистами отдела маркетинга формулируют и предоставляют на утверждение руководству компании стратегию маркетинга на ближайший квартал. Стратегия компании, определенная парой атрибутов S2O2, в компании «Т» принята в следующей формулировке: «Сосредоточить дополнительные усилия для совершенствования существующей в компании системы лояльности, адаптируя ее в первую очередь под интересы местного населения и в партнерстве с местными торговыми компаниями — неконкурентами». Далее, под выбранную стратегию прописываются задачи, сроки их решения, ответственные лица.

Таблица 6

Ранжирование и оценка пар атрибутов для создания стратегий маркетинга

Пары атрибутов

Ранг пары атрибутов

Балл

Оценка пары по средним арифметическим значениям атрибутов

Окончательная ценность пары атрибутов

S1O1

3

9

8 + 5,5 = 13,5

4

SIO2

1

11

8 + 7,5 = 15,5

2

S2O1

2

10

8,33 + 5,5 = 13,83

3

S2O2

4

8

8,33 + 7,5 = 16,75

1

W1O1

10

2

3,7 + 5,5 = 9,2

9

W1O2

6

6

3,7 + 7,5 = 11,2

7

W2O1

11

1

2 + 5,5 = 7,5

11

W2O2

7

5

2 + 7,5 = 9,5

8

S1T1

8

4

8 + 4,7 = 12,7

6

S2T1

5

7

8,33 + 4,7 = 13,03

5

W1T1

9

3

3,7 + 4,7 = 8,4

10

W2T1

12

0

2 + 4,7 = 6,7

12

 

Конкурентная маркетинговая стратегия должна способствовать перемещению компании с нынешней позиции на более сильную. Для этого нужна технология, позволяющая разрабатывать маркетинговые стратегические действия и адаптирующая компанию к постоянно меняющимся внешним силам: конкуренции, рыночным переменам, развитию технологий и т.д. В данной работе приведен пример реализации подобной технологии на базе совокупности электронной библиотеки информационных источников и электронных таблиц, топ-менеджеров компании.

Предлагаемая технология организации работы по формированию маркетинговых стратегий и тактических действий работы и способ ее реализации on-line заставляет менеджеров компании мыслить, заглядывая дальше текущего периода работы, снижает уровень несогласованности управления и повышает их мотивацию в плане собственной значимости в компании.

Необходимо отметить, что работа по формированию дальнейшей политики маркетинга должна проводиться с определенной периодичностью; в данном примере период составляет один квартал в связи с обострившейся конкуренцией в регионе, связанной с приходом в нее более сильных компаний из центральных районов России. Периодичность работы позволяет отслеживать изменения конкурентной среды при построении маркетинговых стратегий и тактических действий.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — 2-е издание, переработанное и дополненное. — М.: Финпресс, 2000. — 464 с.

2. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Питер, 2000. — 320 с.

3. Харвей Г. Excel 97 для Windows для «чайников».: Пер. англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», — 2000. — 368 с.

4. http://www.swot-analysis.ru.

 

Также по этой теме:





Ранее просмотренные страницы