Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №2 год - 2012
Мансуров Р.Е.,
к. э. н.,
директор Зеленодольского филиала
ЧОУ ВПО «Институт экономики,
управления и права» (г. Казань)
В данной статье показан практический опыт перехода компании от маркетинга, «основанного на одной сделке», – трансакционного маркетинга к маркетингу взаимоотношений.
О необходимости развития маркетинга взаимоотношений, особенно в сфере услуг, в настоящее время говорится достаточно много. Построение доверительных отношений с потребителями и другими заинтересованными сторонами дает свои значительные положительные результаты. Однако это в теории, а на практике часто руководитель осознает необходимость перехода от «маркетинга одной сделки» – трансакционного маркетинга к маркетингу взаимоотношений, но не знает, с чего начать и что конкретно делать. В данной статье автор хочет поделиться опытом проведения таких реформ в компании «Кровля Монтаж». Данная компания представляет собой небольшую организацию, основной вид деятельности которой заключается в монтаже кровельных покрытий физическим и юридическим лицам. В штате данной компании есть отдел маркетинга и директор по маркетингу. Вот ему-то в голову и пришла мысль о том, что компания больше ориентирована на трансакционный маркетинг (маркетинг одной сделки), чем на маркетинг взаимоотношений. В то же время развитие именно маркетинга взаимоотношений, по его мнению, крайне необходимо в том секторе бизнеса, в котором работает его организация. Осознав это, директор по маркетингу столкнулся с проблемой непонимания, как диагностировать современное положение его организации на континууме «трансакционный маркетинг – маркетинг взаимоотношений». Иными словами, как понять, где находится организация, что в ней больше развито. Далее была осознана другая проблема в целом: было не понятно, как развивать маркетинг взаимоотношений, что для этого нужно делать, кроме общей декларации целей.
На данном этапе и было принято вполне верное решение о необходимости привлечения стороннего консультанта, который разработал и реализовал впоследствии все приведенные ниже рекомендации.
Итак, сначала нам необходимо понять, что же мы подразумеваем под «маркетингом взаимоотношений» как таковым. Необходимо начать с определения данного понятия. Их существует великое множество, и, как ни странно, часто они противоречат друг другу. В рамках нашего примера под маркетингом взаимоотношений предлагается понимать следующее определение, предложенное Гронросом (Gronroos). По его мнению, маркетинг взаимоотношений означает выявление, установление, поддержание и совершенствование, а при необходимости и завершение взаимоотношений с потребителями и другими заинтересованными сторонами на основе прибыли таким образом, чтобы удовлетворялись интересы всех сторон путем взаимного обмена и выполнения обещаний [1].
Здесь следует отметить, что в современных подходах к маркетингу взаимоотношений, и это мы видим из данного определения, отношения требуется выстраивать не только с потребителями организации, но и со всеми заинтересованными сторонами (ЗС): поставщиками, рынками поддержки (профильные СМИ и т.д), рынками влияния (государственными надзорными органами и пр.), рынками рабочей силы (в том числе и собственным персоналом). Эту идею иллюстрирует модель, приведенная на рис. 1, адаптирующая модель, приведенную в работе [1]. Интересы всех данных сторон должны учитываться, и со всеми ними мы должны развивать отношения.
Так вот, задача консультанта сначала свелась к определению уровня развития маркетинга взаимоотношений в компании «Кровля Монтаж». Для этой цели была использована приведенная ниже табл. 1 и модель (рис. 2). Кроме того, был разработан опросник (его структура в целом повторяет информацию, приведенную в табл. 1), который был роздан экспертам. В качестве экспертов выступали специалисты, непосредственно занимающиеся вопросами маркетинга и продаж, также в группу экспертов вошли весь топ-менеджмент компании, поставщики и крупные потребители. Было опрошено 154 человека.
Полученные результаты подтвердили мнение директора по маркетингу о том, что маркетинг взаимоотношений в компании развит слабо. Анкетирование показало, что из максимального значения в 90 баллов компания набрала лишь 32!
Для наибольшей наглядности эти результаты были представлены в виде модели, приведенной на рис. 2.
При этом следует отметить, что данный подход не лишен существенных условностей, и в числе основных следует назвать: отсутствие оценки согласованности мнений экспертов, оценки достоверности их мнений и т. д. Градация на рис. 2 весьма условная. Для более достоверной оценки существуют методы математической статистики, и они весьма трудоемкие, но в данном случае это и не требуется. Было необходимо достичь общего понимания, где находится организация и в каком направлении ей следует двигаться, развивая маркетинг взаимоотношений. Данного подхода к оценке, как нам представляется, вполне достаточно для принятия оперативных управленческих решений.
Теперь, когда была осознана проблема, перед консультантом встали вопросы: «Каким же образом ее решать? Как развивать маркетинг взаимоотношений в организации «Кровля Монтаж»?» Для ответа на эти вопросы необходимо посмотреть на опросный лист, обратить внимание на те позиции, которые в наибольшей степени у нас «провисают» и в соответствии с ними разработать план конкретных мероприятий.
Таким образом, консультантом совместно с руководителями компании был составлен следующий план мероприятий (табл. 2).
В целом реализация данных мероприятий дала положительные плоды. Так, результаты опроса, проведенного со всеми ЗС, показали рост по ряду показателей (табл. 3).
И хотя этот рост по ряду показателей был весьма скромным, тем не менее на данном этапе можно говорить о том, что компания начала успешно двигаться в направлении развития маркетинга взаимоотношений.
В целом разработка и реализация данных мероприятий не оказались очень трудоемкими, но в свою очередь стоит отметить, что они были лишь первым шагом компании к развитию маркетинга взаимоотношений. Далее программы и мероприятия организации стали более сложными и трудоемкими. Однако это и принесло свои положительные результаты. Так, в течение трех лет компании «Кровля Монтаж» удалось не только сохранить занимаемые позиции на региональном рынке, но и увеличить свою долю рынка на 23%!
Используемый источник
1. Кельвин В. Маркетинг взаимоотношений: учеб. пособие. Кн. 2 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 90 с.
