Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Маркетинговый инструментарий    Применение системы сбалансированных показателей в маркетинге

Применение системы сбалансированных показателей в маркетинге

Применение системы сбалансированных показателей в маркетинге

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №5 год - 2005

Нифаева О.В.

До сих пор среди большинства руководителей российских предприятий господствует идеология «сегодняшнего дня»: стратегическое планирование отсутствует, руководство удовлетворено текущим финансовым положением, заказы поступают регулярно, о перспективах никто не задумывается. На других предприятиях составляются увесистые планы маркетинга, которые не читают ни высшее руководство, ни непосредственные исполнители этих планов [6]. Возникает разрыв между стратегическим и оперативным уровнями управления организации. В современной непредсказуемой динамично развивающейся бизнес-среде подобная логика может привести к печальным последствиям.

Ужесточение конкуренции, все еще нестабильная экономическая и политическая ситуация в стране диктуют необходимость стратегического планирования и контроллинга. Получение прибыли уже не является первостепенной задачей предприятия [5]. На первое место выходят нефинансовые цели: завоевание рынка, обеспечение конкурентных преимуществ, удержание клиентов и привлечение новых, создание высокой ценности для потребителя и репутации надежного партнера. Оценить уровень достижения этих целей и выявить новые потенциалы успеха позволяет концепция Balanced Scorecard (далее сокращенно ССП — система сбалансированных показателей) [1]. Это не просто инструмент стратегического планирования и контроллинга, ССП может стать ядром управления всей организации. В данной статье рассматривается схема построения ССП в рамках управления маркетингом конкретного предприятия.

История ССП берет свое начало в 1990 году, когда Д. Нортон и Р. Каплан стали искать новые инструменты повышения эффективности управления, основанные не только на финансовых показателях. Таким образом, первоначально ССП не являлась инструментом внедрения стратегии [7]. Основными элементами этой концепции являются:


1.

Функциональные направления деятельности компании, такие, как производство (точнее внутренние процессы), финансы, маркетинг и кадры, однако выбор направлений во многом зависит от специфики деятельности предприятия.

2.

Стратегические цели, вытекающие из стратегии предприятия (3—5 целей по каждому направлению деятельности).

3.

Измерители — показатели, отражающие уровень достижения поставленных целей. При этом следует избегать ошибок выбора слишком большого количества показателей и неправильного их сочетания во времени, концентрации только на денежных показателях.

4.

Оперативные цели, соответствующие требованиям ориентации во времени, измеримости, достижимости и взаимоувязке с другими целями.

5.

Инициативы — мероприятия, способствующие достижению оперативных целей.

 

ССП имеет ряд преимуществ. Во-первых, она позволяет перевести качественно сформулированную стратегию предприятия на язык количественных показателей. Это особенно важно в маркетинге, где чаще всего довольно трудно выделить показатели, относящиеся непосредственно к маркетингу, а не финансам, производству или сбыту (хотя сбыт — составной элемент маркетинга). Таким образом, появляются ясные, четко определенные критерии эффективности деятельности, а это, в свою очередь, мотивирует персонал на достижение поставленных целей [9]. На этом этапе важно, чтобы сотрудники компании были вовлечены в процесс создания ССП. Отсюда вытекает еще одно достоинство ССП. Она позволяет перенести стратегию предприятия с верхних уровней управления на более низкие, где она будет непосредственно реализовываться.

ССП дает возможность менеджерам оценить вклад каждого проводимого мероприятия в успех деятельности фирмы и выявить перспективные направления деятельности, потенциал которых используется недостаточно, перераспределяя ограниченные ресурсы между различными инструментами комплекса маркетинга. Механизм обратной связи, предусмотренный в ССП, позволяет оперативно реагировать на изменения в окружающей бизнес-среде и принимать соответствующие корректирующие стратегические и тактические решения, изменять не только значения целевых измерителей, но и их набор. Можно сказать, что ССП стимулирует стратегическое планирование на предприятии, мотивируя менеджеров на выработку неденежных количественных критериев, которые имеют решающее значение в маркетинге. В табл. 1 представлены примеры измерителей, в том числе и в маркетинге. Однако вопрос отнесения конкретного измерителя к тому или иному направлению деятельности остается открытым (например, выручка — это индикатор и финансового состояния предприятия, и эффективности сбыта).

Таблица 1

Примерный перечень измерителей, применяемых в системе сбалансированных показателей

Направление деятельности

Измерители

Финансы

Валовая выручка, валовая прибыль, чистая прибыль, показатели ликвидности, платежеспособности, оборачиваемости и рентабельности, себестоимость продаж

Внутренние процессы

Время обработки и выполнения заказа, стоимость транспортировки, виды и количество предоставляемых дополнительных услуг, уровень складских запасов готовой продукции, затраты на содержание складов, себестоимость единицы продукции, уровень брака, уровень загрузки производственных мощностей

Маркетинг

Эффективность рекламы и стимулирования сбыта, показатели интенсивного и эффективного распределения, средняя доля в обороте, цена единицы продукции по сравнению с конкурентами, размер дополнительного товарооборота от рекламы, мнение потребителя о ценах и качестве продукции/услуг фирмы, количество рекламаций, процент новинок в объеме реализации, показатели ассортимента, доля новых или постоянных покупателей, доля рынка, доля голоса в рекламе<*>, количество новых клиентов, число повторных продаж

Кадры

Уровень квалификации, число специалистов с высшим образованием, затраты на обучение персонала, удовлетворенность сотрудников, численность персонала, возрастная структура персонала

 

<*> Доля голоса — доля данной компании в общей сумме расходов фирм-конкурентов на рекламу [8].

В табл. 2 изображена ССП в маркетинге, разработанная для предприятия по производству тортов и пирожных, которое занимает лидирующее положение в своем регионе. Важно отметить, что построению системы сбалансированных показателей должен предшествовать всесторонний анализ внешней и внутренней бизнес-среды, прогнозирование, маркетинговое исследование. К нему относятся такие инструменты маркетинг-контроллинга, как STEP-анализ, SWOT-анализ, анализ жизненного цикла продукта, анализ пяти конкурентных сил М. Портера и другие методики [2].

Таблица 2

Система сбалансированных показателей в маркетинге для ОАО «Фабрика-кухня»

Инструмент маркетинга

Стратегические цели

Измерители

Оперативные цели

Мероприятия

Продукт

Рост удовлетворенности потребителей

Уровень качества продукции

Снизить уровень брака до 0,5% в партии продукции

Создание системы управления качеством, повышение квалификации работников предприятия, развитие технологий производства, улучшение вкусовых качеств продукции, поиск постоянных надежных поставщиков

 

Наличие рационального ассортимента

Коэффициент корреляции ранга выпуска и ранга рентабельности

Удержать на уровне 0,65—0,75

Проведение рангового анализа ассортимент раз в квартал

 

Обновление ассортимента

Доля новинок в объеме продаж в год

Увеличить на 25%

Постоянное отслеживание изменений предпочтений потребителей, проведение маркетингового исследования рынка торговли пирожных г. Брянска в 2006.

 

 

Количество новых рецептур кондитерских изделий в год

Увеличить на 3 ежегодно

 

Цена

Улучшение соотношения «цена—качество» для потребителя

Оценка клиентов

Первое место с точки зрения не менее 60% клиентов

Маркетинговое исследование, анализ издержек для выявления резервов снижения себестоимости

 

Лидерство по издержкам по сравнению с конкурентами

Запас финансовой прочности

Удерживать на уровне не ниже 50%

Анализ показателей в точке безубыточности, или анализ соотношения «затраты—объемы—прибыль» (cost—volume—profit (CVP)-анализ) [6]

 

 

Себестоимость единицы продукции

Увеличить объем производства на 5%

Поиск постоянных поставщиков, оптимизация нагрузки основных фондов, запуск нового оборудования

Распределение

Интенсификация продвижения

Показатель интенсивного распределения

Увеличить до 70% в год

Налаживание тесных контактов с продавцами, предоставление скидок и транспортных услуг

 

Создание высокой ценности для клиента

Время обработки и выполнения заказа

Уменьшить до 2 дней

Внедрение автоматизированной системы управления выполнением заказов

 

Создание репутации ответственного надежного поставщика

Доля рекламаций в общем числе заказов в год

Уменьшить до 1%

Соблюдение договорных обязательств, повышение качества продукции, снижение уровня брака

 

Удержание клиентов

Доля постоянных покупателей (сотрудничество более года) в объеме продаж

Увеличить до 75

АВС-анализ клиентов

Продвижение

Устойчивые, близкие, доверительные отношения с клиентами

Эффективность мероприятий продвижения

Увеличить рентабельность рекламы на 1%

Проведение рекламной кампании в 2005 — 2006 гг., увеличение расходов на рекламу,маркетинговое исследование для оценки эффективности мероприятий продвижения

 

 

Доля голоса

Увеличить на 2% в 2006 г.

 

 

Известность и лояльность к торговой марке

Доля рынка

Увеличить на 5% к 2007 г.

 

 

 

Число новых клиентов (розничных посредников)

Увеличит на 10% в 200 г.

 

 

Как было сказано выше, ССП позволяет в процентном выражении оценить степень реализации того или иного мероприятия и его вклад в успех всего предприятия. Это можно осуществить, рассчитав интегральный показатель успеха реализации инструментов комплекса маркетинга (табл. 3):


1.

Выбранные ранее оперативные цели маркетинга, сгруппированные по элементам «маркетинг-микс», ранжируются с точки зрения их важности для предприятия (наибольший ранг соответствует числу целей в данном направлении)<*>.

2.

Затем определяется уровень достижения данной цели. Формат шкалы может быть разным: от 1 до 3 или от 1 до 5 (не реализована ... реализована).

3.

Далее рассчитываются взвешенные оценки по каждой цели как произведение важности на уровень достижения.

4.

Сумма произведений по каждому направлению делится на максимально возможную оценку. Полученная величина в процентах характеризует степень реализации направления маркетинга; итоговый коэффициент, рассчитанный по формуле (1), характеризует степень реализации потенциала комплекса маркетинга.

 

<*> Важность целей определяется, скорее, не их числом, а значимостью для развития организации. (Прим. гл. редактора.)

Таблица 3

Расчет интегрального показателя успеха применения инструментов комплекса маркетинга

Инструмент маркетинга

Оперативные цели маркетинга

Уровень приоритета, аi

Степень реализации в краткосрочном периоде (от 1 до 3 баллов)

Интегральная оценка

Максимально возможная оценка

Степень реализации всего направления

Итоговый показатель (в процентах), характеризующий степень реализации потенциала комплекса маркетинга

 

 

 

Оценка, bi

max, bmax

оценка, ai х bi

итог, ai х bi

оценка, ai х bmax

итог, ai х bmax

 

 

Продукт

Снизить уровень брака до 0,5%

4

3

3

12

19

12

30

19/30=0,633 63,3%

(19+11+26+11)/ (30+18+30+30)= =67/108=0,62
62%

 

Обеспечить коэффициент корреляции ранга выпуска и ранга рентабельности: 0,65—0,75

3

1

3

3

 

9

 

 

 

 

Доля новинок: увеличить на 25%

2

1

3

2

 

6

 

 

 

 

Число новых рецептур: увеличить на 3 ежегодно

1

2

3

2

 

3

 

 

 

Цена

Оценка покупателями соотношения «цена—качество»: первое место с точки зрения не менее 60% клиентов

3

1

3

3

11

9

18

11/18=0,611 61,1%

 

 

Обеспечить запас финансовой прочности: не ниже 50%

2

3

3

6

 

6

 

 

 

 

Снизить себестоимость за счет увеличения объема выпуска на 5%

1

2

3

2

 

3

 

 

 

Распределение

Доля постоянных покупателей: увеличить до 75%

4

2

3

8

26

12

30

26/30=0,867 86,7%

 

 

Показатель интенсивного распределения: увеличить до 70%

3

3

3

9

 

9

 

 

 

 

Время выполнения заказа: уменьшить до 2 дней

1

3

3

3

 

3

 

 

 

 

Число претензий: уменьшить до 1%

2

3

3

6

 

6

 

 

 

Продвижение

Доля рынка: увеличить на 5% к 2007 г.

4

1

3

4

11

12

30

11/30=0,367 36,7%

 

 

Увеличить рентабельность рекламы на 1%

2

1

3

2

 

6

 

 

 

 

Доля голоса: увеличить на 2% в 2006 г.

1

2

3

2

 

3

 

 

 

 

Число новых клиентов: увеличить на 10% в 2006 г.

3

1

3

3

 

9

 

 

 

 

Где K — итоговый коэффициент, характеризующий степень реализации потенциала комплекса маркетинга, n — количество целей по каждому инструменту комплекса маркетинга, ai — уровень приоритета i-той цели маркетинга по каждому инструменту комплекса маркетинга, bi — экспертная оценка степени реализации цели в краткосрочном периоде, bmax = 3 — максимально возможная оценка степени реализации цели.

Как было сказано выше, ССП позволяет в процентном выражении оценить степень реализации того или иного мероприятия и его вклад в успех всего предприятия. Это можно осуществить, рассчитав интегральный показатель успеха реализации инструментов комплекса маркетинга (табл. 3):

Где K — итоговый коэффициент, характеризующий степень реализации потенциала комплекса маркетинга, n — количество целей по каждому инструменту комплекса маркетинга, ai — уровень приоритета i-той цели маркетинга по каждому инструменту комплекса маркетинга, bi — экспертная оценка степени реализации цели в краткосрочном периоде, bmax = 3 — максимально возможная оценка степени реализации цели.

Как видно из табл. 3, в наибольшей степени предприятие реализует свой потенциал в сфере политики распределения (86,7%), инструменты политики продвижения используются недостаточно. Итоговый показатель составляет 62%. Это говорит о том, что предприятию следует уделять больше внимания разработке маркетинговой стратегии и применению инструментов комплекса маркетинга.

Подводя итог, можно сказать, что ССП позволяет интегрировать процессы оперативного и стратегического планирования в организации. Как было описано выше, стратегические цели, сформулированные на долгосрочную перспективу, разбиваются на оперативные, ориентированные на краткосрочный период, как правило, на год [3]. Добиваясь оперативных целей, организация шаг за шагом идет к намеченным стратегическим целям. Таким образом, реализуется механизм обратной связи в контуре управления предприятием. К ограничениям ССП обычно относят трудность выбора измерителей и внедрения системы. Однако при всех недостатках ССП является эффективным инструментом реализации стратегии для успешного развития организации в будущем.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аронова Л. Balanced Scorecard — мировые стандарты и российский опыт//www.scorecard.ru

2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов/ Под общ. ред. Г.Л. Багиева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. — 718 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 1998. — 296 с.

4. Дибб С., Симкин Л., Брэдли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. — СПб.: Питер, 2001. — 256 с.

5. Контроллинг в бизнесе: Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. — 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 256 с.

6. Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 279 с.

7. Коробков А. The Balanced Scorecard — новые возможности для эффективного управления// www.intalev.ru.

8. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Пер. с англ. / Под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Издательство «Питер», 1999. — 896 с.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 704 с.

Также по этой теме: