Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Маркетинговые исследования    Совершенствование организации маркетинговых проектов в консалтинговых компаниях

Совершенствование организации маркетинговых проектов в консалтинговых компаниях

Совершенствование организации маркетинговых проектов в консалтинговых компаниях

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №1 год - 2003

Нищев С. К.

ведущий консультант Волго-Вятского Центра консалтинга, г.Саранск

Маркетинг плотно вошел в жизнь отечественных организаций. Вряд ли кто-нибудь поспорит о его необходимости — это уже сложившийся факт. Также сложившимся фактом стало взаимодействие предприятий с различными подрядчиками по проведению маркетинговых исследований. Раньше это были зарубежные компании, сейчас — отечественные, зачастую не имеющие опыта в организации и проведении подобных исследований, созданные «наскоро» под какой-нибудь удачно «подвернувшийся» проект. В связи с этим и в связи со спецификой отечественных заказчиков исследований возникает масса недопонимания и ошибок в процессе совместной работы.

Все ошибки возможно разделить на две части:

  1. Ошибки со стороны предприятий-заказчиков:
  • неверные и ошибочные ожидания руководства предприятий-заказчиков относительно результатов работы консультантов;
  • неумение правильно использовать результаты работы консультантов.
  1. Ошибки со стороны консультантов:
  • некомпетентный персонал маркетинговой группы;
  • неправильная организация работы.

Единственной ошибкой, которую сразу исправить нельзя, является некомпетентность персонала маркетинговой группы — здесь рекомендуется либо вовсе отказаться от работы, чтобы заранее избежать множества проблем, либо в срочном порядке заняться обучением персонала.

Ошибки со стороны руководства предприятий-заказчиков можно исправить, правильно организовав работу как всей консалтинговой компании, так и отдельной маркетинговой группы; таким образом возможно продолжить многократное сотрудничество в сфере маркетинга и не только.

Для правильной организации работы руководителю компании-подрядчика необходимо обратить внимание на следующие основные элементы:

  1. Организационная структура компании.
  2. Взаимодействие в группах.
  3. Последовательность этапов работы с ориентацией на Заказчика.
  4. Схема оплаты, согласованная с Заказчиком.

На мой взгляд, наиболее жизнеспособным вариантом организации процесса маркетингового консультирования является организация по бизнес-процессам. В связи с этим, наиболее общей структурой можно считать структуру, представленную на рис. 1.

Открыть рисунок 1 "Структура организации маркетинговых проектов" >>>

При умелом руководстве данная схема способна обеспечить необходимый порядок выполнения маркетинговых проектов. Наличие указанных на схеме элементов структуры не означает, что под каждый из них необходимо иметь персонал, но все совмещать также невозможно, поэтому данная схема оптимальна для компаний с десятком сотрудников.

Кроме структуры, успешная организация маркетингового исследования в консалтинговой компании требует от руководителя проекта и от директора компании, прежде всего, выбора способа взаимодействия внутри проектной группы и проектных групп между собой.

Обычно применяется принцип «колеса», по которому организовано взаимодействие руководителя проекта (Р1) с другими участниками проектной группы и самих участников между собой (рис. 2).

Стандартный характер взаимодействия

Рис. 2. Стандартный характер взаимодействия

Пояснения к рисунку: кружочками как на рис.2., так и на рис.3. обозначены сотрудники организации.

Квадратная форма рисунков взята для их лучшей совместимости (т.е. автору хотелось бы показать то, как надо изменять структуру). Пунктирные линии означают, что работники лишь обмениваются информацией, но не имеют право влиять на работу друг друга, тогда как сплошные стрелки — показатели подчинения (субъект-объект). С руководителем проекта (Р2) на рисунке нет связей потому, что в данном случае вторая маркетинговая группа представлена в качестве примера.

Рисунок 2 иллюстрирует, что характер связей носит прямой характер[1] лишь при взаимодействии участников группы с руководителем, между собой участники обмениваются только информацией. Группы также никак не связаны между собой. Практика показала, что при использовании управления по бизнес-процессам взаимодействие «по-колесу» не обеспечивает достаточной мобильности консультантов внутри группы.

Предлагается изменить структуру взаимодействия с обычного «колеса» на «сотовую» структуру (рис. 3). Данное изменение позволит маркетинговой группе более эффективно взаимодействовать с остальными работниками компании, их взаимодействие будет оптимальным, и это, несомненно, повысит эффективность организации маркетинговых исследований.

Измененная структура взаимодействия внутри маркетинговой группы

Рис. 3. Измененная структура взаимодействия внутри маркетинговой группы

Каждый сотрудник компании как бы находится на линиях взаимодействия (все имеют связь друг с другом). При подобной организации взаимодействия возникает бoльшая самостоятельность работников группы, они могут быть задействованы и в других проектах компании, что, несомненно, будет способствовать повышению их квалификации[2]. В частности, на рисунке выделены две отдельные маркетинговые группы (первая отмечена частым пунктиром, вторая — редким). Видно, что руководитель второй группы (Р2) входит в первую как рядовой сотрудник и т.п. При организации работ по бизнес-процессам это должно обеспечить необходимую мобильность.

Следующим шагом к эффективному проведению маркетинговых проектов является четкое построение этапов работы. Опыт зарубежных консалтинговых компаний в организации маркетинговых исследований иллюстрирует применение системного комплексного подхода к этому процессу. Успешное проведение маркетингового исследования не рассматривается как цель; целью ставится нахождение оптимальных способов применения результатов исследования.

К сожалению, российские компании и их заказчики нередко ставят своей целью именно успешное проведение, а не внедрение результатов исследования.

На мой взгляд, проводимые исследования имели бы бo2льшую эффективность при организации комплексного продвижения и сопровождения результатов.

Внутри процесса организации маркетингового проекта этот этап можно проводить перед последним этапом (коммерческое предложение). Таким образом усовершенствованный механизм организации маркетингового исследования консалтинговой компанией представлены на рис. 4.

Усовершенствованная схема организации и проведения маркетинговых исследований консалтинговой компанией

Рис. 4. Усовершенствованная схема организации и проведения маркетинговых исследований консалтинговой компанией

В теории данный этап имеет название «КОУЧИНГ» (расшифровку этому термину дал профессор экономики университета Un. Del Trebal Barselona г-н Josep Bertran: COACHING = COnsulting + teACHING). Внедрение данного этапа в механизм организации маркетингового исследования позволит наладить более тесное взаимодействие консалтинговой компании с Заказчиком. Здесь можно проследить следующую зависимость: если не отслеживать применение результатов исследования, службы Заказчика могут неверно их интерпретировать или неверно внедрить, отсюда — снижение эффективности всего исследования. В итоге, при непосредственном переходе к этапу стимулирования нового заказа консалтинговая компания может не найти общего языка с Заказчиком (результаты прошлого исследования неясны: «что-то проводили, вкладывались деньги, а где эффект?»).

Таким образом, можно отметить важность этого дополнительного этапа: он выступает как дополнительный сервис, как доставка или постгарантийное обслуживание. В других сферах деятельности подобные услуги сейчас принимаются как должное, так должно быть и в маркетинговом консультировании.

Говоря о внутреннем механизме этапа продвижения и сопровождения результатов, можно отметить необходимость совместного выполнения руководителем проекта, директором консалтинговой компании и руководством самого предприятия-заказчика следующих мероприятий:

  1. Представление результатов исследования.
  2. Интерпретация результатов исследования.
  3. Текущий контроль выполнения рекомендаций.
  4. Внесение корректировок в выполнение рекомендаций и дополнение результатов.
  5. Представление эффекта.

Об этапе представления результатов исследования было много написано: это в основном презентации, эффективность и правильная последовательность проведения которых является предметом отдельного разговора. В данной статье наибольший интерес представляют последующие этапы.

Этап интерпретации результатов исследования несет в себе пользу для самой консалтинговой компании и представляет собой серию собраний с участием руководства Заказчика (не более 3-х) с целью разъяснения спорных вопросов, недостаточно уточненных моментов и выяснения позиции Заказчика.

Далее руководителю проекта предстоит осуществлять текущий контроль выполнения рекомендаций. Здесь не следует глубоко вмешиваться в дела предприятия. Скорее всего данный этап должен заключаться в периодическом контроле над документооборотом, исполнением приказов и распоряжений, распределением запланированных средств. Необходимо отметить важность полного взаимодействия с Заказчиком. Уже на этапе представления результатов исследования должны быть заключены соглашения по поводу дальнейшей работы проектной группы, обговорены ответственные лица и запланированы необходимые средства.

По результатам контроля осуществляются корректировки, на основе которых консультанты должны четко проследить правильность выполнения рекомендаций, осуществить посильную поддержку и помощь. Причем, имея лишь штабные полномочия, консультанты должны решать все вопросы с руководством предприятия-заказчика и с отделом маркетинга.

Продолжая работать с предприятием, консультанты должны также предусмотреть проведение еще одного представления — представления эффекта от проведенного маркетингового исследования. Это может быть очередной отчет, содержащий в себе, помимо краткого изложения результатов проведенного исследования, описание внедрения результатов и просчет эффективности осуществленных изменений. Также возможна организация еще одной презентации, что может быть необходимо не только для Заказчика, но и для самой консалтинговой компании: презентация эффекта от исследований с учетом ее наглядности может принести еще не один контракт со стороны Заказчика.

Продолжая идею о комплексном подходе к проведению маркетингового исследования, нельзя не сказать о необходимости внедрения при подобном стиле работы соответствующей системы оплаты труда консультантов.

Предлагается использовать гибридную схему как объединение возможностей отечественных заказчиков и опыта зарубежных консалтинговых компаний (табл. 1). Данная схема также призвана уберечь консультантов от недобросовестных клиентов путем распределения выплат во времени и по этапам работы.

Таблица 1

Этапы исследования

Методы работы

Поиск информации

Анализ ситуации

Обучение

Организационная деятельность

Возникновение заказа

…руб./час

Сбор вторичной информации

…руб. + оплата субподряда

…% от суммы договора за промежуточный отчет

Сбор первичной информации

…руб. + оплата субподряда

…% от суммы договора за промежуточный отчет

…% от суммы договора за обучение персонала

Сведение и анализ информации

…руб. за отчет

Представление результатов

…руб./час

Продвижение результатов

…руб./час

Основными достоинствами данной схемы являются:

  • удобство распределения и контроля денежных средств как предприятия-заказчика, так и консалтинговой компании;
  • прозрачность работы консультантов.

Среди недостатков — возможность превращения выплат по данной схеме в непрерывную бумажную волокиту. Отсюда возникает необходимость применять в каждом отдельном случае строго индивидуальный подход и создавать гибкие схемы, при этом утверждать подобную схему оплаты необходимо в самом начале совместной работы Заказчика с консультантами.

В конечном итоге при взаимодействии консалтинговой компании с одним и тем же Заказчиком должен сформироваться непрерывный цикл маркетингового консультирования. Предлагается комплексный процесс организации и проведения маркетинговых исследований в консалтинговой деятельности представить при помощи кривых жизненного цикла (рис. 5). Это правомерно для иллюстрации процесса маркетингового консультирования одного Заказчика на протяжении определенного времени.

Открыть рисунок 5 "Жизненный цикл маркетинговых исследований в консалтинговой деятельности" >>>

Рисунок 5 отображает непрерывный цикл проводимых исследований. Это означает, что каждое исследование в консалтинге не заканчивается интерпретацией результатов и сопровождением результатов этого исследования. Сразу после этапа планирования и сбора первичной информации консультанты начинают активно продвигать Заказчику подобные исследования — в этом и состоит непрерывность процесса маркетингового консультирования, такого, какой он должен быть в идеале.

Смысл продвижения состоит не в привлечении дополнительных средств Заказчика, а во внедрении маркетингового подхода к управлению, т.е. постепенном использовании Заказчиком маркетинговых исследований как одного из инструментов принятия решений в комплексе подобных инструментов.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что усовершенствовав подобным образом механизм реализации маркетингового исследования в консалтинговой компании, возможно достичь плавного перехода от одного заказа к другому, плодотворной работы с заказчиком и, в конечном счете, успешного движения по прямой непрерывного процесса маркетингового консультирования.

Литература

  1. Ганус Ю. Внутренний консультант или внешний: плюсы и минусы//Управление компанией. — 2002. — №1.
  2. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. — М.: Дело, 1998.
  3. Душак М.Р. Консультант в России больше, чем консультант (о некоторых проблемах в работе российских консультантов)//Ассоциация Развития и Управления. — 1996. — №4.
  4. Руководство по консультированию промышленных предприятий в странах Восточной Европы/Под ред. Шиманского-Гайера Г. и др. — М.: ГУ ВШЭ, 1999.
  5. «Arthur D. Little» Программа по улучшению консультационных навыков, 1996.
  6. «Bain&Company Inc.» РЦП: Пакет средств по анализу рынка, 1996.
  7. «McKinsey & Company, Inc.» — организация маркетинга: реальная картина состояния бизнеса — М: Дело, 1996.
  8. Cooper L.G., Nakanishi M. Market share analysis: Evaluating competitive marketing effectiveness — Boston: Kluwer Academic Publishers, 1988.

1 Прямой характер связей — это связи по типу «субъект-объект». Что касается несвязанности групп, то в классически организуемых проектах есть ответственное лицо (руководитель проекта) и его подчиненные, которые целиком заняты в данном проекте и, соответственно, не имеют права одновременно осуществлять помощь по другим проектам (т.е. они не используют принципы управления бизнес-процессами, когда каждый сотрудник рассматривается не как исполнитель той или иной части проекта, а как специалист по одному из направлений, применимому для большинства проектов (см. рис. 1.)). (Прим. автора)

2 Самостоятельность работников растет, потому что теперь у них есть не конкретная задача, а функция, за которую они несут гораздо большую ответственность. Соответственно ими принимаются решения уже на своем уровне. (Прим. автора)

Также по этой теме: