Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Маркетинговые коммуникации    Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга

Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга

Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №3 год - 2006

Ранде Ю.П.



соискатель ученой степени кандидата наук,
кафедра маркетинга
Кемеровского государственного университета

Одна из важнейших целей маркетинга любой организации — достижение удовлетворенности и лояльности клиента. Главная задача внутреннего маркетинга заключается в достижении удовлетворенности и лояльности персонала этой организации и прежде всего контактного персонала.

Лояльность персонала есть следствие его удовлетворенности работой. В основе оценки удовлетворенности работой сотрудников лежат потребности и ожидания (рис. 1).

Рис. 1. Типы удовлетворенности работой [5]

Как показано на рис. 1, типы удовлетворенности работой зависят от оценки рабочих условий, т.е. сравнения собственных ожиданий и фактических ситуаций [5]. Если в определенный момент времени фактическая рабочая ситуация соответствует потребностям и ожиданиям сотрудника, то у него появляется стабильное чувство удовлетворения. Позитивная оценка подтверждает прежние решения и поведение, стабилизирует или даже повышает уровень ожиданий. Наоборот, негативная оценка не снимает напряжения между ожиданиями и фактической ситуацией, при этом прежние действия и решения ставятся под вопрос — повышения уровня ожиданий, как правило, не происходит. Возникающая неудовлетворенность порождает проблемы и требует какого-либо решения. Одним из них является отказ от прежних целей и ожиданий, выражающийся в увольнении. Если ожидания сохраняются, то предпринимаются конструктивные попытки их удовлетворить. Если же возможности решения проблемы лежат за пределами личных усилий, то появляется разочарование, которое может стать началом развития псевдоудовлетворенности работой, при которой проблемы реальной ситуации превышают допустимый уровень разочарования человека. При этом проблемы разрастаются, а представление о ситуации искажается.

Эмпирически можно измерить пять из шести указанных видов удовлетворенности работой сотрудниками, предложив им выбрать одну их оценок своей рабочей ситуации [5]. Результаты можно представить в таблице 1.

Таблица 1

Оценка удовлетворенности работой сотрудниками [5]

№ п/п

Тип удовлетворенности работой

Оценка рабочих усилий

Количество сотрудников, выбравших соответствующую оценку

 

 

 

количество

удельный вес (в %)

1

Стабильная удовлетворенность

Поскольку я нашел в своей работе то, что ожидал, я удовлетворен

 

 

2

Растущая удовлетворенность

Я достиг своих целей, но я не удовлетворен, поскольку ожидал от работы большего

 

 

3

Устоявшаяся неудовлетворенность

На своей работе я не достиг своих целей и думаю, что изменить ничего невозможно

 

 

4

Конструктивная неудовлетворенность

На своей работе я пока не достиг ни одной из своих целей, но я уверен, что когда-нибудь их достигну

 

 

5

Полная неудовлетворенность

Я не достиг на работе своих целей, но я удовлетворен тем, что имею

 

 

ИТОГО

 

100

 

В контексте внутреннего маркетинга Э.В. Новаторов предлагает использовать еще одну методику оценки удовлетворенности персонала своей работой. Данная методика является сочетанием анализа «важность — исполнение», разработанного зарубежными учеными в конце 1970-х годов для измерения удовлетворенности потребителей, и теории мотивации труда Герцберга Ф. [7]. В данном случае используется наиболее полный перечень мотивационных атрибутов работы, разработанных Герцбергом, включающий две группы факторов (табл. 2):
а) «факторы гигиены», которые приводят к состоянию отсутствия неудовлетворенности;
б) «факторы мотивации», которые приводят к состоянию удовлетворенности своим трудом.

Каждый фактор оценивается сотрудниками по пятибалльной шкале, и средние показатели наносятся на карту для анализа. Для достижения полной удовлетворенности работой персоналом руководству организации необходимо обеспечить в первую очередь наличие факторов гигиены, а затем факторов мотивации. Более подробно об этом виде анализа в [7].

Таблица 2

Анализ «важность — исполнение»

№ п/п

Описание атрибута

Важность

Исполнение

Положение на карте

 

Факторы гигиены

1

Иметь больше свободы на работе

 

 

 

2

Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами

 

 

 

3

Иметь возможность для профессионального роста

 

 

 

4

Иметь хорошие рабочие условия

 

 

 

5

Получать хорошую зарплату

 

 

 

6

Помогать своей фирме достичь целей

 

 

 

7

Иметь продвижение по службе

 

 

 

8

Быть частью своей рабочей группы

 

 

 

9

Иметь стабильную и надежную работу

 

 

 

10

Быть информированным о результатах своей работы

 

 

 

 

Факторы мотивации

11

Быть лидером в своей группе

 

 

 

12

Делать стоящую, интересную и качественную работу

 

 

 

13

Достигать личных целей, относящихся к работе

 

 

 

14

Получать новые навыки и знания

 

 

 

15

Быть по достоинству оцененным своим руководителем

 

 

 

16

Участвовать в принятии решений

 

 

 

 

Источник: переработано [7]

В литературе существуют различные точки зрения на понятие лояльность персонала организации (часто в качестве синонимов используются такие понятия, как «преданность», «верность», «привязанность», «патриотизм», «приверженность»), комплексность данного понятия можно представить на рис. 2.

Рис. 2. Составляющие понятия лояльности персонала

Источник: переработано [8]

Кадровый аспект лояльности включает в себя работу по формированию корпоративной культуры, решению вопросов по соотношению оплаты труда с фактическим уровнем физических и умственных затрат и практической значимостью деятельности специалиста, подбор, расстановку и обучение кадров.

Социально-психологический аспект лояльности включает в себя учет личностных факторов при подборе персонала, контроль за состоянием психологического климата в коллективе, формирование командного духа и т.д.

Аспект безопасности включает в себя выявление и пресечение фактов нелояльности персонала, мониторинг информационных систем и ресурсов с целью выявления несанкционированных действий отдельных сотрудников внутри фирмы, пресечение попыток внешних контрагентов нанести экономический ущерб организации с использованием ее кадрового потенциала [8].

С учетом вышесказанного можно выделить следующие точки зрения на понятие «лояльность»:

1. Лояльность персонала организации рассматривается с точки зрения безопасности (А. Ковров). В данном контексте критериями лояльности (нелояльности) выступают надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, пьянства, опозданий, случаев абсентеизма и т.п. При этом человек рассматривается как ресурс, и к нему применяется широкий спектр мер воздействия (от видеонаблюдения до проверок на полиграфе) [4].

2. М.И. Магура рассматривает понятие «приверженность работников своей организации», являющееся психологическим состоянием, определяющим ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. Приверженность организации предполагает идентификацию, вовлеченность и лояльность [6]:

а)

идентификация — это гордость за организацию, присвоение работниками организационных целей; она зависит от того, в какой мере люди информированы о положении дел в организации и о перспективах решения значимых для них проблем, видят единство собственных целей и целей организации, гордятся самим фактом своей работы в данной организации, считают справедливой оценку своего труда со стороны организации;

б)

вовлеченность — это желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад как члена организации для достижения ее целей; работа должна вызывать у сотрудников готовность, если этого требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями; чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой; заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы;

в)

лояльность — это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом; предполагает удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации, ощущение внимания и заботы со стороны организации, удовлетворенность своей карьерой в организации, уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.

 

Приверженность по отношению к организации может быть трех типов:

истинной, проявляющейся в максимальном проявлении всех указанных элементов без выдвижения особых условий по отношению к организации;

прагматической, в основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен;

вынужденной, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу.

 

3. Из зарубежных наиболее известной и распространенной в настоящее время является концепция, предложенная американскими специалистами Джоном Мейром и Натали Аллен [2]. Они описывают лояльность как психическое состояние или отношение к работе, характеризующееся следующими понятиями:

эмоциональная привязанность к организации;

цена ухода из организации;

ощущение обязательств перед организацией.

 

В зависимости от доминирования одной из этих характеристик в отношении сотрудника к работе выделяется три составляющие лояльности.

1. Аффективная (или эмоциональная) лояльность представляет собой степень идентификации сотрудника с организацией, вовлеченности и эмоциональной привязанности к организации. Эмоционально преданные сотрудники верят в цели и ценности организации и рады быть ее членами. Таким образом, сотрудники с сильной аффективной составляющей остаются в организации, потому что они хотят этого.

2. Продолженная (расчетная, калькулятивная) лояльность представляет собой степень осознания сотрудником цены, которую он заплатит за уход из организации. Сотрудники с сильной продолженной составляющей осознают, что цена эта будет высокой. Таким образом, такие сотрудники остаются в организации, потому что они уже там работают (или им это выгодно, или невыгодно обратное).

3. Нормативная составляющая представляет собой степень осознания долга перед организацией. Нормативно преданные сотрудники продолжают работать, потому что убеждены, что поступают правильно и в соответствии с нормами морали. Таким образом, такие сотрудники остаются в организации, потому что они должны так поступать.

Все три формы лояльности имеют непосредственное отношение к тому, останется ли сотрудник работать в организации. В качестве последствий высокой лояльности сотрудников выделяются снижение текучести кадров, уменьшение абсентеизма, повышение производительности труда, гражданское организационное поведение сотрудника, а также снижение вероятности стресса на рабочем месте и уменьшение конфликта между семьей и работой.

Мейер [2] предложил все факторы, способствующие развитию лояльности, разделить на четыре группы:
1) опыт работы;
2) соответствие ценностей;
3) организационная поддержка;
4) организационная справедливость.

Внутренний маркетинг направлен на усиление действия этих факторов, должен способствовать развитию чувства комфорта (через ролевую определенность, хорошие межличностные отношения) и компетентности (через установление соответствующих уровней сложности задач и личной ответственности) (на рис. 3 знаком «+» показано положительное влияние, знаком «-» — негативное влияние).

Рис. 3. Структура факторов, влияющих на лояльность персонала [9]

С. Гармаева на примере банковского персонала указывает, что лояльность персонала определяется рядом факторов как субъективного, так и объективного порядка [1]:

1)

к объективным факторам лояльности банковского персонала относятся следующие — состояние банка на определенном этапе его развития (совершенство структуры, внутрикорпоративных связей и т.п.); миссия и стратегия развития банка; положение банка на рынке и его конкурентные преимущества; внешние условия; сложившаяся организационная культура и другие;

2)

субъективные факторы включают в себя такие факторы, как стиль руководства, принятый в банке; личность самого руководителя; эффективность системы управления (качество управленческих решений, организация работы трудового коллектива и т.п.); социальные отношения в коллективе; морально-нравственную позицию самого работника; возможность реализации своих профессиональных интересов, притязаний и другие.

 

Руководство организации должно придерживаться таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения корпоративных проблем.

Для того чтобы большая часть сотрудников организации проявляла к ней истинную лояльность, необходимо создавать соответствующие условия работы персонала с применением методов внутреннего маркетинга, т.е. внедрять систему мер и мероприятий, влияющих на уровень лояльности в положительную сторону, с двумя основными стратегическими целями — создание в коллективе атмосферы честности, открытости и взаимопомощи и ликвидация элементов кадровой политики, способствующих проявлению нелояльности сотрудников. Для отслеживания изменений уровня лояльности и оценки результатов осуществления внутреннего маркетинга необходимо периодическое измерение лояльности персонала.

Одна из наиболее известных методик измерения лояльности персонала — Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) — была  разработана зарубежным ученым Р. Маудэем и его коллегами [2] (табл. 3).

Таблица 3

Опросник для измерения лояльности [2]

Утверждение

Абсолютно не согласен

Не согласен

Скорее не согласен

Не имею определенного мнения

Скорее согласен

Абсолютно согласен

1. Я готов работать сверхурочно на благо организации

 

 

 

 

 

 

2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в ...

 

 

 

 

 

 

3. Я не сильно предан организации

 

 

 

 

 

 

4. Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в ...

 

 

 

 

 

 

5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи

 

 

 

 

 

 

6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я - часть организации»

 

 

 

 

 

 

7. Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже

 

 

 

 

 

 

8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда

 

 

 

 

 

 

9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации

 

 

 

 

 

 

10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу

 

 

 

 

 

 

11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод

 

 

 

 

 

 

12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении каких-либо вопросов

 

 

 

 

 

 

13. Я действительно забочусь о судьбе организации

 

 

 

 

 

 

14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал

 

 

 

 

 

 

15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны

 

 

 

 

 

 

 

В методике используется 7-балльная шкала от 1 — «абсолютно не согласен» — до 7 — «абсолютно согласен» (для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); и от 7 — «абсолютно не согласен» — до 1 — «абсолютно согласен» (для пунктов 3,7,9, 11, 12, 15). Подсчитывается среднее значение по всем пунктам.

Полученные в ходе опроса показатели лояльности анализируются по различным параметрам, таким, как возраст, пол, должностной статус, стаж работников вообще и в данной организации в частности, а также с использованием внутриорганизационной сегментации сотрудников. Показатели лояльности сравниваются с аналогичными показателями прошлых периодов.

Кроме того, В. Доминяк для более детального исследования лояльности предлагает оценить ожидания персонала от организации по реализации пятнадцати мотивов профессиональной деятельности в момент поступления на работу (ОРМ — оценка ожиданий реализации мотивов) и возможности организации по реализации этих же мотивов в настоящий момент (ВРМ — оценка возможности реализации мотивов в настоящий момент) по 10-балльной шкале (табл. 4).

Таблица 4

Мотивы профессиональной деятельности [3]

№ п/п

Мотив

1

Материальный достаток

2

Ощущение стабильности, надежности

3

Общение с коллегами

4

Уважение со стороны, социальный престиж

5

Продвижение, карьерный рост

6

Повышение собственной профессиональной компетенции

7

Удовлетворение от процесса деятельности

8

Удовлетворение от достижения цели, результата деятельности

9

Управление, руководство другими людьми

10

Ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений

11

Ощущение успеха

12

Ощущение собственной полезности, служение людям

13

Азарт соревнования

14

Удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.д.)

15

Возможность наиболее полной самореализации именно в этой сфере деятельности

 

Проводится сравнительный анализ показателей лояльности, реализации ожиданий и возможностей реализации мотивов по организации в целом, по отдельным структурным подразделениям и по конкретным сотрудникам (в случае необходимости). На основе полученных выводов в рамках внутреннего маркетинга разрабатывается и со временем совершенствуется программа повышения удовлетворенности и лояльности персонала.

Резюме

1.

Главная задача внутреннего маркетинга любой сервисной организации — достижение и повышение лояльности персонала этой организации.

2.

Лояльность персонала находится в непосредственной зависимости от его удовлетворенности работой, которая в свою очередь зависит от удовлетворения потребностей и реализации ожиданий персонала, связанных с работой.

3.

Лояльность рассматривается в кадровом аспекте, социально-психологическом и с точки зрения безопасности бизнеса.

4.

Лояльность может быть истинной, прагматической или вынужденной в зависимости от доминирования в ней той или иной составляющей: аффективной (эмоциональной), продолженной (расчетной) или нормативной.

5.

Для отслеживания изменений уровня лояльности и оценки результатов осуществления внутреннего маркетинга лояльность персонала должна периодически оцениваться, например, с помощью методики Organizational Commitment Questionnaire (OCQ).

6.

Внутренний маркетинг обеспечивает внутриорганизационные социально-психологические условия, необходимые для эффективной работы персонала и повышение его лояльности по отношению к организации.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Гармаева С. Лояльность банковского персонала: проблема регулирования // Персонал-микс. — 2002. — №1.
2. Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей//Персонал-микс. — 2003. — №1 (14). — С. 107—111.
3. Доминяк В. Измерение лояльности: действующая модель // Персонал-микс. — 2004. — №2 (21).
4. Доминяк В.И. Понятие лояльность персонала: обзор литературы. // http://dominiak.by.ru/lrc/lsl.html
5. Избранные труды 40-го Конгресса Европейской организации по качеству. -1997. — С. 34—36.
6. Магура М.М. Организационная культура как средство реализации организационных изменений // Управление персоналом. — 2002. — №1.
7. Новаторов Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность — исполнение»//Маркетинг в России и за рубежом. — 2000. — №1.
8. Прасолов В.И. Технологии обеспечения лояльности персонала в структуре политики безопасности фирмы // Материалы конференции «Создание системы корпоративной безопасности. Практические подходы». http://www.it2b.ru/it2b2.view6.page32.html
9. Liljander V. The Importance of Internal Relationship Marketing for External Relationship Success // http://www.shh.fi/~liljande/internalemployeerelation2000.pdf

Также по этой теме: