Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Маркетинг за рубежом    Розничная торговля в Японии: прошлое, настоящее и будущее

Розничная торговля в Японии: прошлое, настоящее и будущее

Розничная торговля в Японии: прошлое, настоящее и будущее

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №2 год - 2003

Тарасова Т.В.

к.э.н., ассистент по исследованиям,
государственный университет Ниигата, Япония
 

Среди российских специалистов по маркетингу и менеджменту Япония чаще всего ассоциируется с оригинальными системами управления качеством, технологичностью производств и, естественно, японской системой корпоративного управления. Такие ассоциации вполне логичны, если учесть, что именно этими достижениями и знаменита Япония. Вместе с тем розничная торговля этой страны также заслуживает изучения. Среди индустриально развитых партнеров Япония отличалась своей системой распределения в целом и структурой розничной торговли в частности.

В данной работе предлагается обзор особенностей розничной торговли Японии по таким направлениям, как структура отрасли, характеристика форматов, текущие тенденции развития. Рассматриваются особенности стратегий розничных гигантов, изменивших за последние десять лет не только улицы японских городов, но и покупательские привычки, а также и традиционный для Японии семейный розничный бизнес, модель которого остается неизменной на протяжении многих десятилетий.

Ретроспектива

Среди российских специалистов по маркетингу и менеджментуЯпония чаще всего ассоциируется с оригинальными системами управления качеством,технологичностью производств и, естественно, японской системой корпоративногоуправления. Такие ассоциации вполне логичны, если учесть, что именно этимидостижениями и знаменита Япония. Вместе с тем розничная торговля этой странытакже заслуживает изучения. Среди индустриально развитых партнеров Японияотличалась своей системой распределения в целом и структурой розничной торговлив частности.

В данной работе предлагается обзор особенностей розничнойторговли Японии по таким направлениям, как структура отрасли, характеристикаформатов, текущие тенденции развития. Рассматриваются особенности стратегийрозничных гигантов, изменивших за последние десять лет не только улицы японскихгородов, но и покупательские привычки, а также и традиционный для Япониисемейный розничный бизнес, модель которого остается неизменной на протяжениимногих десятилетий.

Ретроспектива

Внимание западных исследователей к системе распределения вЯпонии объяснялось тем, что она всегда заметно отличалась от, скажем,американской или европейской. В Японии вплоть до 90-х гг. XX в. быламногоуровневая система распределения, с более чем тремя промежуточными уровнямимежду производителем и розницей. За некоторым исключением, как, например,производство молока, прямые переговоры между производителем и розничнымпредприятием велись крайне редко [2]. По мнению экспертов Японскойвнешнеторговой организации (JETRO), в 1995 г. проводивших масштабноеисследование розничной торговли Японии, по степени своего развития онаотставала, например, от США, по крайней мере, на 15 лет [6].  Среди основных особенностей японскойдистрибуции чаще всего назывались следующие:

  • многоуровневые каналы распределения, контролируемые группами производителей и оптовиков;
  • преобладание малого бизнеса в розничной торговле;
  • низкий уровень производительности в розничной торговле.

В Японии исторически складывалась «архаичная» структурарозничной торговли, в которой традиционно доминировали мелкие, управляемыенезависимыми собственниками розничные предприятия. Еще лет 15 назад крошечныелавочки, обслуживающие своих постоянных покупателей, буквально лепились одна кдругой на оживленных японских улицах. Это было обусловлено несколькимипричинами. Во-первых, японские городские кварталы — это, как правило,многолюдные переплетающиеся улицы с дорогими платными парковками или вообще безних, в связи с чем японцы традиционно отправлялись за покупками пешком или, вкрайнем случае, общественным транспортом. Поэтому розничная торговля иприобрела характер локальной, предлагая японцам делать покупки по соседству сдомом или местом работы. Во-вторых, японцы не покупали впрок, предпочитаяежедневные покупки небольшими партиями. Это было обусловлено в том числе итрадициями японской кухни, предусматривающей обязательное использование свежихпродуктов.

Более того, мелкий розничный бизнес был под опекойгосударства, которое законодательным образом закрепляло за ним приоритет, акрупных розничных операторов рассматривало как угрозу. Закон «О поддержкемалого и среднего бизнеса в розничной торговле», а также закон «О содействии частнымпредприятиям», принятые в 1959 г., были специально разработаны для обеспеченияроста среди малых и средних предприятий розничной торговли. Закон «О крупныхпредприятиях розничной торговли», принятый в 1973 г., был направлен на снижениеконкуренции, исходящей от крупных магазинов. Этот закон вводил ограничения на часы их работы, а в 1979 г.,после внесения соответствующих поправок, и на торговые площади. Таким образом,к 80-м гг. любой магазин с площадью более 500 кв.м стал считаться крупным, азначит, для его открытия требовалась изнурительная процедура.

Согласно законодательству того времени, для открытия магазинабольшой площади требовались не только многочисленные согласования с местнымичиновниками, но и письменное согласие мелких розничных торговцев, в местедислокации которых предполагалось строительство конкурента. Иногда переговорныйпроцесс затягивался на годы. Естественно, в таких условиях мелкие розничныепредприятия чувствовали себя достаточно комфортно и, безусловно, доминировали вчисле. Для японской розничной торговли того времени было характерно наличиебольшого числа магазинов на 1000 жителей и соответственно сравнительно низкийпоказатель соотношения «население/магазин» (табл.1).

Таблица 1

Соотношение население/магазины в некоторых странах в начале 90-х гг.

Страна Количество магазинов,
тыс. ед.
Население,
млн. чел.
Количество магазинов
на 1000 жителей
Число жителей
на 1 магазин
Франция 326,2 57,9 5,6 177,5
Великобритания 306,6 58,4 5,3 190,5
США 977,4 260,66 3,8 266,7
Япония 1500 122,7 12,2 81,8

Источник: Рассчитано по [2].

Японское законодательство не только сдерживало рост местныхкрупных розничных операторов, но и всячески ограничивало возможности приходаиностранных предприятий на рынок услуг розничной торговли, что вызывалоестественное недовольство в первую очередь основного торгового партнера — США.В ответ на это среди японских бизнесменов появилась шутка: «Напрасно иностранцыобвиняют японское правительство в несправедливости и предубеждении противиностранных компаний, ведь оно в такой же степени несправедливо и по отношениюк японским».

Тем не менее в результате правительственных переговоров,проходивших между Японией и США, к началу 90-х гг. были созданы определенныепредпосылки для преобразования государственной политики в отношении крупныхрозничных операторов, а также облегчения доступа американских компаний наяпонский потребительский рынок. Затем последовали и законодательные изменения.По новому законодательству у малых предприятий розничной торговли все ещесохранялись некоторые преимущества, например, по установлению времени работымагазина, но появившийся в 1992 г. закон«О крупных розничных операторах» значительно упростил процедуру согласований поих открытию. Тогда же в 1992 г. был принят закон«О специальных торговых центрах». Все эти перемены в корне изменилизаконодательную среду и дали импульс к росту крупных торговых операторов [8].Приведенные ниже данные позволяют оценить некоторые сдвиги, произошедшие вструктуре розничной торговли Японии, вызванные изменением законодательной среды(табл. 2).

Таблица 2

Изменения в структуре розничной торговли Японии в 1991—1997 гг. по критерию числа работников

Размер магазина по числу занятых 1991 1994 1997 1999
Кол-во,
тыс.ед.
Уд. вес,
%
Кол-во,
тыс.ед.
Уд. вес,
%
Кол-во,
тыс.ед.
Уд. вес,
%
Кол-во,
тыс.ед.
Уд. вес,
%
Менее 9 работников 1478,1 92,9 1358,3 90,5 1271,8 89,6 1229 87,3
От 10 до 50 работников 105 6,6 131,6 8,8 136,8 9,6 164 11,7
Свыше 50 работников 8,1 0,5 10,1 0,7 11,2 0,8 14 1

Источник: Рассчитано по [1;7].

Сетевые гиганты, пришедшие на рынок с большими амбициями истоль же большим капиталом, спровоцировали массовый уход мелких независимыхрозничных предприятий, десятки тысяч которых вынуждены были закрыть свои дверипод натиском корпоративной мощи. При этом собственно число крупных магазиновформата супер- и гипермаркета увеличилось, но не столь заметно, как, скажем,количество вездесущих в Японии convenience store1.

Крупные торговые операторы в то время избавлялись от своихмагазинов устаревшего формата и магазинов, имеющих невыгодное местоположение.Их инвестиционные программы были направлены на новое строительство в удобныхзонах и реконструкцию прежних, отстающих от времени супер- и гипермаркетов, атакже торговых центров. Многие руководствовались стратегией «избавиться заненадобностью и построить заново». Другими словами, крупнейшие компаниисосредоточились на увеличении средней площади своих магазинов в большейстепени, чем на увеличении их количества.

С 1985 по 1997 г. самыми крупными розничными операторами вЯпонии считались Ito Yokado, Jusco, Uni, Seiyu, Daiei и Mycal.Средний размер магазинов, подконтрольных этим компаниям, увеличился с 4680 кв.мв 1985 г. до 6474 кв.м в 1997 г. Как справедливо заметили Дэвис и Ито,розничные гиганты старались увеличить прибыли за счет экономии на ассортименте(более широкое предложение в уже существующем магазине за счет увеличения егоразмера) вместо экономии на масштабе (увеличение продаж тех же товаров за счетувеличения количества магазинов и получение, в свою очередь, значительнойэкономии на издержках, связанных с закупками)[2].

В начале 90-х гг., крупные розничные операторы, увеличиваяторговые площади своих сетей, стремительно наращивали объемы заимствования внадежде, что цены на землю будут расти. Среди них была распространена практикабанковского кредитования под залог приобретаемой земли. Как толькокомпания-сеть открывала свой новый магазин, цены на землю вокруг него резкоподнимались, что позволяло ей выгодно продать окрестные участки, рассчитаться скредиторами и взяться за строительство нового магазина.

Рост торговых площадей сначалабыл вызван желанием крупных розничных операторов усилить рыночные позиции приблагоприятствующих законодательных условиях, растущем потреблении инациональном экономическом росте. Затем, уже после лопнувшего «мыльногопузыря», гиганты не желали расставаться с надеждой на возобновлениеэкономического роста и по инерции продолжали инвестировать в реконструкциюсуществующих и строительство новых торговых площадей. Рой Ларке, являющийся,пожалуй, самым известным западным специалистом по японской розничной торговле,в свое время язвительно назвал это «стратегической» верой в возвращение лучшихвремен» [3].

В результате большинствокрупнейших розничных операторов, за исключением Jusco (теперь Aeon),столкнулись с серьезнейшими финансовыми проблемами, увязнув в невыплаченныхдолгах. Долги Daiei, например, к февралю 2002 г. достигли 13,2 млрддолл., но в том же месяце к большому счастью компании были списаны до 7,4 млрддолл. по соглашению с головным банком при условии их выплаты в течении 3ближайших лет. Владельцам торговых центров Sogo повезло меньше — в июле2000 г. компания объявила о банкротстве, имея 14 млрд долл. долга.

К большому разочарованию всехяпонцев лучшие времена не вернулись до сих пор. Затяжной экономический спад или«потерянное десятилетие» остается одной из главных проблем, которую пытаютсяразрешить и японские экономисты-теоретики, и когда-то сверхуспешные японскиекорпорации, в том числе и инвестировавшие в розничную торговлю.

К вопросу о низкой производительности

Как отмечалось выше, японскую розничную торговлю частоассоциируют с низкой производительностью. И в самой Японии признаетсясуществование данной проблемы. Так, например, японское министерство экономики,торговли и промышленности считает, что в 90-х гг. японская розничная торговляразвивалась экстенсивно. За тот период торговая площадь крупных розничныхоператоров увеличилась на 63%, тогда как продажи выросли всего лишь на 2% [10],то есть заметно снизился объем продаж с 1 кв. м торговой площади, являющийсяодним из показателей производительности в розничной торговле. Впоследствии этобыло названо одной из причин их серьезных коммерческих неудач.

В одной из кембриджскихпубликаций французские специалисты Гадри, Жани-Катрис и Рибо провели блестящийанализ японской розничной торговли по показателям занятости ипроизводительности в отрасли. Они сравнивали их с аналогичными показателями воФранции, где розничная торговля имеет схожую структуру, в которой такжепреобладают мелкие розничные предприятия. Французские исследователи обнаружили,что в Японии в розничной торговле и в расчете на один магазин, и в расчете на1000 жителей занято большее количество людей. Французы предположили, что этообъясняется высокой долей занятых на условиях почасовой оплаты. То есть большезанятых — меньше продолжительность их рабочего времени.

Были получены несколько неожиданные результаты. В Япониисредняя продолжительность рабочего времени как для постоянных работников, так идля совместителей оказалась выше, и в среднем по отрасли составила 2180 часов вгод, тогда как во Франции только около 1880 часов. Следуя логике полученныхданных, большее количество занятых в розничной торговле Японии работает большееколичество времени.

Тогда была принята другая гипотеза: в японской розничнойторговле ниже производительность труда. В качестве показателяпроизводительности был использован средний объем продаж за 1 час работы одногопродавца. После первоначального сравнения покупательной способности населения вдвух странах и примения методики постранового сравнения производительноститруда в розничной торговле были получены следующие результаты (табл.3).

Таблица 3

Продажи за 1 рабочий час (в долларах США)

  Япония Франция Япония / Франция, %
Розничная торговля в целом
(за исключением продажи автомобилей)
40 66 60
Супермаркеты 61,5 138,5 44
Бентамы 41 67 62
Специализированные магазины 22 35 63

Источник: [4].

Производительность за час работы в розничной торговле Японииоказалась почти вдвое ниже, чем во Франции. Таким образом, все указывало на то,что в дальнейшем анализе больше нет необходимости, поскольку вывод напрашивалсясам собой — японская розничная торговля аккумулирует большее количествозанятых, так как в ней низкая производительность труда.

Более того, согласно другим источникам почасоваяпроизводительность, рассчитанная не по продажам, как таковым, а по добавленнойстоимости, опять-таки в Японии ниже, чем в других развитых странах. В среднем врозничной торговле Японии этот показатель ниже, чем, например, в США, на 30%, апо некоторым форматам магазинов и на 70% [11].

Таким образом, по количественным критериям производительностияпонская розничная торговля, безусловно, уступает как Европе, так и США. Сдругой стороны, такой подход к пострановому сравнению производительности врозничной торговле не учитывает набор услуг, предлагаемых потребителю инаполняющих содержанием ее сущность. Тогда как вполне резонным являетсяпредположение, что в разных странах услуги розничной торговли могут качественноразличаться, что не может оставаться без внимания при оценкепроизводительности.

В этой связи французские исследователи свели анализ к оценкенабора услуг, т.е. большего или меньшего количества «полезных характеристик»розничной торговли в сравниваемых странах, и пришли к выводу, что набор услуг иуровень их качества значительно выше в японской розничной торговле, нежели воФранции и в Европе в целом.

Так, например, в японской розничной торговлепродовольственными товарами намного шире представлены готовые к употреблениюпродукты и полуфабрикаты, особенно рыбные продукты, продажу которых в Япониивообще можно расценивать как эталон. В Японии потребитель обеспечен большейинформацией, сильна атмосфера «живого» рынка, на котором продукты можнопопробовать. В японской розничной торговле в целом более высоко развитпослепродажный сервис, более продолжительны часы работы магазинов,дополнительные услуги предоставляются и в момент расчета (упаковка идекоративное оформление покупки, например), осуществляется бесплатная доставкаи, наконец, между магазинами и домами покупателей существует меньшая дистанция.Отдельная статья может быть написана о культуре обслуживания покупателей иповедении персонала. В японском магазине покупателя всегда встречают громкимприветствием и провожают поклоном, сопровождаемым словами благодарности.Разумеется, это объясняется традициями страны и не может быть рассмотрено вкачестве обязательного критерия оценки качества услуг просто потому, что,возможно, поклон не впишется в культуру европейского или российскогопокупателя.

Сформировавшаяся же у японцев культура покупок требует услугвысокого уровня. Указывая на низкую производительность японской розничнойторговли, западные исследователи тем не менее признают, что разнообразиетоваров и услуг, которые она предлагает, значительно превышает европейские иамериканские стандарты [10]. Высококлассный сервис, в свою очередь, требуетбольшего количества работников, которые производят услуги, качественноотличающиеся от европейских. Таким образом, несмотря на низкуюпроизводительность по количественным критериям объема продаж и добавленнойстоимости, розничная торговля в Японии отличается высоким уровнем качествапредоставляемых услуг, что обязательно должно учитываться при расчетахпроизводительности. Высокий уровень их качества в японской розничной торговлеотражает социальные и культурные нормы японского потребителя и объясняетпревышение уровня занятости в отрасли.

В дискуссиях с иностранными коллегами автору часто приходитсяслышать тезис о чрезмерной «заботливости» сервиса, свойственного японскойрозничной торговле. Возможно, с точки зрения европейского или американскогопотребителя некоторые услуги могут показаться излишними, тогда как сами японцыдают им высокую оценку и нуждаются в них.

Настоящее и будущее розничной торговли в Японии

Японская экономика испытывает серьезные трудности напротяжении последних более чем 10 лет. Экономическая рецессия, отрицательныепоказатели роста ВВП в 1998 и 2001 гг., значительное сокращение потребительскихрасходов, рост безработицы, дефляция  —это лишь наиболее явные негативные явления. Несмотря на то что в Япониипо-прежнему сохраняется высокий жизненный стандарт, сформировавшийся в периодбыстрого экономического роста, японцы, похоже, возвращаются к своей природнойбережливости, стремясь больше беречь, чем тратить. Если в эпоху «мыльногопузыря» покупательские предпочтения можно было охарактеризовать фразой «брэндлюбой ценой», то сейчас ситуация совершенно иная. Японцы не спешат расставатьсяс деньгами, их запросы стали заметно скромнее, что можно легко проследить постатистике потребительских расходов. Пессимизм в отношении будущего японскойэкономики, а также утрата доверия к финансовым институтам заставляют многихприпрятать сбережения под татами вместо инвестирования или личных покупок.

Розничная торговля Японии, помимо влияния макроэкономическихфакторов испытывает и сугубо внутренние проблемы, решение которых требуетсерьезных реформ. Многоуровневость каналов распределения, все еще сильноевлияние оптовиков, многолетние деловые связи, которые стали неэффективными, нокоторые невозможно разорвать из-за той неуловимой субстанции, обозначаемой унас привычной формулировкой «Восток — дело тонкое», — все это только усложняетситуацию. Учитывая, что Япония — это страна традиций, в том числе и традицийменеджмента, которыми она совсем недавно и не без повода гордилась, напроведение необходимых реформ могут потребоваться годы.

В данном разделе предлагается обзор форматов розничнойторговли в соответствии с классификацией, принятой в Японии, а такжерезюмируются современные тенденции и возможности их будущего развития.

Современная розничная торговля Японии — это более 1,4миллиона магазинов самых разных форматов, не включая торговлю по каталогам,телемагазины и Интернет. В таблице 4 приведены данные о структуре японскойрозничной торговли по типам стационарных магазинов.

Таблица 4

Структура розничной торговли Японии в разрезе формата магазинов

Формат магазина Количество Число занятых Годовой объем продаж Торговая площадь
единиц % тыс. чел. % млрд. йен % тыс. кв. м. %
Торговый центр 395 0,03 168 2,1 9709 6,8 7658 6
Гипермаркет 1669 0,1 320 4 8846 6,2 13 530 10,6
Продовольственный супермаркет 18 708 1,3 743 9,3 16 744 11,6 12 669 9,9
Непродовольственный супермаркет 4780 0,3 53 0,7 1271 0,9 2680 2,1
Супермаркет товаров домашнего обихода 12 044 0,9 225 2,8 5711 4 8183 6,4
Комбини (бентам) 39 627 2,8 537 6,7 6135 4,2 3640 2,8
Другие супермаркеты 86 736 6,2 498 6,2 8460 5,8 10 748 8,4
Специализированный магазин 1 239 614 88,2 5466 68 86 599 60,2 68 728 53,6
Другие магазины 3332 0,2 16 0,2 371 0,3 248 0,2
Всего 1 406 905 100 8026 100 143 846 100 128 084 100

Источник: Рассчитано по [1].

Формальная классификация магазинов, приведенная выше, хотя идостаточно условна, тем не менее используется официальной статистикой иразличными отраслевыми ассоциациями.

Торговый центр

Характеристика формата. Магазин площадью неменее 1500 кв.м (3000 кв.м в мегаполисах Токио, Осака, Нагоя) со смешаннымассортиментом, в котором не менее 10%, но не более 70% продаж товаров однойгруппы, с не менее чем 50 занятыми на постоянной основе.

Такое определение предлагается японским Министерствомэкономики, торговли и промышленности. Строго говоря, в японском языке магазинтакого формата называется «дэпато», от английского department store, чтов буквальном переводе означает просто универмаг. На практике же членамиАссоциации универмагов Японии является 113 компаний, владеющих 395 магазинами,формат которых назвать универмагом с трудом представляется возможным. Онискорее вписываются в формат торгового центра, представляющего собой комплексфункционально и пространственно взаимосвязанных розничных магазинов разныхтипов, а также предприятий предоставляющих различные услуги, включаяобщественное питание.

В реальности же это здание в5—8 этажей с торговой площадью около 15 000—20 000 кв.м,расположенное в центральной части города или вблизи железнодорожного вокзала вмегаполисах, в котором можно купить практически любой товар. Из-за дороговизныземли бесплатная парковка чаще всего отсутствует. Многочисленные торговыекомпании и производители представлены в торговом центре на условиях концессии.Услуги предоставляются на самом высоком уровне. Хотя большинство товаровнаходятся в свободном доступе, обслуживание преимущественно персональное.Акцент сделан на известные брэнды, продающиеся по очень высоким ценам.

Как правило, имеется площадка сигровыми автоматами и аттракционами для детей, комната по присмотру за детьми.Торговый центр предоставляет широкий набор дополнительных услуг, как то: ремонтобуви и часов, подгонка приобретенной одежды, аренда национальной одежды —кимоно и юката с подбором соответствующих аксессуаров, бесплатные тестыпредлагаемой к продаже косметики с предоставлением бесплатной консультации итестированием состояния кожи и многое другое. Обязательно имеются рестораны,включая не только фаст-фуд, но и вполне изысканные заведения. На верхних этажахиногда размещаются выставки произведений искусства из музейных коллекций, атакже находятся помещения, в которых проводят встречи различные культурныеклубы, проходят показы коллекций одежды.

Настоящее и будущее.Финансовые трудности, постигшие торговые центры в начале 90-х гг., ужеупоминались выше, однако это, хотя и существенная, но не единственнаяхарактеристика современности для данного формата. Некоторые компании—владельцыторговых центров вынуждены были пройти через процедуры банкротства иреструктуризации, значительно сократив число работников. Достаточно привестилишь некоторые цифры. По данным The Japan Department Store Association,объем годовых продаж в последние 10 лет сокращается, и в 2001 г. составил  90% к уровню 1992 г. За тот же период персонал был сокращен на 30% [5].

Примечательно то, что компании—владельцыторговых центров предпочли стратегическое партнерство борьбе с трудностямипоодиночке. Все предприятия—члены Японской ассоциации торговых центров внастоящее время действуют в рамках единой концепции, названной «Инновации путемсотрудничества». На мой взгляд, это стало возможным благодаря тому, чтоторговые центры не конкурируют друг с другом напрямую. Вся страна поделена назоны, в пределах каждой из которых по взаимной договоренности доминирует та илииная компания, поэтому внутри данного формата уровень конкуренции сравнительнонизкий.

Общая для всех торговых центровконцепция предусматривает 4 направления деятельности, обеспечивающих взаимноеразвитие:

  1. Деятельность по развитию формата в рамках единой экономической политики Японии, проводимой правительством.
  2. Деятельность по координации вопросов, связанных с деловыми и общественными обязательствами торговых центров.
  3. Деятельность по поддержке бизнес-реформ посредством сотрудничества.
  4. Деятельность по формированию позитивного общественнго имиджа торговых центров и взаимному обмену между членами ассоциации.

Третий и четвертый пунктыкасаются маркетинговой деятельности торговых центров. Пункт 3 предусматриваетмеры по реинжинирингу бизнес-процессов и внедрению практики совместных бизнес-операций,а также общей стратегии CRM*2. Здесь же рассматриваются совместныедействия по внедрению IC кредитных карт** среди клиентов компаний—членовассоциации. Пункт 4 предусматривает совместные PR-мероприятия. Например, в 2002г. проведение кампании в День внуков по единому сценарию, а также обеспечениевзаимного обмена ноу-хау и совместные исследования покупательских предпочтений[5].

Говоря о конкретных мерах,которые уже были приняты в рамках упомянутой концепции, отмечу следующее. Чтобывыдержать конкуренцию, исходящую от гипермаркетов и супермаркетов, многиеторговые центры переняли их методы централизованных закупок и наконец-товнедрили системы POS***. Другим примером совместной деятельности может служитьпопуляризация подарочных и скидочных купонов, принимаемых в любом из магазиновассоциации. Одна из последних акций, связанных с формированием общественногоимиджа, проходит под знаком экологии. Клиенты, отказывающиеся от пластиковогопакета при покупке, получают дополнительные пойнты на свои членские карточки.Эта акция призывает покупателей к сокращению пластикового мусора и поощряетотказ от действительно иногда просто чрезмерной упаковки.

Торговые центры ориентированына реформы ради развития бизнеса. Стремление измениться вкупе с осознанием социальнойответственности, демонстрируемое в рамках стратегического партнерства японскихкомпаний—владельцев торговых центров, безусловно, заслуживает внимания.Возможно, подобные действия послужат примером для российских ритэйлеров,которым еще предстоит сражение с иностранными конкурентами.

Гипермаркет

Характеристика формата. Гипермаркетпредставляет собой магазин со смешанным ассортиментом, преимущественно тем же,что и в торговом центре, но располагающийся в более низкой ценовой нише.Присутствуют как марочные дорогие товары, так и немарочные дешевые, размещенныечаще всего в разных отделах и даже на разных этажах. Набор дополнительных услугдостаточно широк, как правило, включает рестораны, игровые площадки икинотеатры. Магазин расположен рядом с транспортной магистралью, имеетсябольшая бесплатная парковка. Торговые площади колеблются от 5000 до 10 000кв.м. Преимущественно самообслуживание. В целом высокое качество услуг, хотяпродовольственный отдел, как правило, располагающийся в подземном этаже, предоставляетстандартные услуги супермаркета.

Особенностью японскихгипермаркетов является многоэтажность, что обусловлено дороговизной земли.Многоэтажность в свою очередь требует особого подхода к управлениюлогистическими процессами и увеличивает связаные с ними издержки. Поэтому внастоящее время компании—владельцы гипермаркетов среди первоочередных задачназывают совершенствование управления операциями, чтобы и на этом уровнесодействовать снижению издержек.

Настоящее и будущее. Гипермаркеты,являясь, безусловно, очень удобным форматом и, казалось бы, крайне выгодным сточки зрения экономии на масштабе, испытывают те же проблемы, что и торговыецентры. Хотя этот формат изначально был ориентирован на достижение максимальнойэкономии на издержках, обеспечиваемой точностью логистических операций, системами POS, а также возможностьюполучения значительных скидок у оптовиков, бремя накопившихся еще в 90-х гг.долгов раздавило даже гигантов. Количество магазинов данного форматасокращается.

Так, в сентябре 2001 г. обанкротился Mycal, много летвходивший в пятерку крупнейших розничных операторов Японии. Его гипермаркеты Satyпредставляют собой эталон в данном формате, если говорить о сугубо внешнемвпечатлении. К слову, банкротство не означало полное закрытие дверей. Хотячасть магазинов все же была закрыта, ряд реабилитационных мер по соглашению сголовным банком позволяет оставшимся продолжать деятельность. Станет ли этопредсмертной агонией или позволит компании оправиться и вернуться к быломувеличию — покажет время.

Еще одна характеристикасовременности — приход на японский рынок розничной торговли иностранныхрозничных гигантов. Carrefour и Costco уже начали открывать своигипермаркеты в Японии начиная с декабря 2000 г. В мае 2002 г. Wal-Martкупил 6,1% в четвертой по величине японской розничной компании Seiyu,  что явно предвещает его скорый приход нарынок. Нетрудно догадаться, что присутствие такого гиганта, как Wal-Mart,только добавит остроты конкуренции в этом формате. С другой стороны, подобноесотрудничество может пойти на пользу японскому партнеру, корпоративный долгкоторого на февраль 2002 г. составлял 610 млрд йен. Тем более что Wal-Mart намеренповысить свою долю в альянсе до 66,7%, что обеспечит дополнительное вливание260 млрд. йен.

Кроме того, Wal-Mart принеси проверенные на эффективность технологии торговли, сразу же внедрив SCM****,основанный на Интернет-технологиях и позволяющий значительно сократитьоперационные издержки. Как заметил профессор Ногучи, специалист по маркетингууниверситета Васеда, интегрировавшись с Wal-Mart, Seiyu получил шанспревратиться из изрядно помятой машины без топлива в супер-автомобиль [13].

Примечательно, что другиеяпонские компании—владельцы гипермаркетов противопоставляют иностранномувторжению свои аргументы, пытаясь сосредоточиться на особенностях нужд японскихпокупателей. Они руководствуются главным образом тем, что японские потребителине покупают товары лишь потому, что они дешевы. Японский потребитель нуждаетсяво внимании, считают они. Ito-Yokado, например, назначил 30-летнегоуправляющего в гипермаркете, расположенном в токийском районе, который населенпреимущественно молодыми семьями с детьми [13]. По японским меркам — этонастоящий прорыв, так как в системе традиционного японского менеджмента такая позициябыла достижима годам к 50. По задумке совета директоров молодой управляющийбудет ближе к нуждам своих клиентов, а значит, сумеет быстро и верно на нихреагировать.

Aeonявляется на сегодняшний день одним из самых успешных японских розничных операторов,так как, не будучи обременен долгами, постепенно подбирается к самой вершине врейтинге. Его стратегия более агрессивна — он постепенно наращивает продажи,приобретая собственность банкротов (Mycal, например) для организациисвоей торговли. Более того, Aeon продвигает стратегию прямых поставок отпроизводителя, что в многоуровневом японском распределении до недавних порказалось почти немыслимым.

Японские гипермаркеты активноувеличивают долю «частных ярлыков», или «частных брэндов», или РВ-товаров (privatebrands, private labels) в своем ассортименте, размещая заказы напроизводство частных ярлыков чаще всего на китайских предприятиях,контролируемых японскими корпорациями. Расположенные в Китае предприятияиспользуют японские методы контроля качества, поэтому качественные и дешевыеРВ-товары становятся все более популярными в Японии, и доходы от их продажрастут.

Продовольственный и непродовольственный супермаркеты,
супермаркет товаров домашнего обихода

Характеристика формата. В этой категории представленыстандартные магазины самообслуживания с соответствующим ассортиментом, имеющиеторговую площадь от 500 до 1000 кв.м. Удобное местоположение вдоль оживленныхдорог, бесплатная парковка. Ассортимент чаще всего широкий, но не оченьглубокий. Цены близки к гипермаркету, в зависимости от наименований могутколебаться на 3—7%. Качество услуг высокое, но их набор ограничен. Японскаястатистика учитывает в данной категории и неспециализированные дискаунтеры,предлагающие ограниченный ассортимент по сниженным ценам.

Настоящее и будущее. Изначально при строительствебольшинства магазинов этого формата выбору местоположения уделялось самоепристальное внимание, поэтому, находясь в центрах локальных поселений, ониобречены на относительно стабильный поток клиентов, по крайней мере, вкраткосрочной перспективе. Целевыми покупателями данного формата являютсяжители близлежащих районов, которые прекрасно осведомлены обо всех кампаниях,проводимых локальным супермаркетом. А это могут быть так называемые 100-йеновыедни, когда многие товары продаются за 100 йен, теряя от 10 до 40% своей цены вобычное время; кампании по раздаче выигрышных купонов при каждой покупке;увеличение пойнтов по членским карточкам при условии покупки того или иноготовара; ежевечерние распродажи в полцены скоропортящихся продуктов за полчасадо закрытия магазина, наконец.

Особенностью данного формата является то, что он управляетсяпреимущественно локальными сетями и добровольными цепочками розничныхоператоров. Крупные розничные операторы—владельцы гипермаркетов, безусловно,также участвуют в его развитии и в последнее время демонстрируютзаинтересованность в тесном сотрудничестве с локальными цепочками. Взаимнаявыгода таких альянсов очевидна — возможность экономии на масштабе присовместных закупках с последующим снижением цен.

Бентам

Характеристика формата. Формальное определение,ранее данное на страницах этой работы, соответствует действительности. В Японииэти магазины чаще всего работают круглосуточно и доступны повсеместно, за что изаслужили свое название convenience store3, или «конбини»,как говорят японцы. Существует и практическое определение конбини, данное«Никкей Рюцу Синбун» (специализированное издание, посвященное сферераспределения). Согласно этому определению, конбини, или бентам, — это магазин,соответствующий следующим критериям:

  • самообслуживание;
  • работает более 16 часов в день;
  • торговая площадь менее 200 кв.м;
  • свежие продукты в ассортименте имеют долю не более 30%;
  • закрыт менее чем 2 раза в месяц [9].

Тем самым «Никкей Рюцу Синбун» несколько конкретизировалоофициальное определение и разграничило конбини и мини-супермаркеты, которыестатистика, впрочем, учитывает вместе. Мини-супермаркет хотя и похож наконбини, но превосходит его по площади, которая может доходить до 500 кв. м, атакже по ассортименту свежих продуктов. Кроме того, мини-супермаркеты чащевсего управляются независимо, тогда как конбини являются частью франчайзинговыхцепей.

Ассортимент конбини включает ограниченный, но постоянновостребованный набор продуктов в упаковке, непродовольственные товары первойнеобходимости, готовые к употреблению обеды в пластиковой упаковке — «обенто»,журналы. Как правило, имеется небольшая парковка на несколько автомобилей,всегда есть телефон, туалет, копировальный аппарат. Часто в конбини можновоспользоваться интернет-терминалом,предлагающим услуги е-коммерции. С его помощью легко выяснить расписаниедвижения транспорта и забронировать билеты, заказать и приобрести билеты наспортивные мероприятия, концерты и театральные постановки, проходящие в любомиз городов Японии. Автор статьи в конбини, находящемся в минуте ходьбы отуниверситета в Ниигате, в свое время приобрел через такой автомат билеты начемпионат мира по фигурному катанию, проходивший в Нагано, билеты на концерт«Red Hot Chilli Peppers», состоявшийся в Токио, а также театральную постановкув Осаке.

Настоящееи будущее. Хотя convenience store впервые появились в США,именно в Японии они получили бурное развитие и имели настоящий коммерческийуспех. Лидером среди конбини уже много лет остается Seven-Eleven,хотя относительно молодые растущие конкуренты постоянно дают о себе знать. Втаблице 5 приведены данные о росте числа конбини в Японии.

Таблица 5

Рост числа конбини в 90-х гг.

Год Число магазинов Число занятых,
тыс. чел.
Торговая площадь,
тыс. кв. м.
Продажи в год,
млрд. йен
Все Работающие 24 ч. Все Работающие 24 ч. Все Работающие 24 ч. Все Работающие 24 ч.
1991 23 837 9699 189,7 105,5 2243,5 1008,5 3125,7 1591,9
1994 28 266 13 431 302,2 198,1 2764,3 1440,8 4011,5 2350,6
1997 36 631 20 535 406,5 300,5 3639,9 2230,7 5223,4 3589,3
1999 39 627 25 919 537,4 425,7 - - 6134,6 4666,7

Источник: [1]

Конбини постоянно находятся в поиске идей, и врезультате у покупателей появляется новый повод заглянуть в такой магазин.Помимо внедрения автоматов, резервирующих и продающих билеты, конбини принимаютк оплате счета за коммунальные и телефонные услуги, а с недавних пор многиеобзавелись и АТМ.

Именно на АТМ и интернет-терминалы возлагаются большиенадежды, потому как электронная коммерция развивается в Японии очень быстрымитемпами. По задумке разработчиков проекта, круглосуточная доступность конбинипозволит оперативно выполнять сделанные онлайн-заказы в близлежащем магазине.Онлайн-заказ, оплата за наличные при получении товара в конбини обеспечатуверенность и безопасность как покупателя, так и продавца. Такую модельспециалисты уже назвали новой японской моделью е-коммерции [6].

Большинство магазинов вышеперечисленных категорий, как правило, находятся в корпоративной собственности и принадлежат той или иной сети. В современной розничной торговле Японии основными игроками являются розничные конгломераты, владеющие как гипермаркетами, цепями супермаркетов разных форматов и конбини, так и некоторыми торговыми центрами. Добровольные цепочки и независимые розничные операторы хотя и превосходят их численно, но по объемам продаж и числу занятых заметно уступают (рис. 1).

Розничная торговля Японии в разрезе собственности

Рис. 1. Розничная торговля Японии в разрезе собственности [1]

Специализированные магазины по форме собственноститакже бывают двух типов: крупные магазины цепей и независимые розничныеоператоры. Причем, несмотря на объединение в рамках одной классификационнойгруппировки, они представляют собой два совершенно разных формата.

Характеристика формата. Крупные сетевыеспециализированные магазины по площади и типу обслуживания близки к гипер-и супермаркетам, предлагают глубокий ассортимент соответствующей специализации,а по ценам больше соответствуют дискаунтерам, являясь, по сути, категорией«убийц». Что касается услуг, то в последнее время их набор сокращается, таккак приоритет смещается в сторону снижения цен. Крупные специализированныемагазины приобрели большую популярность в Японии именно благодаря низким ценам.

Сетевые специализированные магазины на начальном этапе своегопоявления в Японии чуть более 15 лет назад встретили решительное сопротивлениенезависимых розничных операторов соответствующей специализации. Дело доходилодо демонстраций протеста перед зданиями местных правительств. Так, например, вНиигате с появлением крупного магазина игрушек Toys «R» Us,предлагавшего широкий и глубокий ассортимент по самым низким в городе ценам,все владельцы мелких лавочек вышли на улицы с требованием остановить экспансиюгиганта. И где же эти демонстранты теперь? Покупатель сделал свой выбор впользу низких цен и широкого предложения.

Настоящее и будущее. Среди магазинов данной категории наиболее распространенаспециализация на электронике, одежде, фармацевтической и гигиеническойпродукции, игрушках, книгах и видео, а также алкогольных напитках. Японскийпокупатель становится более бережливым, а значит, популярность данного форматарастет.

Лояльность покупателейподдерживается периодически проводимыми акциями по снижению цен,дополнительному начислению пойнтов на членские карточки и вручению подарков придостижении определенного их количества. Иногда пойнты по членским карточкамиспользуются при следующей покупке в качестве скидок. Возможна покупка товаровв кредит. В специализированных магазинах одежды растет доля РВ-товаров.

Среди недостатков работысетевых специализированных магазинов специалисты называют несбалансированныезакупки, которые выражаются в стремлении как можно больше насытить ассортимент.Формируя предложение из большого числа товаров, часто основываясь на принципе«посмотрим, как пойдет», компании обременяют себя чрезмерными запасами, откоторых потом вынуждены избавляться с помощью clearance sales. Впрочем, этотнедостаток присущ практически всем крупным розничным форматам в Японии [14].

Особенностью и этого формата в Японии являетсямногоэтажность. Так же как и гипермаркеты, сетевые специализированные магазиныосознают необходимость совершенствования на операционном уровне. В этом смыслевсе они получили хороший урок со стороны конбини. Так, среди ключевых целей,обозначенных членами Японской ассоциации торговых сетей, указываетсясовершенствование управления операциями. Для этого предусматривается расширениеиспользования информационных технологий, стандартизованный подход кпланированию функционального и торгового пространства в магазинах,рационализация выкладки товаров в торговом зале [15].

Специализированные магазины, управляемые независимыми розничными операторами

Характеристика формата. Этоттип магазинов представляет собой традиционный семейный бизнес, передающийся изпоколения в поколение в течение многих лет. С экономической точки зрения ониявляются устаревшим и очень часто крайне неэффективным форматом. Нередко такиемагазины находятся на первом этаже дома, в котором живут владельцы. Площадьсемейных магазинов не превышает 50 кв.м, услуги всегда предоставляютсяперсонально, цены высокие. К сожалению, легко встретить некачественный илиустаревший товар, так как владельцы не спешат избавляться от неэффективныхзапасов.

В период, когда государство оказывало мелкому розничномубизнесу протекцию, они большими группами сосредоточивались в центральной частияпонских городов, образуя так называемую «сётэнгай» — торговую улицу. Часто сётэнгайимела и формальную организацию — ассоциацию со своим лидером и уставом. Поразным подсчетам таких торговых улиц в Японии насчитывалось от 14 до 18 тысяч.Как уже упоминалось, в 90-х гг. с приходом крупных компаний на рынок розничныхуслуг их роль заметно потускнела. Неэффективный менеджмент и, как следствие,потеря покупателей заставили многих свернуть бизнес. Теперь не редкость, когда,прогуливаясь под крышей сётэнгай, вместо уютных маленьких магазинчиковвы встретите ветшающие перекосившиеся постройки и зашторенные жалюзи в некогдаблистательных витринах.

Настоящее и будущее. Сильная приверженность японцевтрадициям заставила власти принять решения о восстановлении торговых кварталов,которым способствует принятый в 1998 г. Закон «Об оздоровлении центральнойчасти городов». Вместе с тем традиционный мелкий бизнес в розничной торговлеостается малоэффективным. Его производительность на 70% ниже, чем аналогичныйформат в США. Автору приходилось наблюдать немало мелких магазинов вокрестностях, в которые за день не заходит ни один покупатель. В частныхбеседах выясняется, что иногда бизнес содержится не столько для получениякоммерческой выгоды, сколько «для души», поскольку основной источник доходасемьи изменился, а первый этаж, давным-давно отданный под магазин, остается имв силу семейной традиции.

В других случаях пожилые владельцы маленьких магазинчиков неспешат расставаться со своим занятием еще и потому, что, например, продажасобственности является экономически более затратным действием, чем содержаниебизнеса, а затем передача земли и строения в наследство. Причиной тому —японское налоговое законодательство. Во-первых, низкий налог на имущество(0,3%) позволяет таким предприятиям оставаться на плаву. Во-вторых, высокийналог с продажи имущества (40%) сдерживает желание избавиться от неэффективногобизнеса в пользу его сохранения. В-третьих, в случае передачи земли внаследство для владельцев небольших участков земли (до 330 кв.м) при расчетеналога на наследство  налогооблагаемаябаза уменьшается на 80%. Большинство традиционных семейных магазинчиковрасполагаются именно на небольших участках земли, в связи с чем наследникизаинтересованы в том, чтобы настоящие владельцы воздержались от продажинеэффективного бизнеса вместе с участком земли, наследование которогопредставляется гораздо более выгодным, нежели продажа.

По сути, вышеназванные особенности являются для мелкихрозничных операторов барьерами для ухода с рынка. Вероятнее всего следуетожидать, что многие из них прекратят существование со смертью своих владельцев.К счастью, Япония — страна долгожителей, поэтому в ближайшем будущемтрадиционные мелкие магазинчики будут по-прежнему создавать колорит японскихулиц.

Заключение

Количественное преобладание мелкого формата в отрасли,сложившееся исторически, в современной розничной торговле Японии по-прежнемуостается заметным. Однако крупные сетевые розничные операторы сумели задовольно короткий срок не только подчинить себе львиную долю товарооборота встране, изменив структуру отрасли с точки зрения продаж, но и оказатьсущественное влияние на систему каналов распределения.

Испытывая серьезныепроблемы в условиях экономического спада, японская розничная торговля демонстрируетготовность к переменам, по крайней мере, в больших форматах и конбини. В этитрудные времена японские ритэйлеры готовы объединяться, если того требуетборьба за несколько похудевшие кошельки японских покупателей.

Если рассматриватьпроцессы в отрасли в целом, то можно выделить несколько основных тенденций:

  • усиление позиций крупных розничных операторов в каналах распределения в связи с переходом на прямые поставки от производителя;
  • увеличение доли РВ-товаров в ассортименте крупных розничных операторов;
  • совершенствование управления операциями с привлечением самых современных информационных технологий;
  • акцент на укрепление лояльности покупателей, поддерживаемой CRM и регулярными маркетинговыми кампаниями;
  • сокращение количества магазинов всех форматов за исключением конбини.

Современная японскаярозничная торговля многолика — в ней сосуществуют форматы, родившиеся в разныеисторические эпохи. Традиционные японские лавочки, пахнущие деревом илияпонскими сладостями, и громады гипермаркетов, окруженные эстакадами ипарковками, воспринимаются абсолютно естественно. Ведь и сама Япония — этоудивительное сочетание вековых традиций и самых совершенных технологий.

Литература

  1. Asahi Shimbun Japan Almanac, 2001.
  2. Davies, G., Itoh, H. (2001) Legislation and Retail Structure: the Japanese Example, The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research 11(1): 83-95.
  3. Dawson, J., Larke, R. Japanese retailing through the 1990s: retailer performance in a decade of slow growth, доступно на http://www.retaildawson.com/tilbergx.html
  4. Gadrey, J., Jany-Catrice, F., Ribault, T. (2001) Levels and Systems of Employment in the Japanese Retail Trade: A Comparison with France, Cambridge Journal of Economics, 25(2):?165-184.
  5. Japan Department Stores Association, доступно на http://www.depart.or.jp
  6. JETRO (1995) The changing face of Japanese retail 1995. Доступно на http://www.jetro.go.jp/it/e/pub/changing1995/ret.html
  7. JETRO (2000) Japanese market report.
  8. JETRO (2001) The changing service industries of Japan.
  9. Larke, R. (1994) Japanese Retailing, New York: Routledge.
  10. Look Japan: September, 2002.
  11. Мацуока Масахиро. Тонятосeсягафуккацусурухи. — Токио: Никкейся, 2001.
  12. Сигео Тацухико. Тянэрукeсотаньитосэйхантэйкэй // Кeсосэнрякунодайнамидзуму: Сб. статей. — Токио: Нихонкэйдзайсинбунся, 2001.
  13. The Japan Times: June 11, 2002.
  14. Записано на лекции профессора Нагаяма, Ниигатский государственный университет.
  15. Japan Chain Store Association, доступно на http://www.jcsa.gr.jp

Приложение

* Стратегия CRM, Customer Relations Management — стратегия управления взаимоотношениями с клиентами, ориентированная на создание и поддержание устойчивой группы лояльных потребителей. На первый взгляд, не содержит ничего нового, что ранее не рассматривалось бы в концепции маркетинга. Интерпретируемая в узком смысле, эта аббревиатура чаще всего скрывает какую-либо конкретную софтверную разработку, решающую следующие задачи:

  • регистрация потребителей;
  • сбор и систематизация данных о потребителях;
  • поддержание обратной связи;
  • мониторинг покупательского поведения;
  • анализ изменений.

    РБК СОФТ определяет CRM как «автоматизированную систему управления, направленную на организацию взаимодействия между подразделениями маркетинга, продаж и сервисного обслуживания».

**IC кредитная карта — относительно новое поколениекредитных карт, изготовленных по технологии IC (integrated circuit). Отличаетсябoльшим объемом хранимых данных и повышенной защитой.

*** Система POS, Point of Sale — автоматизированная система управления продажами, включающая специализированное оборудование (кассовые терминалы, принтеры и сканеры штрих-кодов, принтеры чеков, ридеры кредитных карт и т.п.) и управляющее им IT-решение. В японской розничной торговле такие системы интегрированы в единую информационную систему компании.

**** SCM, Supply Chain Management — интеграцияключевых бизнес-процессов, обеспечивающая эффективное управление материальными,финансовыми и информационными потоками и поддерживающая их синхронизацию враспределенных организационных структурах.

1 В 1985 г. Министерство международной торговли ипромышленности правительства Японии определило convenience store как «магазинсамообслуживания, в котором заняты не более 50 работников и который имеетторговую площадь от 50 до 500 кв. м, работает более чем 12 часов в день изакрывается после 9 вечера». Это определение применяется и сейчас.
В России такой формат еще называют «бентам».

2 Содержание терминов, обозначенных«звездочками», комментируется в приложении.

3 Данный тип магазина, исходя из характера егоработы, можно рассматривать как фирменный магазин. Прим. гл. редактора.

 

Также по этой теме: