Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Маркетинговый инструментарий    Стимулирование персонала, занятого продажами

Стимулирование персонала, занятого продажами

Стимулирование персонала, занятого продажами

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №4 год - 1999

Мазманова Б.Г.

 

доцент Уральского Государственного экономического универитета, к.э.н.

В рыночной экономике выживают, как известно, только те предприятия, чья продукция (работы, услуги) находит сбыт. Поэтому управлению сбытом и, в частности, стимулированию персонала, занятого продажами, должно уделяться повышенное внимание. Собственно, действенность всех мероприятий по маркетингу и сбыту решающим образом зависит от выбора системы оплаты труда работников этих служб.

В основе довольно широко распространенных, особенно в непроизводственной сфере, систем стимулирования работников отдела маркетинга (или/и сбыта) лежит простой принцип: установление прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации. Такая система известна под названием «комиссионные» или «комиссионные вознаграждения». Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации (процентом с оборота), который получает работник, продавший товар. Например, торговый агент по реализации предприятия Х занят оптовой продажей электрических утюгов различных модификаций. Его вознаграждение составляет 1,5% от объема реализации. За месяц он продал две партии товара – одну за 70 тыс. руб., другую – за 90 тыс. руб. Его комиссионные в этом случае составили 2,4 тыс. руб.

Существует множество разновидностей данного метода, увязывающих оплату труда работников этой категории с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует предприятие, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов.

Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда предприятие стремится к максимальному увеличению общего объема продаж. Если предприятие имеет несколько видов продукции и заинтересовано в усиленном продвижении одного из них, оно может устанавливать более высокий комиссионный процент для этого вида изделий. Ориентируя продавца на увеличение объема продаж, метод фиксированного процента делает его абсолютно безразличным к другим аспектам реализации – цене за единицу, марже (разница между продажной ценой и издержками) за единицу и марже по всему контракту, условиям платежа и т.д. Эти факторы учитываются другими методами определения комиссионных, в частности:

  • фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции и используется, когда предприятие стремится увеличить загрузку производственных мощностей;
  • фиксированный процент от маржи по контракту. При такой системе оплаты работники отдела продаж стараются реализовать продукцию по максимально высокой цене за единицу, чтобы добиться максимально высокой маржи. Этот метод используется при ориентации предприятия на максимизацию прибыли в текущий момент и при невозможности увеличить число продаваемых единиц продукции;
  • фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации. Этот метод заинтересовывает агента по продажам в заключении контракта с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Он используется предприятиями, испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции;
  • выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации. Этот метод ориентирует работников отдела продаж на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всего предприятия.

В реальной жизни предприятия заинтересованы, как правило, во всех или нескольких аспектах реализации – объеме, прибыльности, количестве проданных единиц, условиях платежей, поэтому вознаграждение работников отдела продаж определяется на основе учета нескольких, а не одного факторов. Причем зачастую процесс поиска оптимальной системы стимулирования довольно продолжителен, кропотлив и требует определенных усилий. Рассмотрим это на следующем примере.

На промышленном предприятии У материальное стимулирование работников отдела продаж на начальном этапе отработки системы проводилось за счет средств фонда оплаты труда отдела. При этом частичная экономия фонда (за счет больничных листов, дней без сохранения содержания, свободных ставок по штатному расписанию) распределялась руководителем отдела между работниками – в зависимости от коэффициента трудового участия, согласно действовавшему в отделе Положению.

Практика работы по данной системе стимулирования выявила ряд ее недостатков, в том числе высокий субъективизм – многое зависело от сложившихся между руководителем и подчиненными взаимоотношений. Более того, даже будучи совершенно объективным, руководитель отдела не имел возможности стимулировать должным образом работу сотрудника в силу элементарной незначительности имевшейся экономии фонда оплаты труда. В случаях же, когда численность отдела находилась в полном соответствии со штатным расписанием и работники отдела проработали весь месяц, какое-либо поощрение вообще становилось практически невозможным.

Поэтому на следующем этапе отработки системы стимулирование работников, связанных с продажами, было поставлено в зависимость от результатов их труда, т.е. от полученных конкретным работником денежных средств от реализации продукции. Теперь, по новому Положению, работник отдела продаж помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) стал получать дополнительное материальное вознаграждение. Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывался в процентах от суммы полученного работниками дохода от продаж по шкале, представленной в табл. 1. Предварительно вся производимая предприятием продукция была разбита на группы – в частности, на продукцию группы А и продукцию группы Б.

Таблица 1

Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода

Сумма полученного дохода (за минусом НДС),

тыс.руб.

Процент вознаграждения

Продукция и товары:

группа А

группа Б

100,0

0,5 от всей суммы

 

100,0 - 125,0

0,8 от всей суммы

 

125,0 – 170,0

700 руб. + 0,4% от суммы перевыполнения

Свыше 170,0

1000 руб. + 0,35% от суммы перевыполнения

Из определенной таким образом суммы работнику в виде премии выделялось 80%, а 20% резервировалось и затем распределялось начальником отдела по представлению руководителей внутренних подразделений отдела.

Итого заработная плата, к примеру, инженера по сбыту второй категории при должностном окладе в 475 руб. и полученной им сумме денежных средств от реализации в 125 тыс. руб. составляла:

475 + 80% (125000 х 0,8%) = 1275 руб.,

то есть сумма вознаграждения (премия) превышала должностной оклад почти в 1,7 раза (800 : 475 х 100% = 168%), а его доля в общем заработке равнялась 62,7% (800 : 1275 х 100%).

Таким образом, с вводом данного Положения в оплате труда работников стало больше объективности, сумма оплаты их труда стала во многом (в среднем – до 56%) зависеть от результатов их непосредственной работы – полученных ими денежных средств от продаж продукции. За полгода работы по данной системе стимулирования объем полученных отделом денежных средств возрос более чем на 50%.

Однако наряду с достоинствами системы высветились и ее недостатки, связанные, в частности, с регрессивностью шкалы вознаграждения: при получении денежных средств свыше 110 тыс. руб. (за минусом НДС) размер премии уменьшался. Так, если при денежном доходе в размере 125 тыс. руб. премия работника составляла 800 руб. (125000 х 0,8% х 80%), то при 170 тыс. руб. – 880 руб. [700 + 0,4% (170000 – 125000)], т.е. получалась парадоксальная ситуация – денег получено на 36% больше, а премии – всего лишь на 10%. Отсюда возникла тенденция к «замораживанию» получения работником денежных средств, когда он сознательно ограничивал их получение в данном месяце, так как его усилия по продажам переставали оправдываться. С другой стороны, такое положение вполне устраивало «нерадивых» работников и тех, у кого имелись «материально обеспеченные тылы» – ведь они получали гарантированный должностной оклад, 20% дополнительного вознаграждения по штатному расписанию, за ними сохранялись рабочие места и шел трудовой стаж. В результате возникла ситуация, когда хорошо работающие сотрудники отдела часть заработанных ими денег передавали вышеуказанным работникам, что видно из табл. 2.

Таблица 2

Соотношение получения денежных средств и полученного вознаграждения

№ п/п

Ф.И.О.

Полученные денежные средства за год, тыс.руб.

Начисленная заработная плата за год, тыс.руб.

Процент зарплаты к полученным денежным средствам

1

Иванов И.П.

42,0

6,0

14,3

2

Петров С.С.

850,0

15,0

1,8

3

Сидоров В.Н.

15500,0

40,0

0,3

 

и так далее по работникам отдела

     
 

Всего по отделу:

   

0,7

Следующим, третьим, этапом в работе над совершенствованием системы стимулирования, которая позволяла бы наращивать объемы продаж, явился переход к прямой увязке роста вознаграждения работника с ростом полученных им денежных средств за реализованную продукцию. При этом стали отдельно учитываться суммы денежных средств, поступивших на расчетный счет предприятия, – по взаимозачету и по векселям, углубилась дифференциация продукции по группам (табл.3).

Из определенной по данной шкале суммы вознаграждения работнику в виде премии стало выделяться 70%, а 30%, как и на предыдущем этапе отработки системы, резервировались для последующего распределения между отделами, связанными с отделом продаж (в самом отделе продаж оставалось 10% из зарезервированных 30%).

Таблица 3 Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода >>>

Таким образом, по данному, недавно введенному, варианту системы стимулирования продаж заработная плата работника определяется по формуле

                                     С1 х К1 + С2 + К2

ЗП = оклад + 0,7 (                                           )  , (1)

                                               100

где С1 – сумма денежных средств, поступивших на расчетный счет, тыс. руб.;

С2 – сумма денежных средств, поступивших по взаимозачету, тыс. руб.;

К1 – процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших на расчетный счет;

К2 – процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших по взаимозачету.

В случае неполучения работником в данном месяце денежных средств (при условии выполнения других плановых показателей: заключение договоров, передача продукции на отгрузку) ему выплачивается должностной оклад. Работники, принятые на временную работу, получают только должностной оклад.

По этому варианту системы по сравнению с предыдущим работнику при получении денежных средств в размере тех же 170 тыс. руб. (в том числе за реализацию продукции первой группы – 20 тыс. руб. (вексель), второй группы – 84 тыс. руб. (взаимозачет), третьей группы – 66 тыс. руб. (расчетный счет) на вознаграждение в виде премии пойдет 2212 руб. [(20000 х 5% + 84000 ґ 1% + 66000 х 2%) х 70%], а его заработок в целом составит 2687 руб. (475 + 2212).

Таким образом, по последнему, третьему, варианту совершенствования системы стимулирования персонала за увеличение объемов продаж инженер по сбыту второй категории при получении денежных средств в размере 170 тыс. руб. будет получать почти в два раза больше, чем по второму варианту (2687 : 1355). При этом доля премии в суммарном заработке возрастет до 82,3% против прежних 65%, т.е. оплата труда работника в основном будет зависеть от результатов его непосредственной работы.

Теперь, с помощью рассмотренного примера, проведем анализ эффективности стимулирующей системы с точки зрения возможностей ее дальнейшего функционирования. Для этого рассмотрим несколько ситуаций:

1) работник, выйдя на определенный уровень продаж, а соответственно и заработной платы, который его вполне устраивает, не считает необходимым прилагать усилия по увеличению объемов реализации;

2) увеличение продаж в регионе невозможно, так как доля рынка продукции предприятия в данном регионе — максимально возможная;

3) увеличение продаж в регионе невозможно из-за экономического состояния региона, хотя доля рынка продукции предприятия крайне мала;

4) увеличение продаж незначительно, хотя экономическое состояние региона позволяет увеличить долю рынка продукции предприятия.

Первая ситуация, безусловно, возможна в силу целого ряда соображений, однако, в любом случае, увеличение объемов продаж возможно хотя бы на какое-то время, в течение которого работник будет наращивать продажи с целью достижения устраивающего его уровня заработной платы, а затем поддерживать достигнутый уровень продаж.

Второй ситуацией предприятие может управлять, постоянно проводя маркетинговые исследования, обновляя и расширяя ассортимент товаров и услуг, проникая на новые рынки сбыта и т.д., предварительно разработав стратегический план развития. При этом менеджер должен учитывать, что продукция (работы, услуги) в своем развитии проходит через те же стадии, что и все живое:

  • рождение (введение на рынок);
  • юность (рост);
  • зрелость (стабильный выпуск);
  • смерть (закат и изъятие).

Эти, так называемые, «стадии жизненного цикла» различные виды продукции проходят с разной скоростью – у потребительских товаров жизненный цикл короче, у товаров производственно-технического назначения – дольше. То есть конкретная форма кривой жизненного цикла продукции зависит от типа товара: например, крутая у нового сорта какой-нибудь карамельки или шоколадки и пологая (долгая товарная жизнь) – у, например, пассажирских самолетов.

Таким образом, форма кривой позволит приблизительно оценить длительность жизненного цикла продукции (работ, услуг) и, следовательно, выработать определенную стратегию маркетинга, ценовую политику, определенную политику в отношении объемов производства и производственных мощностей (их увеличение, сохранение, уменьшение на стадии заката).

Отсюда уже вытекают конкретные задачи в области планирования маркетинга, сбыта, производственной программы, методов ценообразования и др. При этом важнейшим моментом в деятельности по планированию сбыта должно быть обеспечение такой ситуации, при которой на предприятии всегда имеется ассортимент продуктов, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Это необходимо для достижения совокупного спроса. Поэтому для поддержания относительно постоянного уровня выпуска продукции необходимо вводить новые продукты по мере снятия с производства старых. Разработанная система стимулирования персонала за увеличение продаж как раз и может сыграть соответствующую роль на этапе вывода новых продуктов на рынок и на этапе роста объемов их продаж.

Менеджеру необходимо также иметь в виду, что на практике сохранять постоянный уровень производительности предприятия очень трудно. Это связано с тем, что:

во-первых, для внедрения новых продуктов крайне редко используют ту же технологию, что и для производства старых;

во-вторых, предприятие не всегда имеет новый продукт, готовый для внедрения именно в тот момент, когда старый находится на стадии упадка;

в-третьих, прогнозирование скорости роста и падения спроса является самой сложной областью планирования новых разработок. Однако западные специалисты считают, что можно активно манипулировать падением спроса, если новый продукт вводить на рынок с помощью сконцентрированной внедренческой деятельности. Для этого необходимо постоянно и одновременно решать две задачи:

1) планировать жизненный цикл продукции;

2) разрабатывать новые продукты.

Решение этих задач, в свою очередь, требует разработки еще одной стимулирующей системы – но это уже предмет другого разговора.

Анализируя вторую возможную ситуацию, связанную с введением рассматриваемого варианта системы стимулирования продаж, необходимо также учитывать, что доля рынка продукции предприятия в данном регионе может изменяться и в зависимости от активности конкурентов, их ценовой политики, качества продукции и других факторов.

В третьей ситуации предприятию, безусловно, трудно повлиять на экономическое состояние региона в целом, но найти способы увеличения своей доли на рынке можно, особенно в свете мероприятий по решению проблем второй ситуации, а также через целевые программы развития региона и др.

Что необходимо сделать в первую очередь в данной ситуации – это просчитать тот критический объем продаж, ниже которого фактические продажи опускаться не могут, так как предприятие понесет убытки. Методика расчета критической величины продаж (Sb) к настоящему моменту времени в России достаточно хорошо известна и предполагает выполнение расчетов безубыточности либо математическим, либо графическим путем. При этом в основе и тех и других расчетов лежит деление затрат предприятия на переменные (VC) и постоянные (FC). Математически объем продаж в точке критического объема производства выражается следующей формулой:

Математически объем продаж в точке критического объема производства   (2)

где S – ожидаемый объем продаж;

а  – постоянный коэффициент отношения валовой прибыли (S-VC) к объему продаж.

Кроме того, необходимо просчитать так называемую «кромку безопасности», показывающую, насколько может сократиться объем реализации, прежде чем предприятие понесет убытки. Кромку безопасности (ее называют еще «индексом безопасности») можно выразить в процентах, исходя из следующего соотношения >>>

Систему стимулирования персонала, занятого продажами, можно увязать также и с данными показателями.

Четвертая ситуация для предприятия У является в настоящее время наиболее типичной.

Увеличение доли рынка продукции предприятия будет зависеть в этой ситуации в первую очередь от желания руководства предприятия решить данную проблему и, в частности, реализовывать те меры, которые рассмотрены выше во второй ситуации.

Очевидно, что осуществление перечисленных при рассмотрении всех четырех возможных ситуаций мер, направленных на увеличение объемов продаж, потребует определенного времени и средств, – в противном случае эффективность новой системы стимулирования персонала за увеличение объемов реализации может оказаться под вопросом. Хотя, надо сказать, на первых порах при этом и возможно увеличение поступления денежных средств – но не за счет увеличения объемов продаж, а за счет ликвидации старой дебиторской задолженности. Здесь вновь открываются возможности совершенствования (разработки новой) системы стимулирования персонала, только уже не отделов продаж, а финансово-бухгалтерских служб.

Выводы

Таким образом, рассмотренная на примере конкретного промышленного предприятия процедура разработки действенной системы стимулирования персонала за увеличение объемов реализации продукции (товаров, работ, услуг) и анализ возможностей эффективного ее функционирования показали, что даже при достаточно ответственном и квалифицированном подходе к разработке системы со стороны специалистов и желании работников соответствующей службы наращивать объемы продаж эффективность функционирования этой системы на практике во многом, если не в основном, будет зависеть от высшего руководства предприятия, от применяемых им методов управления, от его воли и умения сделать предприятие конкурентоспособным в условиях достаточно тяжелой экономической ситуации.

Что касается возможностей совершенствования самой системы стимулирования персонала, то они уже просматриваются – главное заключается в том, чтобы сделать эту систему гибкой и правильно выбрать наиболее важные для определения ее эффективности критерии. «Вознаграждайте торговый персонал не за продажи в краткосрочном периоде, а за долгосрочную прибыль»1.

_________________

 1 Скоун Т. Управленческий учет / Пер. с англ. Под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

 

Также по этой теме: