Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Маркетинговые коммуникации    Восприятие культуры, умение понимать эмоции и нейролингвистическое программирование

Восприятие культуры, умение понимать эмоции и нейролингвистическое программирование

Восприятие культуры, умение понимать эмоции и нейролингвистическое программирование

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №3 год - 2006

Холмс Э.

эксперт по вопросам консалтинга,
Великобритания

Изменение характера консалтинга

Долгое время консалтинг заключался в интервьюировании клиентов, написании отчетов и даче рекомендаций. Можно было собрать небольшую команду консультантов и выполнить задание без составления подробного контракта с клиентом. Поскольку присутствие консультантов в клиентской организации было весьма ограниченным, никогда нельзя было быть уверенным, выполнит ли клиент данные ему рекомендации. Конечно, когда организация нанимала консультантов для подтверждения идеи, родившейся в ее недрах, она охотнее принимала их решения, особенно если они совпадали с ее собственными выводами.

Именно проекты такого рода привели к появлению поговорки «Дай консультанту свои часы и он скажет тебе, сколько сейчас времени». Однако вследствие роста масштабности и сложности изменений, повышения компетентности клиентов, эти безмятежные времена остались в прошлом. Теперь клиенты требуют большего за свои деньги и уже не удовлетворяются фантастическими отчетами, которые потом пылятся на полках. Они хотят действий и, как правило, ожидают от консультантов реализации данных ими рекомендаций.

Недавнее исследование выявило некоторые интересные отличия в восприятии консалтинга клиентами и консультантами<*>:
— в то время как 55 % консультантов полагали, что им удается предлагать клиентам оригинальные решения, только 25 % клиентов согласились с этим;
— 40 % клиентов считали, что консультанты не предложили им ничего нового;
— считалось, что консультантам хорошо удается докопаться до сути проблем клиентов, они действуют как катализатор изменений и получают результаты быстрее, чем это смогли бы сделать клиенты своими собственными силами;
— настоящей проблемой было получение отдачи от затраченных средств. Хотя это является проблемой для «большой пятерки», чьи гонорары обычно в два-три раза превышают оплату услуг консалтинговых фирм второго и третьего эшелонов, результаты не полностью соответствуют гонорару. Клиенты готовы платить больше, если убеждены, что получат ожидаемый результат;
— более 55 % клиентов полагают, что консультанты выказывают большую лояльность своей собственной фирме, нежели им как клиентам;
— самыми частыми причинами обращения к консультантам являются следующие:
- помощь в проведении изменений в организации;
- помощь в преодолении кризиса; по сути, требуется добавить недостающие в организации навыки;
— провести изменения быстрее, чем клиент мог бы сделать это самостоятельно;
— содействие усовершенствованию внутренних процессов и желание научиться у консультантов.

<*> Ashford M. Con tricks: the world of management consultancy and how to make it work for you. — London: Simon & Shuster, 1998. P. 263—282.

Клиенты гораздо меньше заинтересованы в новейших разработках, будь то технология, методы управления или методология консалтинга. Это позволяет предположить, что консалтинговые компании, которые гордятся своими необычными методологиями или навязывают модные словечки, впустую тратят свои силы.

Спрос на консалтинг значительно вырос. Доход от гонораров вырос с 5 до 100 миллиардов долларов меньше, чем за 20 лет. Этот рост оказался «палкой о двух концах» для большинства консалтинговых фирм. С одной стороны, прибыльность резко повысилась, равно как и вознаграждение консультантов и партнеров. Даже недавние выпускники без какого-либо опыта работы в бизнесе и в консалтинге могут заработать до 30 тысяч в год. С другой стороны, это означало, что разгорелась война за таланты, особенно среди консалтинговых фирм «большой пятерки». Например, считается, что в результате роста доходов 100 ведущих консалтинговых компаний Великобритании на ?600 миллионов в 1998—1999 гг. было создано 4500—5000 дополнительных рабочих мест в консалтинге<*>. За последние несколько лет крупнейшие консалтинговые фирмы стали выплачивать выпускникам существенные премии при поступлении на фирму, чтобы переманить их от конкурентов. В некоторых случаях премии могут достигать 30 % от зарплаты в первый год работы.

<*> Abbott P. Fee income climbs for leading players // Management consultancy. — 2000. — July/ August. — Р. 6.

Конечно, в недавнем прошлом мы вошли в период экономического спада, в 2001-м ситуация стала еще хуже. Всем консалтинговым фирмам пришлось потуже затянуть пояса, сократив штаты и заморозив набор персонала. Например, Accenture предложила своим сотрудникам взять творческие отпуска, а вновь принятых попросила отложить выход на работу на год. Большинство фирм сократили штаты примерно на 10 %. Но это не снижает потребности в эффективных и знающих консультантах, на которых можно положиться, особенно в таких, которые понимают организационную культуру. Существующая ситуация только еще больше обостряет эту потребность.

Усложнение и глобальный характер коммерции также сказывается на консультантах. Консультант сегодня должен больше работать в более сложной обстановке, он находится под постоянным давлением. Консультантам пришлось научиться эффективно работать с клиентом в течение долгого времени, так как консалтинговые проекты стали более длительными. Это заставило фирмы подумать о навыках и качествах, выходящих за рамки специализированных знаний и интеллекта.

Конечно, это не значит, что ум перестал быть важным фактором, так как клиенты по-прежнему хотят получить за свои деньги лучшие мозги. Мы просто хотим сказать, что успех у клиента основан не только на техническом совершенстве, но и на некоторых других навыках, связанных не только с чисто интеллектуальными способностями. Поэтому консалтинговые фирмы стремятся расширить набор навыков своих сотрудников.

Навыки консультанта

Консалтинговые фирмы стремятся, чтобы нанимаемые ими сотрудники соответствовали ожидаемому от них высокому стандарту. Непросто быть эффективным консультантом, так как от человека требуется очень многое. Для некоторых эти требования слишком высоки, и не все могут выжить в крупнейших консалтинговых фирмах. Это особенно касается консультантов, которые приходят в профессию после длительного периода работы в промышленности. Наблюдения показывают, что в периоды экономического подъема многие фирмы теряют бдительность при наборе персонала. Из-за высокой потребности в консультантах на работу принимают людей, которые не могут выполнять свои обязанности. Они не обладают острым умом, недостаточно пытливы или не владеют основными навыками консультанта. Как и следовало ожидать, их уволили первыми, когда на рынке начался спад активности во втором и третьем кварталах 2001 года. Я убежден, что консалтинговые фирмы должны поддерживать высокий уровень своего персонала, т. е. при наборе персонала ставить жесткие барьеры.

Для эффективного консалтинга необходимы как широта, так и глубина знаний и опыта. Это часто называют «консультантом в форме буквы Т», подразумевая обширность знаний, но при этом и осведомленность в специальных областях и технологиях. Это важно, так как клиенты рассчитывают, что консультант способен предложить их компании лучшие практические модели и опыт других организаций, а также знание определенных технологий и процессов, новейших теорий менеджмента. В таблице 1 перечислены типичные навыки, качества и знания, ожидаемые от консультантов.

Таблица 1

Навыки консультантов

Направленные на клиента

Необходимые для фирмы

Индивидуальной направленности

Способность понимать отношения между людьми

Продажа

Умение активно слушать

Коучинг

Маркетинг

Умение решать проблемы

Наставничество

Управление знаниями

Аналитическое мышление

Управление отношениями

Работа в команде

Концептуальное мышление

Работа в команде

Ведение счетов

Специальные знания

Управление проектами

Коучинг

Знание отрасли

Знание отрасли

Наставничество

Умение быстро соображать

Передача знаний

Управление рисками

Навыки презентации

Интеллектуальное лидерство

Управление проектами

Самомотивация

Специальные знания

Умение подать решения

Умение приспосабливаться

Управление программами

Интеллектуальное лидерство

Настойчивость

Знание процессов

Лидерство общего характера

Упорство

Переговоры

Знание отрасли

 

 

Специальные знания

 

 

Управление программами

 

 

Проведение собеседований

 

 

1. Направленные на клиента: эти навыки связаны с тем, как консультант выполняет работу, и потому включают в себя управление проектами, умение разобраться в отношениях между людьми, а также специальные знания.

2. Необходимые для консалтинговой фирмы: консалтинговая фирма хотела бы, чтобы ее персонал владел этими навыками и развивал их. В таблице их перечислено больше, чем навыков для клиента, так как дополнительно требуется умение управлять внутренней работой, готовить младший персонал и находить новые заказы.

3. Индивидуальной направленности: это самые главные навыки любого консультанта, сочетающие в себе знания, способности и личные качества.

Когда смотришь на перечень в таблице 1, понимаешь, что нелегко найти хотя бы одного консультанта, обладающего всеми этими качествами. Однако в консалтинговых фирмах обычно представлены большинство из этих навыков, а то и все, и это позволяет им создавать чрезвычайно эффективные команды. Также, поскольку успех проекта больше зависит от того, как им управляют, чем от технического выполнения, особенно важны такие навыки, как умение разбираться в служебных отношениях, самомотивация, умение адаптироваться и налаживать отношения.

Хотя консалтинговые фирмы всегда гордились тем, что они в курсе новейших теорий менеджмента и могут на их основе готовить предложения для своих клиентов, до недавнего времени они редко применяли эти знания у себя в компаниях. Однако за последние несколько лет это изменилось по ряду причин:
— значительно повысились требования, предъявляемые к индивидуальным консультантам. От них ждут, что они смогут овладеть огромными объемами знаний и использовать их, предлагая клиентам комплексные решения;
— от консультантов ждут большой ответственности и мотивации, необходимых для успешного выполнения проекта и карьерного роста в фирме;
— есть стремление сохранить здоровый баланс работы и жизни. Консалтинговые фирмы не могут позволить себе терять сотрудников, так как их замена становится все более трудным и дорогостоящим делом;
— профессиональные сотрудники консалтинговых фирм ожидают, что они получат возможности для личного развития. Их уже не удовлетворяют чисто технические тренинги, консультанты хотят продолжить свое всестороннее развитие, что все чаще включает самоанализ и самосовершенствование;
— умение успешно выполнить комплексные проекты в большой степени связано с умением управлять отношениями. Это умение является важнейшей составляющей взаимодействия между консультантом и клиентом и играет ключевую роль в развитии продуктивных и долгосрочных отношений с клиентом.

Переход к более масштабным проектам, более длительным отношениям с клиентом и к более сложным проблемам, а также необходимость сохранять оптимальную и эффективную рабочую силу заставляют консалтинговые фирмы расширять навыки своего профессионального штата. Это не техническое или академическое обучение. Они стараются обучать персонал самоанализу, чтобы сотрудники могли оценить качество своей работы и поддерживать его на наивысшем уровне. Эти навыки не направлены на клиентов, но благодаря им клиенты остаются в выигрыше.

Доводы в пользу обучения самоанализу неоспоримы. Если консультанты способны постичь свою мотивацию, ценности и убеждения и если они способны понять, как достичь и сохранить состояние оптимального качества работы, они будут меньше подвержены риску физического и морального истощения и легче будут справляться с возможными неудачами. К тому же, если они будут знать, как эффективно управлять людьми и справляться с собственными эмоциями, они смогут повести за собой клиента. Наконец, на рынке труда, где всего важнее сохранить работу, персональное обучение такого рода хорошо воспринимается консультантами, потому что оно отличается от обычного технического тренинга и не связано напрямую с продуктом, клиентом или рынком.

Две основные области обучения консультантов — нейролингвистическое программирование и умение понимать эмоции.

Нейролингвистическое программирование

В результате исследований, проведенных в 1972 году в Калифорнийском университете, появилось то, что мы теперь называем нейролингвистическим программированием (НЛП). Исследования заключались в моделировании поведения трех преуспевающих врачей, чтобы выявить модели успешного лечения, которые затем можно было бы передать другим врачам. Потом первоначальное исследование было усовершенствовано, чтобы можно было создать модели успеха в любой профессии. С тех пор НЛП распространилось по всей Америке, издается множество самоучителей, проводятся мотивационные семинары на основе этой концепции. НЛП становится все популярнее и в Великобритании.

Составляющая «нейро» (Н) отражает то, что наше поведение является продуктом нашего восприятия окружающего нас мира с помощью пяти чувств (зрение, слух, осязание, обоняние и вкус). Это также относится к нашим психологическим реакциям на наши ощущения. Например, это чувство восторга или страха в ответ на какое-либо событие. Лингвистический элемент (Л) НЛП относится к языку, который мы используем для приведения в порядок наших мыслей и поведения и для коммуникации с окружающими.

Наконец, аспект программирования (П) относится к тому, как мы, индивидуумы, реагируем на окружающую нас обстановку. Предполагается, что мы должны реагировать на определенные ситуации и раздражители не автоматически, а вполне осознанно.

Одним из основных принципов НЛП является моделирование успеха других: наблюдение за их поведением, расспросы, как им удалось достичь успеха и так далее. Доведя такое представление о моделировании до крайности, НЛП предполагает, что мы должны изменить наше поведение, чтобы преуспеть так же, как и те, кого мы пытаемся копировать, и предоставить желающим достичь успеха инструменты, которые помогут им это сделать. А поскольку в корпоративной жизни все хотят преуспеть, нет ничего удивительного в том, что НЛП получило такое широкое распространение, особенно в Соединенных Штатах. Может показаться, что с НЛП любой может преуспеть, хотя, конечно, это не совсем так.

НЛП можно подразделить на четыре компонента:
1. Осмысление и смена убеждений. Это относится к тому, насколько индивидуумы уверены в своих способностях и как, изменив систему убеждений, они могут стать более эффективными и, следовательно, более успешными. Хотя совсем не просто изменить свою систему убеждений и модели поведения, НЛП дает для этого кое-какие инструменты, а именно моделирование и визуализацию успеха, умение относиться к неудаче как к возможности научиться, осмысление и изменение личных ценностей.

2. Поддержание максимальной мотивации и эффективности работы: как индивидуумы достигают и поддерживают пиковые состояния, связывая их со своей физиологией. По сути, это означает определение физических ощущений, положения тела и мысленных образов, ассоциирующихся с успехом, достижениями и высокой эффективностью работы с последующим их воспроизведением. Что еще важнее, это означает, что человек учится понимать, какие физиологические реакции связаны с низкой эффективностью, и либо избегает их, либо старается перейти в более позитивное состояние. Это основано на хорошо известном факте, что способность мозга обрабатывать информацию гораздо выше, когда человек находится в состоянии высокой производительности, чем когда он пребывает в заторможенном состоянии или чувствует беспокойство.

3. Развитие коммуникативных навыков. Это связано с развитием восприимчивости к манере людей общаться, что часто называют остротой ощущений. Из пяти чувств три доминируют при коммуникации (зрение, слух и осязание). У всех есть предпочитаемый сенсорный стиль в коммуникации. Это:

— Визуальный: люди предпочитают обсуждать вопросы, используя визуальные образы и образный язык, например: «Я вижу, это сработает». Такие люди обычно говорят быстро, на лету схватывают идеи и могут заканчивать фразы за других. Они при любом удобном случае подходят к доске и рисуют на ней.

— Слуховой: это люди, которые предпочитают звуки и используют обороты речи, наподобие: «Звучит неплохо». Они обычно говорят медленно и более осмотрительны. Они книжники и предпочитают письменное слово. Они более склонны критиковать работу других.

— Кинестетический: предпочитающие осязание используют обороты речи, выражающие чувства и движения, например: «Я бы еще немного покрутил бы эту идею, так как с ней что-то не то». Такие люди еще более осторожны в высказываниях, чем предпочитающие слуховой стиль. Они склонны все обдумывать глубоко и всесторонне.

Совершенствование коммуникативных навыков означает понимание, какое значение люди придают визуальным, слуховым или кинестетическим оборотам речи, и копирование их манеры с целью установления контакта (см. следующий пункт). Это выходит за рамки навыков выслушивания, включая оценку предпочтений людей путем наблюдения, помимо всего прочего, и за движениями их глаз (табл. 2).

Таблица 2

Движения глаз и предпочтения в коммуникации

Движения глаз

Предпочтения в коммуникации

Вверх и вправо, вверх и влево, прямо

Визуальный стиль

Горизонтально и влево, горизонтально и вправо, вниз и влево

Слуховой стиль

Вниз и вправо

Кинестетический стиль

 

4. Установление контакта. Контакт является одним из ключевых моментов НЛП. Если сказать проще, это означает умение понимать поведение людей по языку тела, глазам и так далее и соответствующую реакцию или копирование их поведения ради установления контакта (также называемого конгруэнтностью). Контакт позволяет установить отношения доверия, а когда завоевано доверие, становится возможным незаметно контролировать поведение другого человека. Не следует недооценивать такое влияние. Например, во время президентской компании 1984 года, когда кандидатами на пост были Рональд Рейган И Уолтер Мондейл, на трех информационных телеканалах — CBS, NBC и ABC — был проведен эксперимент. Из записей интервью были выбраны отдельные куски, в которых не присутствовали сами кандидаты, и х продемонстрировали без звука группе случайно отобранных людей. Их попросили оценить выражения лица интервьюеров по шкале 1 (крайне негативное) до 21 (крайне позитивное).

Отношение двух интервьюеров к каждому из кандидатов (Рейгану и Мондейлу) было оценено примерно одинаково, но интервьюер ABC получил более высокую оценку, когда разговаривал с Рейганом. Исследователи сделали вывод, что это говорило о предвзятости в пользу Рейгана. Затем проверили, как это повлияло на избирателей. Результаты были ошеломляющими. За Рейгана проголосовало гораздо больше избирателей из тех, кто смотрел интервью на канале ABC, чем из смотревших передачи на каналах CBS или NBC. Оказалось, что было довольно выражения лица журналиста с канала ABC, чтобы склонить избирателей отдать предпочтение Рейгану перед Мондейлом. Этот эксперимент был повторен в последующие президентские избирательные кампании и дал такие же результаты.

Каждый из этих четырех компонентов может быть использован в модели, показывающей, как можно достичь результатов, к которым мы стремимся<3> (рис.). Каждый из элементов модели НЛП является частью целой системы. Внутренние аспекты (мышление и чувства) влияют на наше внешнее поведение, которое, в свою очередь, влияет на получаемый результат. В этой модели есть еще два важных аспекта. Первый состоит в том, что контекст внешней среды или ситуации, в которой мы находимся, сказывается на относительном значении каждого из этих компонентов и взаимодействии между ними, а это влияет на исход события, на которое мы реагируем. Во-вторых, расположенные в левой стороне модели компоненты оказывают гораздо более сильное влияние на наше поведение, чем те, что расположены справа, потому что убеждения и ценности гораздо труднее изменить, чем наше внешнее поведение.

<3> Эта модель представляет собой расширенный вариант модели из книги: Harris С. NLP: an introductory guide to the art and science of excellence. — Shaftesbury, Dorset: Element, 1999. P. 29.

Рис. Модель НЛП

Умение понимать эмоции

В отличие от НЛП концепция понимания эмоций сравнительно нова, она получила популярность после публикации в 1996 году книги Дэниела Гоулмана «Восприятие эмоций»<4>.

<4> Goleman D. Emotional intelligence: why it can matter more that IQ. — London: Bloomsbury, 1996.

Истоки концепции лежат в исследовании, проведенном в Нью-Йоркском университете, в результате которого было обнаружено, что мозжечковая миндалина играет значительную роль в контролировании наших эмоций. Мозжечковая миндалина является частью эмоциональной системы мозга, называемой лимбической системой, и может считаться базой данных эмоциональной памяти. Эмоциональная память — это запрограммированные реакции на внешние раздражители. Например, когда человек сталкивается с тигром, мозжечковая миндалина сигнализирует, что надо бежать; в таком случае не стоит тратить время на рассмотрение разных вариантов действий или думать о возможных последствиях. Дело в том, что информация достигает мозжечковой миндалины быстрее, чем тех частей мозга, которые отвечают за рассуждения. Это значит, что эмоциональная реакция на ситуацию может преобладать над более рациональной реакцией коры головного мозга, обладающей большим запасом информации, необходимой для осознанной реакции. Следовательно, умение понимать эмоции зависит от нашей способности понимать и контролировать наши автоматические реакции, вызванные мозжечковой железой, и не давать эмоциям возобладать над рассудком.

С точки зрения работы способность контролировать эмоции чрезвычайно важна, потому что успех обусловлен не только умом и образованностью. Исследования показывают, что умнейшие люди, не умеющие контролировать свои эмоции, менее удачливы в карьере и личной жизни, чем те, у кого ум и образованность находятся в равновесии со способностью понимать эмоции. Довольно часто бывает, что интеллектуально одаренный человек работает на менее умного, но более приспособленного в социальном плане индивида.

Умение понимать эмоции можно разделить на пять составляющих:
— Самопознание. Человек способен точно оценить свои эмоции и как это связано с его поведением; он знает свои сильные и слабые стороны, пределы своих возможностей и уверен в своих силах.
— Умение справляться с эмоциями. Это означает умение вполне осознанно использовать свои эмоции, а не автоматически реагировать на события. Умение управлять эмоциями включает контроль над негативными эмоциями, способность приходить в себя после неудачи, умение приспосабливаться в период перемен и сохранять цельность.
— Поддержание мотивации: способность сохранять мотивацию в самых разных обстоятельствах, включая способность к самомотивации, настойчивость и так далее. Было обнаружено, что люди с такой способностью являются самыми продуктивными и эффективными во всех своих начинаниях. Они чаще добиваются успеха.
— Понимание эмоций других людей. Это означает, что человек обращает внимание на чувства других людей и улавливает посылаемые ими сигналы, когда общается с ними. Это включает также проницательность и умение интерпретировать существующие в организации отношения силы.
— Управление отношениями: понимание, как эффективно управлять отношениями в самом широком смысле, в том числе как оказывать влияние на людей, способность понять, как они общаются, как развиваются отношения и как управлять группами, чтобы они достигли поставленных целей.

Понимание эмоций стало особенно необходимым теперь, когда людям особенно важно обладать такими навыками и способностями, чтобы справиться с ускоряющимся темпом изменений. В частности, эта потребность является следствием технологических изменений, глобализации и сокращения размеров предприятий. Каждый из этих феноменов ставит перед людьми все более сложные задачи и подвергает их все большему стрессу. Более того, поскольку преуспеяние в такие бурные времена все в большей степени зависит от умения людей работать вместе, понимание эмоций жизненно необходимо для успешной работы команды. Без умения контролировать эмоции, мотивацию и поведение очень трудно добиться успеха в любом начинании. Это особенно верно в отношении консалтинга.

Из краткого описания НЛП и понимания эмоций должно быть ясно, что они перекликаются между собой. Обе концепции связаны с тем, как мы справляемся с нашими чувствами, поддерживаем мотивацию, относимся к другим людям и выживаем в разных обстоятельствах. Вместе обе концепции дают основу для самоконтроля.

Место понимания культуры

До сих пор мы говорили о том, как консалтинговые фирмы обучают своих сотрудников, чтобы они не только демонстрировали свои блестящие познания, но и обращали внимание на человеческую сторону дела. Фирмы, в которых работают такие сотрудники, имеют очевидные преимущества, в немалой степени связанные с тем, что такие консультанты способны справляться со сложными заданиями и стрессовыми ситуациями и умеют оказывать влияние на людей, что позволяет им завоевывать доверие клиентов.

Поскольку крайне важно уравновесить умственные способности с умением управлять собой и клиентом, именно сочетание трех аспектов (интеллекта, понимания эмоций и культуры) служит основой эффективности консультанта; сделай упор на один из них в ущерб другим, и повышается вероятность, что отношения с клиентом и процесс консалтинга будут складываться не так гладко, как хотелось бы. Например, если полагаться только на интеллект (IQ), можно найти превосходные решения проблем, но есть реальный риск, что клиент не сможет воплотить в жизнь и сохранить предложенное консультантом. Более того, консультанты, полагающиеся только на интеллект, приносят пользу только тогда, когда требуются очень специальные знания, и очень часто они практически не контактируют с клиентом. Конечно, такой подход также очень важен, но не менее необходимо и участие клиента.

К сожалению, суперумным людям иногда не хватает человечности, необходимой в отношениях с клиентом. Консультанты, фокусирующиеся только на НЛП в ущерб интеллекту и пониманию эмоций, часто хотят, чтобы все всего достигли и стали преуспевающими. Зачастую это делается без малейшего учета отношений в организации, и у клиента может сложиться мнение, что это чересчур или слишком расплывчато, чтобы можно было это выполнить. Наконец, контролирование эмоций без учета элементов НЛП, касающихся достижения взаимопонимания, может превратить консультанта в холодный, бесчувственный автомат.

Необходим баланс всех трех аспектов. Их сочетание создает консультанта, который может применить свой интеллект и знания, личные навыки мотивации и чувства в любой ситуации. Такой консультант имеет больше шансов на успех, чем те, кто не обладает этими качествами в равной мере. Это означает, что консалтинговые фирмы должны расширить подготовку профессионального персонала, чтобы воспитать сотрудников, обладающих не только интеллектом, но и мотивацией, и умением понимать эмоции.

Необходимо уравновесить интеллект и более тонкие аспекты эмоционального контроля, личной мотивации и влияния на клиентов, чтобы консультант мог настраиваться на каждое новое задание. Однако в этой модели отсутствует один важный аспект — контекст.

Понимание контекста

Контекст является важным фактором в консалтинге, потому что определяет характер и требования поставленных перед консультантами задач. Контекст каждого проекта обычно определяется небольшим числом компонентов, включая:
— стратегические намерения организации;
— масштаб изменений, которые организация хочет провести;
— степень зависимости от технологии, что определяет изощренность и сложность любого технологического решения;
— конкурентную позицию клиента;
— скорость, с которой необходимо провести изменения;
— размер, состав и географическую разбросанность организации;
— сектор(а) экономики, в котором(ых) действует организация;
— общее состояние национальной и мировой экономики.

Эти факторы определяют технический контекст консалтингового проекта, т. е., каким будет решение, какие задачи надо будет выполнить для реализации решения и сколько консультантов потребуется для работы. Консалтинговые фирмы хорошо продумывают технические аспекты, фокусируясь на операционном контексте клиента, выясняя, в чем состоят его проблемы, и изучая в более широком плане внутреннюю и внешнюю среды, заставляющие клиента предпринять масштабные изменения. Такой тип определения технического контекста присущ консалтинговым фирмам. Это можно заметить по тому, как они захватывают и эксплуатируют свой человеческий и интеллектуальный капитал. Можно утверждать, что такой тип осмысления технической стороны дела очень хорошо согласуется с компонентом IQ и набором навыков консультантов, потому что он зависит от решения стоящих перед клиентами проблем путем применения знаний, опыта и моделей лучшей практики.

Однако существует другой аспект контекста, выходящий за рамки технических особенностей решения. Контекст создается самой организацией, тем, как она функционирует в повседневной жизни. Контекст создает организационная культура (или «как у нас принято поступать»). Она определяет, как выполняется работа, как сотрудники продвигаются по служебной лестнице, как они работают вместе и как власть и политическая обстановка влияют на деятельность организации в целом. Из этого следует, что понимание этого дополнительного аспекта контекста консалтинговой работы позволит консультантам видоизменить способ реализации технического решения. Это может повлиять даже на само решение, в зависимости от характера культуры клиентской организации.

Углубление понимания путем применения трех компонентов — интеллекта (IQ), НЛП и умения понимать эмоции — в более широком контексте культуры организации должно сделать предложение консультантов клиенту более глубоким. Это значит, что будет возможно видоизменить способ применения точных (IQ) и неточных (НЛП и понимание эмоций) навыков консультирования в проекте, если понимать, как работает клиент, т. е. при помощи понимания культуры.

Преимущества понимания эмоций, НЛП и понимания культуры

Переключение консультанта от исключительно рассудочной формы консультирования на форму, создающую баланс между точными и неточными навыками консультирования, необходимо осуществить, если консалтинговые фирмы хотят по-прежнему оказывать клиентам высококачественные услуги. Я убежден, что основу такого баланса создает сочетание понимания эмоций, интеллекта (IQ), НЛП и понимания культуры. Очевидно, что каждый из этих четырех компонентов имеет свои преимущества (табл. 3), но подлинную ценность они обретают в сочетании друг с другом. Именно комбинация навыков отличает среднего консультанта от эффективного.

Таблица 3

Преимущества четырех компонентов навыков консультанта

 

Понимание эмоций

 

IQ

 

НЛП

 

Понимание культуры

-

Позволяет консультантам распознавать и понимать, как разные эмоциональные состояния влияют на внешнее поведение

-

Дает основу для развития аналитических навыков и навыков решения проблем

-

Позволяет консультантам определить состояние, когда они на пике работоспособности, и использовать это для поддержания эффективности работы

-

Позволяет консультантам научиться понимать организационную культуру

-

Дает основу для управления эмоциональными состояниями в определенных обстоятельствах

-

Развивает умение быстро соображать

-

Дает основу для быстрого достижения взаимопонимания с клиентами

-

Дает основу для приведения проекта в соответствие с культурой клиентской организации

-

Позволяет консультантам развить восприимчивость к эмоциональным состояниям других людей

-

Дает основу для быстрого переноса знаний и ассимиляции

-

Позволяет консультантам понимать поведение других людей

-

Позволяет консультантам заранее понять, какого типа поведение ожидает от них клиент

-

Позволяет консультантам управлять своей мотивацией, особенно когда они оказываются в трудной ситуации

 

 

-

Обеспечивает инструменты и методы, с помощью которых консультант может оказывать влияние на клиента

-

Позволяет сфокусировать любую предпродажную презентацию так, чтобы она соответствовала культуре клиентской организации

 

 

 

 

-

Дает консультантам основу для самоанализа и для изменения поведения в соответствии с клиентом

-

Дает основу для разработки стратегий управления отношениями соответствующих разным культурам клиентских организаций

 

Сочетание этих четырех компонентов может быть чрезвычайно полезно консультанту. Например:
— В период, когда консультант продает свои услуги, он может оценить культуру клиентской организации и определить, как провести презентацию своего предложения. Если он к тому же представит надлежащие технические подробности и использует некоторые идеи НЛП, то сможет успешнее продать свои услуги.
— До начала консультирования консультанты могут понять культуру клиентской организации и, следовательно, знать, что их ожидает. Тогда консультанты ведут себя и работают приемлемым для клиента образом с самого первого дня и в результате быстрее могут завоевать доверие клиента.
— В ходе работы консультанты легче вписываются в коллектив клиентской организации, потому что работают приемлемым для организационной культуры образом. И снова отметим, что сочетание этой способности с преимуществами, даваемыми НЛП, эмоциональным восприятием и интеллектом, создает основу для успешного завершения проекта.

Также по этой теме: