Внедрение концепции CRM на предприятии

На сегодняшний день многие компании уже оптимизировали свои основные бизнес-процессы и внедрили системы автоматизации производства. Для этих целей применялись и применяются так называемые системы управления ресурсами предприятия, или ERP-системы (Enterprise Resources Planning), направленные на усовершенствование таких процессов, как планирование, изготовление, учет и контроль. Задачей систем управления ресурсами предприятия является оптимизация только внутренней деятельности компании. В результате ERP-системы никоим образом не учитывают такой важный фактор, как отношения с клиентами.

Основной же стратегией успешного существования и дальнейшего развития современных компаний постепенно становится эффективное управление взаимоотношениями с клиентами. Ориентация компаний на усовершенствование отношений с клиентами обусловлена рядом тенденций, в частности усилением конкуренции, повышением требований покупателей к качеству предлагаемых продуктов и уровню сервиса, снижением эффективности традиционных маркетинговых средств, а также появлением новых технологий взаимодействия с клиентами и функционирования подразделений компании. Знание своих клиентов и удовлетворение запросов и потребностей каждого из них могут позволить компании получить новые возможности для сбыта товаров и услуг и стать ключевым фактором устойчивого развития и источником долгосрочного конкурентного преимущества компании на рынке.

Западный опыт показывает, что высокая эффективность работы с покупателями обеспечивается за счет принятия компанией концепции по управлению взаимоотношениями с клиентами, получившей название концепции CRM (Customer Relationship Management).

CRM-концепция позволяет «интегрировать» клиента в сферу организации — фирма получает максимально возможную информацию о своих клиентах и их потребностях и, исходя из этих данных, строит свою организационную стратегию, которая касается всех аспектов ее деятельности: производства, маркетинга,  продаж, обслуживания и прочего.

CRM объединяет информацию о клиентах, полученную по каналам маркетинга, продаж и сервисного обслуживания, и обеспечивает сотрудников компании информацией, необходимой для лучшего понимания запросов потребителей и для эффективного построения взаимоотношений со своими покупателями и партнерами. CRM также позволяет связать покупателей и  работников организации путем использования многочисленных информационных каналов, в том числе Интернета, телефонной и факсимильной связи, контактов на местах продажи, либо через посредников. Компании могут в дальнейшем развивать уже налаженные отношения с клиентами, извлекая больше пользы, снижая издержки и совершенствуя бизнес-процессы.

Сама теория управления взаимоотношениями с клиентами не представляет собой ничего нового. Она существует уже давно и ее базовая предпосылка — непрерывное изучение и удовлетворение потребностей клиента — на протяжении десятилетий составляет фундамент деловых отношений. Что действительно является новым, так это технологии, которые дают возможность эффективного управления отношениями с покупателями, потоками информации о клиентах и самой компанией в целом. Последнее десятилетие прошло под знаменем бурного развития технологий, в результате чего в центре концепции CRM на предприятии оказалась CRM-система.

Однако в результате переоценки роли CRM-систем при принятии концепции управления взаимоотношениями с клиентами большинство компаний забывает о том, что CRM — это, в первую очередь, стратегия, а уже потом — технология. Сегодня многие компании ошибочно полагают, что, затратив большие средства на приобретение и установку дорогостоящих CRM-систем, они незамедлительно получат отдачу в виде существенного увеличения объемов продаж и лояльности своих покупателей. Такие организации приступают к установке программного обеспечения, не имея четкой стратегии отношений с клиентами.

В результате большинство западных исследователей вынуждены констатировать факт неудовлетворенности многих компаний результатами внедрения CRM-систем. Числовое значение доли безуспешных проектов колеблется от исследования к исследованию. Однако большинство специалистов сходятся во мнении, что каждый второй проект по внедрению CRM-системы на предприятии оказывается в той или иной степени провальным. В частности, по данным Gartner Group доля не оправдавших ожидания CRM-проектов составляет 60% от общего числа внедрений [1], Merill Lynch склоняется к цифре в 45% [2].

На Западе за последнее десятилетие концепция CRM получила широкое распространение. Что касается российских компаний, то для них CRM все еще остается малознакомым инструментом. По оценкам Sputnik Labs менее половины всех компаний в России ведут единый реестр клиентов (обычно — это регистрация реализованных сделок в финансовой системе) [3]. А успешно внедренным CRM может «похвастаться» лишь незначительная доля компаний, оперирующих на российском рынке. Из числа компаний в той или иной степени использующих функции CRM больше половины применяют собственные разработки [3].

Однако, принимая во внимание неоспоримые преимущества концепции управления взаимоотношениями с клиентами, можно сделать вывод, что в ближайшие годы многие отечественные предприятия всерьез задумаются о внедрении CRM. Развивающийся российский рынок представляет собой огромное поле для оптимизации процессов взаимодействия с клиентами.

А поскольку, как было упомянуто выше, даже среди западных компаний, обладающих огромными ресурсами и потенциалом для более эффективного внедрения CRM, высока доля безуспешных проектов, следует обратить внимание российских компаний на те просчеты и ошибки, которые ведут к провалу дорогостоящего проекта и которых следует избежать. Одним из самых существенных вопросов, на который нужно найти ответ, становится: «что необходимо предпринять компаниям, чтобы обезопасить себя от дорогостоящего провала?»

Технологическая составляющая безусловно является одной из самых существенных в процессе внедрения CRM на предприятии и, недооценив ее роль, компания может оказаться в проигрыше. Однако накопленный за последние годы опыт внедрения CRM-систем показал, что далеко не всегда одна лишь технология помогает повысить эффективность бизнеса. Ошибка большинства компаний заключается в том, что они тратят большие средства на приобретение и установку CRM-систем и лишь после этого пытаются перестроить организацию своего бизнеса. На первый план выходят неготовность самих компаний к внедрению данной системы CRM.

Ключом к успеху управления отношениями с клиентами в организации сегодня является принятие философии CRM. Она предполагает изменения на предприятии по пяти основным направлениям:

• принятие стратегии взаимоотношений с клиентами;
• реструктуризация компании;
• изменение бизнес-процессов;
• изменение корпоративной культуры;
• внедрение CRM-системы.

Обращаясь к опыту компаний, успешно внедривших CRM, можно сделать вывод: прежде чем приступить к реализации программы по управлению отношениями с клиентами, компании несколько лет работали над своим  усовершенствованием. Все они предварительно проводили огромную работу по принятию стратегии, строго ориентированной на покупателя, по изменению своей внутренней структуры, бизнес-процессов и корпоративной культуры. Приступать к внедрению CRM-технологии до того, как все эти мероприятия успешно реализованы, не имеет смысла. Разумеется, на всю эту предварительную работу могут потребоваться месяцы и годы, но без нее попытки получить положительный эффект от внедрения CRM безосновательны.

Процесс внедрения концепции CRM можно представить в виде пирамиды, в основании который лежит принятие стратегии CRM, а вершину венчают новые технологии (рис. 1). Иными словами, внедрение концепции CRM представляет собой поэтапный процесс, начальной стадией которого является принятие стратегии взаимоотношений с клиентами, промежуточной — структурные, процессные и культурные изменения в компании, и лишь заключительным этапом — установка CRM-системы.

Рис. 1. Пирамида внедрения концепции CRM на предприятии

Стратегическая ориентация

Опыт зарубежных и отечественных компаний, принявших концепцию управления отношениями с клиентами, показывает, что, несмотря на различия в отраслевой принадлежности и организационной структуре, все компании, успешно внедрившие CRM, начинали со стратегической ориентации. Один из главных факторов успеха внедрения CRM — наличие целей и стратегии отношения с клиентами, согласованной с общей стратегией компании.

До тех пор, пока компания не имеет четкой концепции взаимоотношений с клиентами, пока она точно не определила, чего хочет достичь посредством внедрения CRM и как она намеревается получать и использовать информацию о своих клиентах, она не в состоянии сделать правильный выбор технологии и соответственно добиться положительных результатов. По мере того, как компании начнут уделять больше внимания стратегической ориентации, стоящей в основе CRM, можно ожидать сокращения числа неудачных внедрений.

Успешное осуществление проекта CRM включает:

• Постановку стратегических целей, определяющих содержание программы действия компании. Данные цели позволят определить, какие выгоды компания собирается получить от внедрения CRM, выявить круг и приоритеты решаемых задач. Необходима постановка краткосрочных и долгосрочных (на 3-5 лет) целей.

Например, в краткосрочной перспективе компания ставит целью получение информации о покупателях посредством Web-сайта и решает сделать это в три этапа. Первый — получить имена и электронные адреса покупателей. Во-вторых, компанию интересуют их адреса и номера телефонов. На последнем этапе компания желает получить информацию о покупательских предпочтениях своих клиентов.

• Определение конкретных значений для целей, которые компания планирует достичь. Ход реализации проекта CRM и его реальную отдачу трудно контролировать, если заранее не выбрать меры и оценки для его параметров. Необходима разработка механизма измерения и контроля результатов. При определении целевых значений важно учитывать, что они должны соответствовать реальному положению дел и быть взаимосогласованными.

Для каждого этапа устанавливаются определенные целевые значения, такие как: получение данных  80% посетителей Web-сайта компании на первом этапе; превращение 60% из их числа в покупателей и получение от них требуемой информации; получение информации о покупательских предпочтениях всех клиентов с целью персонализации их будущих визитов для прямой почтовой рассылки, позволяющей реализовтаь цель увеличения числа повторных покупок.

• Разработку стратегии, определяющей отношения с клиентами. Прежде чем приступать к изменениям в структуре, бизнес-процессах, культуре и технологии, организация должна чётко определить, чего она хочет достичь во взаимотношениях с клиентами.

Такой стратегией, например, может быть конкурентное преимущество за счёт ориентации на наиболее крупных клиентов и за счет увеличения продаж по наиболее прибыльным каналам. С другой стороны, компания может посчитать наиболее целесообразным выбор стратегии привлечения новых клиентов. Естественно, стратегия должна быть описана достаточно детально для того, чтобы ею можно было воспользоваться.

Довольно часто к разработке CRM-стратегии на предприятии привлекаются сторонние специалисты. Консультанты безусловно обладают необходимыми знаниями и немалым практическим опытом в области внедрения CRM, однако CRM-стратегию должны разрабатывать менеджеры самого предприятия. Консультанты же выступают направляющей и организующей силой.

Структура

Клиенты ожидают персонального обслуживания и рассчитывают, что компания уже в деталях знает подробности отношений, которые имели с ней, независимо от канала, посредством которого клиент связался с компанией. Покупатели видят компанию как единое целое, не выделяя в ее структуре отделы и подразделения. Они не звонят в отдел поддержки клиентов или отдел составления счетов, они связываются с Компанией. Чтобы обеспечивать персональное обслуживание, предприятие должно обладать всей доступной информацией о клиенте, данными из каждого возможного источника.

Как следствие, компания и ее отделы должны быть реструктуризированы для достижения максимальной эффективности во взаимоотношениях с покупателями путем полного обмена информацией о клиентах между подразделениями компании. Существует два основных подхода, с помощью которых можно достичь объединения рассредоточенных по отделам данных.

Первый подход подразумевает соединение разобщенных индивидуальных баз данных в единую систему. Обмен требуемой информацией в данном случае будет происходить через приложения и программное обеспечение, позволяющее получить доступ к сведениям, хранящимся в различных базах. В результате подобных изменений, сотрудник отдела маркетинга, к примеру, будет обеспечен неограниченным и легким доступом к информации, полученной и хранящейся в информационных базах других отделов компании (продаж, сервисного обслуживания и др.). Основные сложности, которые могут возникнуть у компании при использовании данного метода, связаны с различиями в организации баз данных и различиями в используемых программных продуктах, что затрудняет процесс создания единой информационной системы.

Другим способом является развертывание единой технологической платформы и создание единой базы данных для хранения и использования всей имеющейся в компании информации о клиентах. В данном случае каждый отдел будет вводить данные и делать запросы из единой базы, и система будет «говорить на одном языке». Создание единой базы данных обеспечивает лучший «обзор» клиентов и большее удобство при работе с системой в дальнейшем, хотя, как правило, требует больших усилий и затрат.

Компании должны изменить свою структуру таким образом, чтобы извлечь реальные преимущества от внедрения концепции CRM. Необходимо уделить должное внимание распределению определенных функций между центром, подразделениями и конкретными сотрудниками. Например, организации, которые традиционно сосредотачивают все ценообразование в центре, могут не реализовать всех преимуществ технологии CRM, если не пожелают предоставить агентам по продаже право самим договариваться о ценах с клиентами и тем самым ускорить заключение сделок. Нежелание изменить распределение ролей в организации будет способствовать, скорее, провалу реализации проекта, чем положительным результатам.

Бизнес-процессы

На сегодняшний день большинство организаций выстроили свою структуру и процессы вокруг продуктов, а не вокруг клиентов. Осознание того, что в центре бизнес-процессов должен находиться потребитель, должно предшествовать решению компаний об установке CRM-систем. Распространенной ошибкой внедрения CRM является то, что компании не перестраивают организацию своих бизнес-процессов до того, как начинают внедрять технологию. Поэтому в большинстве неудач виноваты не системы CRM как таковые, а отсутствие полной слаженности и точности внутренних процессов компании, необходимых для эффективности работы CRM-систем.

Чем крупнее компания, тем больше у нее процессов и тем масштабнее и сложнее может оказаться работа по их оптимизации. Компании часто оказываются не готовы к проведению требуемых организационных и процессных перемен. Вместо создания системы, работающей для удобства клиента и в его интересах, они ограничиваются автоматизацией отдельных процессов для решения отдельных проблем. В итоге автоматизируются недостатки, что быстрее приводит к неэффективности. Так, сокращение времени обслуживания клиента не является решением его проблемы, а массированная атака клиента новыми предложениями, проведенная без предварительного анализа его предпочтений, скорее всего приведет к тому, что он отрицательно воспримет получаемую информацию.

Необходимо тщательно определить бизнес-процессы компании при внедрении CRM. Это своеобразная «карта» того, как клиенты будут контактировать с компанией, как можно получить информацию, как потом эта информация обрабатывается, как определяются методология повторного контакта с покупателями и способы сбора информации о покупателях из разных источников.

Чтобы добиться всеобщего понимания бизнес-процессов с точки зрения потребителей, компания, внедряющая CRM, должна взглянуть на свою деятельность глазами своих реальных и потенциальных клиентов. Для этого необходимо выяснить у своих покупателей, в чем они действительно нуждаются, чего хотят и ждут от компании. А затем поинтересоваться, что они получают от компании на самом деле. Полученные в результате подобного исследования данные о пробеле между ожиданиями клиентов и тем, что они получают, и определят глубину и направление необходимых процессных перемен.

Существенные изменения в бизнес-процессах также должны вызвать реструктуризацию компании. Когда отделы начнут работать сообща, компания сможет обнаружить способы более эффективного взаимодействия.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что бизнес-процессы должны находиться вне зависимости от технологии. В случае внедрения новой технологии платформы без предварительной реорганизации бизнес-процессов компания может оказаться в ситуации, когда технология диктует процессы.

Корпоративная культура

Одной из самых трудоемких и важных задач, предшествующей внедрению CRM, является изменение корпоративной культуры. Имеются ввиду те её аспекты, которые облегчают процесс внедрения CRM. Развертывание CRM должно быть подготовлено на всех уровнях организации — от акционеров и высшего руководства до сотрудников, которым предстоит работать в системе. CRM глубоко затрагивает все аспекты деятельности компании, поэтому особенно важным является эффективное управление изменениями, осуществляемое на высшем уровне руководства. Только на этом уровне могут быть приняты соответствующие решения и осуществлен контроль за их исполнением, поэтому, как полагают специалисты, управление CRM-проектом должно осуществляться при активном сотрудничестве разработчиков CRM-проектов с управляющими данной компании [2]. Практика показывает, что в тех случаях, когда высшее руководство принимало участие в разработке CRM-стратегий и внедрении их на предприятии, были получены отличные результаты [4].

Одной из наиболее важных составляющих CRM является установление контакта с клиентами. Именно сотрудники компании являются инициаторами  контактов, и именно от них напрямую зависит эффективность взаимоотношений с покупателями. Поэтому необходимо быть уверенными, что сотрудники знают как правильно обслуживать клиентов и взаимодействовать с ними, как суметь получить требуемую информацию и как повлиять на покупателей. Для достижения максимально эффективных результатов будущие пользователи системы должны быть вовлечены в разработку CRM-стратегии.

Эффективным способом изменения корпоративной культуры является поэтапное выделение задач, сформулированных для сотрудников, которых необходимо решить. Компании следует установить реалистичные цели и донести их до сотрудников компании.

К числу основных задач, постановка и решение которых будет самым прямым образом способствовать изменению корпоративной культуры, можно отнести следующие:

• Уменьшение времени, требуемого клиенту компании на осуществление заказа.
• Повышение качества информации, требуемой для принятия решений (по таким вопросам, как ценообразование, наличие товара, время доставки, и другим, имеющим весомое значение для клиентов).
• Сокращение времени доставки и установки.
• Увеличение числа и доли разрешенных проблем или претензий покупателей.
• Обеспечение наличия запасов товаров, пользующихся наибольшим спросом у клиентов.
• Увеличение точности и усовершенствование доступа к информации о контактах клиентов с компанией.

Однако руководство компании не должно ограничиваться постановкой задач, позволяющих ориентировать персонал на покупателя. Необходимо также обучить персонал навыкам обслуживания клиентов и одновременно подготовить их к тем технологическим изменениям, которые будут происходить в компании. Для изменения корпоративной культуры необходимо изменить отношение персонала к новой технологии, добиться понимания необходимости ее внедрения, обеспечить эффективное обучение, систему компенсаций и, что самое важное, добиться осознания реальных преимуществ от ее использования сотрудниками. Предпринять вышеперечисленные шаги, вовлечь реальных пользователей новой технологии в дискуссию о необходимости внедрения CRM-систем.

Особое внимание должно быть уделено работе с сотрудниками отделов продаж. В большинстве случаев они «защищают» свои каналы, отказываясь делиться информацией о «своих клиентах». К сожалению, преодолеть данную предвзятость за короткое время компаниям не удается и поэтому тщательную разъяснительную работу необходимо проводить задолго до внедрения самой CRM-системы.

Следует помнить, что управление отношениями с клиентами — это постоянный и развивающийся процесс. Поэтому необходимо проводить обучение всех новых сотрудников, поступающих на работу. По мнению аналитиков, на обучение персонала должно тратиться до 5% бюджета внедрения CRM [5].

Технология

Когда осуществлены все необходимые измения, предприятие готово к внедрению новой технологии.

CRM-система — это набор подсистем, которые позволяют собирать информацию о клиентах, хранить и обрабатывать ее, делать определенные выводы на базе этой информации, экспортировать ее в другие приложения или просто при необходимости предоставлять эту информацию в удобном виде [6].

Как правило, CRM-системы базируются на трех довольно давно известных системах, которые частично позволяли улучшить отношения с покупателями:

• Автоматизация маркетинга (MA — Marketing Automation) — система, автоматизирующая маркетинговые операции, упрощающая информационные процессы, позволяющая эффективнее планировать маркетинг и анализировать результаты.
• Автоматизация продаж (SFA  — Sales Force Automation) — система автоматизации работы торговых агентов, позволяющая прогнозировать и анализировать продажи, составлять отчетность, учитывать прибыльность и убытки, автоматически готовить коммерческие предложения.
• Автоматизация обслуживания клиентов (CSS — Customer Service & Support) — система автоматизации службы поддержки и обслуживания клиентов, которая включает в себя базу данных контактов с клиентом, мониторинг прохождения заявок, средства контроля выездных служб, эвристическую базу знаний типичных проблем потребителя о продаваемой продукции и средств их решений, средства управления запросами клиента [7].

CRM-системы содержат возможности вышеуказанных систем, но предлагают и новые функции. Внедрение CRM-системы сказывается на работе компании как единого целого, а не только отделов маркетинга и продаж.

CRM-технологиям (их характеристике, управлению комплексом маркетинга предприятия на их основе и их влиянию на процесс маркетингового планирования) было уделено значительное внимание в публикации [9].

Если в 2001 году в мире компании истратили на CRM 26 млрд. долларов США (4 млрд. — на лицензии, 22 — на консалтинг и поддержку), то к 2005 году по данным Gartner Group эта цифра достигнет 76 млрд. долларов [1]. Что касается рынка CRM-систем в России, то сейчас он также достаточно обширен. Представлены разработки как крупных, так и небольших компаний-разработчиков. Свои решения, наряду с такими крупнейшими мировыми производителями как Siebel, Oracle и Microsoft, также представляют отечественные разработчики.

Исследования, проведенные совместно Crmguru.com, Mangen Research Associates и Caribou Lake Customer-1 показывают, что конкретные программные инструменты CRM, которые выбирают компании, не являются решающим фактором успеха или провала проекта [8]. Однако это отнюдь не означает, что все программное обеспечение равноценно или в равной мере подходит разным предприятиям. Необходимо выбрать программный продукт, который будет наилучшим решением для компании и ее клиентов.

Нужно принимать во внимание, что большинство CRM-систем имеют пробные демонстрационные версии, и, прежде чем выбрать конкретный программный продукт и приступить к внедрению технологии, необходимо протестировать различные варианты CRM-систем и определить, какая платформа наилучшим образом подходит компании.

Заключение

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что внедрение концепции CRM представляет собой довольно длительный и затратный процесс. Наибольшие финансовые выгоды приносят проекты, ориентированные на долгосрочную перспективу. Из этого вытекает важный вывод о том, что внедрение CRM-системы оправдано отнюдь не во всех случаях. Тем компаниям, которые не видят в CRM долгосрочных выгод, лучше совсем отказаться от проекта, чем пытаться получить от него быструю отдачу.

От принятия концепции CRM также необходимо воздержаться тем компаниям, которые не готовы к структурным изменениям и корректировке своей стратегии. Компании, не желающие провести изменения в корпоративной культуре, не способные убедить сотрудников в необходимости внедрения CRM, должны отложить решение о внедрении до тех пор, пока каждый сотрудник не осознает необходимость и выгоды от принятия новой философии бизнеса.

Таким образом, перед тем как принять окончательное решение о внедрении CRM на предприятии, менеджмент компании должен ответь на три важных вопроса:

• Действительно ли компания готова к необходимым изменениям в своей стратегии, структуре, бизнес-процессах и культуре для успеха CRM?
• Насколько компания готова не только к немалым материальным затратам, но и к существенным временным?
• Намерена ли компания узнать больше о своих покупателях и готова ли предпринять необходимые шаги для определения, привлечения и удержания целевой группы клиентов?

Если ответы руководства компании являются положительными на все вышеперечисленные вопросы, то принятие концепции CRM оправдано и должно привести к позитивным результатам.

Литература

1. CRM: From «Nice to Have» to Necessity, by Scott Nelson, Gartner Group, August 05, 2002.
2. Нелегкими дорогами CRM. // URL http://crm.ibs.ru/ru_RU/articles,pub_id=24365.
3. Вансович А. CRM — ключ нового маркетинга. — Рекламные технологии. — 2002. — №8 (45). — С. 15-17.
4. Управление отношениями с клиентами. // URL http://www.marketer.ru/articles/index.443.html.
5. Управление взаимоотношениями с клиентами. // URL http://www.bkg.ru/cgi-bin/article_detail.pl?id=35.
6. Рамзаев М. CRМ — управление отношениями с клиентами. //
   URL http://www.e-commerce.ru/biz_tech/implementation/management/crm.html.
7. Что такое CRM-системы. // URL http://www.ntrlab.ru/rus/crm/index.php
8. New Data Leaves No Doubt about Why CRM Results Disappoint, by Dick Lee. //
   URL  http://www.crmguru.com/features/2002c/1003dl.html.
9. Картышев С.В., Кульчитская И.Н., Поташников Н.М. Управление комплексом маркетинга на предприятии на основе CRM-технологии // Маркетинг в России и за рубежом.  — 2002. — №2.