Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Маркетинговые исследования    Метод оценки привлекательности клиентов

Метод оценки привлекательности клиентов

Метод оценки привлекательности клиентов

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №1 год - 2003

Таранов В.В.

менеджер по маркетингу ООО «Основание» (г. Пермь)

Можно ли предугадать исход партии до ее начала, если под партией понимать переговоры между коммерческими предприятиями? Предлагаемая методика, в течение нескольких лет апробированная компанией «Основание», положительно отвечает на этот вопрос.

Проблема – с кем работать

Каждый, кому приходилось заниматься бизнесом, знает, что переговорный процесс часто напоминает карточную игру, когда оба игрока, имея на руках слабые карты, отчаянно блефуют. Это тем более верно, когда переговоры впервые проходят на уровне руководства предприятий и касаются предстоящего сотрудничества. Оба партнера мучаются от полной неопределенности относительно истинного положения дел контрагента и степени его заинтересованности в обсуждаемом соглашении. Сам ход переговоров при этом сопровождается непрекращающимися попытками взаимного давления, и по эмоциональной реакции второго участника делается вывод о возможности получения дополнительных выгод от сотрудничества. Некоторым из таких попыток позавидовал бы и опытный шантажист. Но, несмотря на все уловки и ухищрения, в бесплодных переговорах теряется масса времени, и даже если начинается совместная работа, она неожиданно приводит к убыткам или оказывается безрезультативной.

Эта проблема актуальна не только для российских предприятий. Один из теоретиков менеджмента Э. Брукинг называл в качестве главной причины невозможности сотрудничества несовпадение корпоративных культур компаний. Он писал, что согласно исследованиям Technology Broker, в 80% случаев причиной становилась именно культурная несовместимость [2].

Возможно ли еще в допереговорной стадии определить круг наиболее привлекательных клиентов, с которыми следует садиться за стол переговоров? С какими предприятиями сотрудничество может состояться, а с какими нет? Когда следует придерживаться жесткой тактики и диктовать свои условия, а когда идти на уступки?

Существующие подходы

Западная методика

Подход западных маркетологов строится на углубленном сегментировании рынка. Это позволяет компании выделить круг заинтересованных клиентов и целенаправленно с ними работать. Как правило, такой подход включает в себя следующие этапы:

  • Первичное сегментирование на основе использования организационных различий предприятий с учетом темпа развития отрасли и географического положения. При этом учитываются технологическая база и размер компании.
  • Создание баз данных по выделенным сегментам, в которых потребители ранжируются по статусу, темпам потребления, поведенческим различиям, поведению ключевых фигур, ответственных за закупки.
  • Анализ баз сегментирования, отбор наиболее привлекательных, классификация и определение сегментов, затем деление каждой базы на обособленные группы потребителей, среди которых и выделяются те группы, с которыми и следует работать.
  • Заключительный этап: выделение и ранжирование лучших сегментов, разработка плана атаки и составление предложений, удовлетворяющих потребностям отобранных клиентов.

Предполагается, что таким исследованием должна заниматься большая группа специалистов с привлечением экспертов со стороны. Это очень сложный, дорогостоящий и длительный анализ. Может получиться так, что к моменту, когда будет готов итоговый отчет, произойдет технологический прорыв в отрасли, где работает компании или в смежных областях, и ситуация на рынке изменится если не коренным образом, то весьма значительно.

Российская методика

Отечественный рынок еще менее стабилен, чем западный. Руководители российских предприятий прекрасно это понимают и поэтому не торопятся проводить детальные маркетинговые исследования. В условиях, когда не знаешь, что тебя ждет завтра, вряд ли станешь тратить деньги на изучение реалий сегодняшнего дня. Слишком хорошо знакома ситуация, когда на звонок в крупную компанию, с которой работал в недавнем прошлом, выясняешь, что «она съехала», «закрылась», «уже не работает» и «ее давно тут нет». Не удивительно, что многие компании стараются не утруждать себя анализом, традиционно считая, что детальное исследование рынка требует больших и не оправдывающих себя финансовых вложений, отдел маркетинга является затратным подразделение, а рекламные кампании дороги и можно прекрасно без них обойтись. Считается, что прямое обращение по телефону к каждому кандидату в потенциальные заказчики наиболее простой и верный путь увеличения объема продаж.

Тем не менее отечественная методика работы существует, она достаточно проста, но охарактеризовать ее в западных терминах сложнее. Российский маркетинговый подход существует скорее как мероприятие, чем как комплекс теоретических посылок, на основании которых строится деятельность фирмы.

На практике это выглядит так. Менеджер отдела сбыта берет телефонный справочник, например «Желтые страницы» или подобное региональное издание, находит соответствующий раздел, включающий предприятия, которые, как предполагается, способна заинтересовать продукция компании. И далее начинается обзвон по списку с сакраментальным вопросом: «Вам, случайно, швеллер в ассортименте не нужен?», если компания производит металлопрокат, или «Вас шнурки не заинтересуют? Есть разные цвета», если это текстильная фирма. И когда, наконец, двухсотпятидесятый абонент высказывает заинтересованность, в ходе дальнейшего разговоре выясняется, что это старый клиент, работающий с предприятием уже много лет.

К расширению клиентской базы такие действия привести, конечно же, не могут. Исследования показывают, что эффективность телефонного маркетинга составляет десятые доли процента, но тем не менее он широко применяется даже крупными предприятиями.

На деле тут происходит подмена работы с клиентами обработкой справочных баз данных. Также делается попытка вместить две технологии — рекламную и продаж — в рамки заключительной стадии переговорного процесса с отказом от всех предшествующих стадий.

Видимая беззатратность традиционного российского метода маркетинга оборачивается холостой работой и ведет по большому счету к убыткам. Впустую тратятся силы и время сотрудников фирмы, которым можно найти более достойное применение. Содержание персонала требует немалых средств, а если компания работает с предприятиями России, то счета за междугородние телефонные переговоры окажутся весьма значительными. Наконец, метод телефонного продвижения продукции вредит имиджу солидной фирмы в глазах потенциальных и реальных партнеров компании. Трудно представить себя, чтобы менеджер крупной зарубежной компании-дилера, специализирующейся на продажах автотехники, взял бы справочник жителей своего города, набрал первый номер из алфавитного списка и, дождавшись, когда на том конце снимут трубку, спросил: «Вам, случайно, «Харли-Дэвидсон»[1]  не нужен?»

Анализ рыночного положения предприятий

Совместное сотрудничество возможно тогда, когда подготовлено конкретное предложение, способное заинтересовать потенциального партнера в силу, допустим, уникальности продукта, низкой цены или льготных условий поставок. Важно помнить, что не каждое предприятие является кандидатом в потенциальные покупатели. Для определения круга возможных заказчиков необходимо провести сравнительный анализ присутствующих на рынке хозяйствующих субъектов с целью определения степени привлекательности того или иного клиента.

Анализ должен быть несложным, основанным на общеучетных количественных данных, без углубления в специфику работы предприятия и особенности его организационной структуры. Как это сделать, если деятельность любой фирмы описывается десятками финансовых показателей, такими, как, кредиторская и дебиторская задолженности, краткосрочные и долгосрочные пассивы и многие другие. Некоторые из этих показателей, например остатки денежных средств на расчетном счете, изменяются не только каждый день, но и несколько раз в течение дня. Необходимо рассматривать составляющие, которые остаются стабильными на протяжении отчетного периода.

Переоснащение предприятия оборудованием является весьма сложным и дорогостоящим процессом, который не может проводиться каждый год, а на практике случается еще реже. Величина основных фондов фирмы остается постоянной величиной длительное время. Поэтому два показателя бухгалтерского баланса – долгосрочных активов и величины годового объема оборота предприятия – абсолютно удовлетворяют нашим исходным требованиям. Если первый показатель говорит о том, какими ресурсами компания располагает, то второй свидетельствует об эффективности их эксплуатации. Сравнивая величины объемов оборота присутствующих на рынке субъектов, можно определить долю рынка, которую удерживает та или иная компания. Проводя анализ предприятий среди выбранной группы, можно с высокой степенью уверенности определить успешность деятельности компании в настоящем и определить ее потенциал на перспективу.

Сравнение эффективности

Итак, нас интересует привлекательность компании. Бесспорным критерием ее оценки является доля рынка. Такое достижение тем ценнее с экономической точки зрения, чем меньше усилий на него затрачено. Таким образом, собственная привлекательность компании W(с) пропорциональна ее достижениям и обратно пропорциональна усилиям, благодаря которым эти достижения достигнуты.

Сопоставив с достижениями долю рынка, занимаемую предприятием, а затраченные на это усилия с величиной основных фондов, получаем формулу:

W(с) =V/A,

где V – объем отгруженной продукции,

А – величина основных фондов предприятия.

Вероятно, что рассчитываемое по данной методике значение W должно иметь отраслевую поправку или отраслевой коэффициент K(отр). Имеются весьма материалоемкие производства, которые не могут давать большую отдачу. Рентабельность фирмы не может быть одинаковой в различных отраслях в силу их специфики. При одинаковой численности работников на разных предприятиях их обороты могут отличаться на несколько порядков, и при этом компания с большими оборотами может быть убыточной, а с малыми – прибыльной. Вероятно, наибольшие значения окажутся у предприятий компьютерной индустрии и связи, посреднических фирм и предприятий, оказывающих аудиторские, юридические и прочие виды интеллектуальных услуг, а наиболее низкие – у предприятий машиностроения и тяжелой промышленности.

Пример практического использования

Как пример расчетов, можно привести результаты сделанного нами анализа 68 предприятий кондитерской промышленности Дальневосточного федерального округа России. В рассматриваемой отрасли существуют как маленькие и средине, так и большие предприятия различных форм собственности. Коэффициенты привлекательности предприятий принимали различные значения: от долей единицы до 16. На рис.1 все данные приведены в графической форме после группировки.

Группировка количественных групп предприятий Дальневосточного федерального округа в зависимости от отношения объема реализации к величине основных фондов

Рис.1. Группировка количественных групп предприятий Дальневосточного федерального округа в зависимости от отношения объема реализации к величине основных фондов

На графике можно увидеть две закономерности.

Математический анализ позволил сделать вывод, что между количеством предприятий и величиной значений W существует обратная зависимость. Это в очередной раз доказывает, что большой эффективности в работе добиваются немногие. Зависимость отражена толстой черной линией на графике.

Максимальное количество предприятий 13 показали значение W=1. Вершина «горки» второго графика (А) показывает наиболее вероятное попадание предприятия в эту точку при минимальной обеспеченности материальными и интеллектуальными ресурсами. В подавляющем большинстве это небольшие по размерам фирмы с весьма ограниченными финансовыми средствами и низкой или средней подготовкой персонала, где прибыльность колеблется около точки самоокупаемости. Понятно, что такие предприятия больше обеспокоены проблемами выживания, чем задачами лидерства. Методика сразу же позволяет определить нормальное для отрасли значение коэффициента W, в нашем случае это 1. Любые предприятия, значение рассматриваемого коэффициента ниже этой величины, работает хуже. Можно провести вертикальную черту по этой точке и сразу разделить все фирмы, представленные на графике, на две группы — аутсайдеров и лидеров. Оказавшиеся слева от линии фирмы, несмотря на значительную в некоторых случаях величину основных фондов, не представляют собой клиентов, работа с которыми окажется многообещающей и перспективной.

Отрезок от нуля до 1 – это зона некомпетентности. С предприятиями, попадающими в эту область, нужно вести дела с известной долей осторожности при обязательном условии предоплаты. Такие фирмы показывают низкие результаты работы.

На противоположном полюсе находятся предприятия, показывающие очень высокие значения коэффициента W, равные 8, 9 и даже 16. Такие высокие показатели говорят не о том, что эти фирмы продуктивно работают, а о том, что основные фонды данных предприятий сильно изношены и требуют срочного обновления. Без модернизации производственных мощностей перспективы подобных компаний очень сомнительны.

Выделение приоритетов

Коэффициент привлекательности говорит об интенсивности протекания бизнес-процессов на предприятии. Ответ по факсу на посланный запрос из одной организации можно получить уже через 20 минут, а в другой его будут готовить неделю. Деловыми отношения между подобными контрагентами вряд ли будут протекать гармонично. Сотрудники первой фирмы будут удивляться вялости и медлительности партнеров, тому, что они «всегда спят». А противоположную сторону будет приводить в раздражение нетерпеливость партнеров, их бесконечные звонки и напоминания, когда «и без того ясно, что дело движется». Этот простой пример может показать, что величина W служит причиной, порождающей различия в корпоративных культурах, что еще более затрудняет сотрудничество. При более высоком значении W партнер более гибко реагирует на изменения во внешней среде, использует более эффективную систему управления. С низким значением W фирма более инертна.

Для завершения анализа необходимо сопоставить собственный коэффициент привлекательности компании W(с) с коэффициентом привлекательности компании-партнера W(к). Возможных вариантов три, для упрощения отраслевая поправка не учитывается.

W(с) > W(к). Такие компании-заказчики работают менее эффективно и, как правило, не являются лидерами рынка. В отношении работы с ними следует придерживаться наиболее жестких стандартов, выработанных в компании для клиентов. От переговоров следует уклоняться и предлагать стандартные условия. Угроза перейти к другому поставщику не должна пугать.

Если же доля рынка, занимаемого таким предприятием, значительна, то достигается это громадной концентрацией капитала. Таких компаний очень мало. Очень крупные фирмы с низким коэффициентом привлекательности W, как правило, самодостаточны и не идут на контакт, предпочитая производить требуемую им продукцию самостоятельно либо приобретать мощности по производству нужного продукта.

W(с) = W(к). Это клиенты сегодняшнего дня, которым формируют основной денежный поток. Интенсивность бизнес-процессов совпадает, поэтому совместная работа является наиболее эффективной. Переговоры протекают всегда в деловом русле и заканчиваются конкретными соглашениями. Корпоративные культуры таких предприятий также имеют много общего, что облегчает сотрудничество.

W(с) < W(к). Компания-клиент превосходит собственную фирму по эффективности. Недостаточно высокотехнологическое оборудование и замедленная скорость протекания бизнес-процессов приводят к неспособности компании справиться с запрашиваемыми таким партнером объемами. Предъявляемые требования к качеству продукции не могут быть полностью удовлетворены при существующем положении дел. Здесь целесообразно идти на максимальные уступки. Сотрудничество с ними порождает для предприятия ряд проблем, так как требования или запросы клиентов превышают возможности компании. Поэтому для соответствия повышенным требованиям необходимо быть готовым к структурной перестройке.

Преимущества

Предлагаемая методика не страдает излишней научностью и весьма проста в применении. Она разрабатывалась как практический инструмент для использования в практической работе. Фирме «Основание» она позволила систематизировать деятельность отдела маркетинга, повысить эффективность работы как с клиентами, так и с предприятия в целом. Основываясь на этих расчетах, мы выделили компании, наиболее уверенно чувствующие себя на рынке, и усилия по продвижению нашей продукции сосредоточили именно на них.

Применение метода оценки W в кондитерской промышленности дало довольно интересные результаты. Лидеры остались лидерами, не было противоречащих здравому смыслу случаев, когда известное предприятие, продукцию которого можно найти в любом городе, вдруг показало бы низкое значение коэффициента W. Проблемы, присущие взаимоотношениям с тем или иным предприятием, получили иное освещение и появились новые возможности для их конструктивного разрешения.

После предварительной обработки данных можно проводить более тщательный анализ. Важным достоинством методики, как практического инструмента, следует считать возможность учитывать изменения, которые проявляются с течением времени. Это позволяет проводить систематический мониторинг рыночной среды и отслеживать происходящие изменения. С течением времени меняется положение каждого конкретного предприятия на рынке и картина в целом, что делает возможным изменять условия работы с заказчиками.

Методика открывает широкие возможности для прогнозирования и математического моделирования рынка. И на этой основе строить опирающуюся на реальные данные, а не на умозрительные умозаключения, стратегию развития фирмы.

Предположим, какое-то предприятие успешно в течение нескольких лет работает на рынке, занимая значительную долю по объему продаж, но не считает нужным обновление долгосрочных производственных активов. Считается, что это потребует значительных затрат и отвлечения денежных средств из оборота. Вследствие интенсивной работы основные фонды подвергаются большой нагрузке и изнашиваются. Коэффициент привлекательности W такого предприятия будет увеличиваться. И однажды предприятие может столкнуться с проблемой утраты своей позиции на рынке, поскольку конкуренты, уделяющие основным фондам больше внимания и своевременно их обновляющие, смогут обеспечить более высокую производительность труда и, как следствие, – снизить себестоимость, освоить выпуск новой продукции и т.п. В такой ситуации выделение средств на обновление оборудования будет гораздо более болезненным в финансовом отношении и может привести к ликвидации предприятия.

Противоположный пример. Предприятие обладает большими долгосрочными активами, но как игрок на рынке проявляет себя очень слабо. Причиной является отсутствие оборотных средств, в том числе для закупки сырья с целью расширения ассортимента выпускаемой продукции и увеличения удельного веса на рынке. Анализ по предлагаемой методике позволяет определить часть имущества, которая без ущерба для работы предприятия может быть реализована. Помимо сокращения налоговых платежей это даст возможность получить пополнить запас денежных средства.

Особенно привлекательным данный подход может оказаться для инвесторов. Использование методики настоящего анализа позволяет выделить среди участников рынка потенциально привлекательный объект, вложение в который не потребует значительных издержек и уменьшит риски, связанные с такого рода вложениями, и спрогнозировать эффективность инвестиций.

Резюме

Существует проблема оценки перспективности сотрудничества с новым предприятием. Насколько оно окажется продуктивным? Для решения этой задачи предлагается использовать метод сопоставления так называемых коэффициентов привлекательности предприятий-партнеров.

Данный коэффициент рассчитывается как отношение объема оборота предприятия к его основным фондам: W= V/A.

Мониторинг рыночного пространства с использованием данного показателя позволяет на основе эмпирических данных оценить нормальное для отрасли значение коэффициента. Отличие показателя W предприятия в какую-либо сторону свидетельствует о том, насколько лучше или хуже работает предприятие по сравнению со стандартным среднеотраслевым. Различная интенсивность бизнес-процессов приводит к формированию различных корпоративных культур. Несовпадение значений W для предприятий затрудняет сотрудничество.

При сравнении собственного коэффициента привлекательности компании W(с) с коэффициентом привлекательности компании-партнера W(к) возможны три варианта.

W(с) > W(к). Такие компании работают менее эффективно, в отношении работы с ними следует придерживаться наиболее жестких стандартов. Уклоняясь от переговоров, следует настаивать на стандартных условиях.

W(с) = W(к). Это клиенты сегодняшнего дня, интенсивность бизнес-процессов совпадает, поэтому совместная работа является наиболее эффективной. Переговоры протекают всегда в деловом русле и заканчиваются конкретными соглашениями.

W(с) < W(к). Компания-клиент превосходит собственную фирму по эффективности. Поэтому для соответствия повышенным требованиям необходимо быть готовым к структурной перестройке, идти на максимальные уступки.

Таким образом, условия сотрудничества с тем или иным предприятием целесообразно соотносить со значениями коэффициентов W. Применение этой методики позволяет хорошо ориентироваться на рынке, представлять реальную ценность для компании того или иного клиента и уверенно чувствовать себя на переговорах.

Литература

 

  1. Крофт М. Дж. Сегментирование рынка. – СПб.: Питер, 2001.
  2. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. – СПб.: Питер, 2001.
  3. Бойет Дж. Г., Бойет Дж. Т. Путеводитель по царству мудрости. – М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002.

1 Марка мотоцикла

Также по этой теме: