Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Маркетинговый инструментарий    Проблемы формирования общей стратегии развития приграничного региона на основе маркетингового управления конкурентными ресурсами

Проблемы формирования общей стратегии развития приграничного региона на основе маркетингового управления конкурентными ресурсами

Проблемы формирования общей стратегии развития приграничного региона на основе маркетингового управления конкурентными ресурсами

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №1 год - 2006

Черная И.П.,


 
канд. экон. наук, доцент кафедры
государственного и муниципального управления
Владивостокского государственного университета
экономики и сервиса

В современных условиях активизации процессов глобализации и регионализации усиливается межрегиональная конкуренция регионов, которые стремятся найти эффективные инструменты управления, обеспечивающие им конкурентоспособность на национальном и мировом рынках. Подобная проблема приобретает огромную значимость для приграничных регионов РФ, представляющих в своем большинстве депрессивные, слабо развитые территории, а потому извлекающих лишь краткосрочные экономические выгоды из своего геополитического и геоэкономического положения. Между тем, как показывает мировая практика, именно приграничное сотрудничество, возможность которого является непосредственным результатом экономико-географического положения, может стать столь необходимым приграничной территории внутренним источником развития, если оно рассматривается и используется как одно из наиболее значимых конкурентных ресурсов.

Под конкурентным ресурсом территории понимается совокупность возможностей территории, которые обладают рыночной ценностью или способствуют привлечению внимания целевых потребителей к региону, повышению спроса на другие элементы региона и могут использоваться в конкурентной борьбе. С этой точки зрения приграничное сотрудничество представляет собой нематериальный конкурентный ресурс, способствующий формированию конкурентных преимуществ региона в обеспечении доступа к товарному, финансовому и транспортному потокам на локальном рынке. Как представляется, современной концепцией управления развитием приграничного сотрудничества как конкурентного ресурса должен стать региональный маркетинг, позволяющий установить прямую зависимость между возможностями социально-экономического развития региона и эффективностью организации его хозяйства как системы в целом, так и его отдельных элементов.

Целостное представление о маркетинговом управлении, совместив в себе достоинства различных современных научных концепций и соответствующей практики, исходит из того, что управление деятельностью субъекта на рынке строится, во-первых, на принципах стратегического планирования; во-вторых, на принципах управления инвестиционным портфелем, в котором каждое направление деятельности субъекта, или его бизнес-единица, обладает своим потенциалом получения прибыли, принимаемым за основу распределения ресурсов субъекта; и, в-третьих, на принципах собственно маркетинга, позволяющего оценить перспективы реализации решений, принимаемых на основе первых двух принципов, и непосредственно планировать, организовывать и контролировать их исполнение, используя системный маркетинговый инструментарий [3]. Такое понимание маркетингового управления может быть перенесено с уровня фирмы на уровень территории.

Рассматривая маркетинговое управление как стратегический концептуальный подход к управлению развитием приграничного сотрудничества, выделим основные составляющие его на практике. Для этого можно воспользоваться трехуровневой структурой реализации маркетингового подхода к управлению деятельностью. В соответствии с ней на первом уровне формируется корпоративная миссия, осуществляется стратегическое планирование деятельности и определяются организация и технология менеджмента. На втором уровне осуществляется стратегическое планирование маркетинга субъекта, разрабатываются маркетинговые стратегия и тактика, создается служба маркетинга и организуется управление ею в рамках системы корпоративного менеджмента. Третий уровень соответствует управлению маркетинга в классическом понимании и включает традиционные его этапы: анализ рыночных возможностей, отбор целевых рынков, разработку маркетинга-микс и практическую реализацию маркетинговых мероприятий [4]. Данная структура может быть использована в территориальном маркетинге с некоторым уточнением. Так, первый уровень реализации маркетингового подхода должен исходить из представления о том, чего регион желает достичь в будущем. При этом региону необходимо создать условия для своевременного распознавания проблем и поиска механизмов их решения. Поэтому первый уровень реализации маркетингового подхода к управлению развитием приграничного сотрудничества как конкурентного ресурса связан с определением миссии, целей, задач и общей (базовой) стратегии социально-экономического развития приграничного региона в рамках стратегического планирования территории. Второй уровень определяется тем, что потенциал региона должен быть «настроен» под возможности и стратегические задачи, так чтобы на основе разработки целей и выбранной конкурентной (деловой) стратегии обеспечить необходимые позиции региона в рыночном пространстве. Соответственно, для приграничного региона этот уровень может быть реализован в том числе на основе программно-целевого подхода к управлению приграничным сотрудничеством как конкурентным ресурсом территории. Третий уровень характеризуется текущим управлением, которое представляет собой продолжение, конкретизацию стратегического управления и должно осуществляться в рамках так называемых функциональных стратегий. Для приграничного региона его основой можно считать управление маркетингом в целях активизации приграничного сотрудничества.

Особое место в системе стратегического управления территорией с учетом ее конкурентных ресурсов занимает формирование общей (базовой) стратегии. Она определяет направление развития территории в целом, но в свою очередь должна корректироваться в процессе выработки и реализации конкурентной и функциональной стратегий. В современных условиях общая стратегия региона находит свое выражение в различных стратегических документах территорий, включая концепции, комплексные программы и стратегии социально-экономического развития.

Как показывает анализ, общие стратегии, разрабатываемые различными территориями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов субъектов управления и т.д. могут существенно различаться. Однако для приграничных регионов, как представляется, необходимым элементом общей стратегии должно быть использование приграничного сотрудничества как конкурентного ресурса и связанных с ним конкурентных преимуществ.

Рассмотрим особенности и проблемы формирования общей стратегии развития на примере Приморского края. Этот регион является одним из лидеров российско-китайского сотрудничества на Дальнем Востоке, занимая первое место в регионе по объемам торговли услугами и числу совместных предприятий и второе место после Хабаровского края по объему товарооборота и количеству китайских инвестиций. Вместе с тем потенциал приграничного сотрудничества использован явно недостаточно: при общей тенденции роста объема торговли товарами и услугами происходит снижение всех качественных показателей приграничных связей. Так, например, доля объема торговли товарами и услугами края в общем объеме ВРП уменьшилась от 28% в 1998 г. до 15% в 2004 г., удельный вес Приморского края в приграничной торговле с КНР составлял в 1998 г. — 23,8%, в 2002 г. — 41,15%, в 2004 г. — 39,6% [5].

Тем не менее значимость приграничного сотрудничества для приморской экономики осознают региональные органы власти. В крае осуществляется стратегическое планирование, в процессе которого приграничным и трансграничным отношениям отводится существенная роль. В 2003 г. была принята «Стратегия социально-экономического развития Приморского края на 2004—2010 гг.», отражающая основные направления развития Приморья на среднесрочную и долгосрочную перспективу с учетом места и роли территории в межрегиональном и международном разделении труда. «Стратегия» содержит общее описание текущей ситуации и анализ экономико-географического положения, на основе чего сформулирована системная проблема как низкая социально-экономическая привлекательность Приморья для размещения конкурентоспособных факторов производства, что является базовым ограничением для достижения высоких и стабильных темпов роста ВРП.

В «Стратегии», в частности, определены основные целевые рынки территории и их потребности. Так, например, для Китая Приморский край — это транспортные коридоры «Приморье-1» и «Приморье-2»; растущий рынок для товаров массового потребления и продовольствия; европейская территория для организации туристического бизнеса; территория для поглощения избыточного населения и безработных; центр информационной и культурной коммуникации.

Вместе с тем анализ конкурентной среды в «Стратегии» нельзя признать удовлетворительным: в документе отсутствует SWOT-анализ социально-экономического положения Приморского края, нет оценки факторов и масштабов межрегиональной конкуренции как в пределах ДВФО, так и вне его, отсутствует анализ емкости целевых рынков, не определена их приоритетность.

В рамках предлагаемого в данной статье маркетингового подхода к управлению развитием приграничного региона возможна выработка альтернативной общей стратегии развития. Рассмотрим основные подходы к ее формированию.

Прежде всего отметим, что в Приморском крае, как и в других регионах, в силу недостаточной разработанности данной проблематики в теории и практике управления территорией формирование региональных стратегий часто носит интуитивный, а не формализованный характер. Выходом из такой ситуации, как представляется, может стать использование для выбора стратегий матричного подхода. В этом плане представляет интерес матрица стратегий развития региона, предложенная Л. Л. Тонышевой и В. А.Чейметовой [7] и представленная на рисунке 1.

Квадранты матрицы характеризуют следующие четыре основные стратегии:

-

стратегия специализации, предполагающая развитие одной базовой отрасли в регионе с сопутствующим развитием производственной инфраструктуры в условиях высоких темпов экономического роста;

-

стратегия диверсификации, состоящая из стратегии активной диверсификации, направленной на создание многоотраслевого комплекса, и стратегии пассивной диверсификации, т. е. постепенного развития новых производств и отраслей в условиях высоких темпов экономического роста;

-

стратегия выживания, используемая для депрессивных регионов при активной поддержке со стороны государства в условиях низких темпов экономического роста;

-

стратегия рационализации, означающая поддержание развития ряда отраслей (двух-четырех) при ограниченности ресурсного обеспечения в условиях низких темпов экономического роста.

 

Рис. 1. Матрица стратегий развития регионов

Матрица стратегий развития позволяет определить общую направленность развития региона как совокупной хозяйственной бизнес-единицы. Так, например, стратегией развития Приморского края должна стать переориентация с пассивной диверсификации, предполагающей постепенное развитие экспортоориентированных и импортозамещающих отраслей и производств в условиях высоких темпов экономического роста, на активную диверсификацию.

Существенным недостатком данной матрицы является ограниченность круга анализируемых показателей и, как следствие, невозможность принятия конкретных управленческих решений по деятельности действующих на территории хозяйственных субъектов. К тому же учет неопределенности и риска для приграничных территорий в рамках данной матрицы практически невозможен. В то время как требования системного подхода к формированию стратегии предполагают ее существование как комплекса различных стратегий, определяемых не только неустойчивой конъюнктурой внешней среды, но и разнонаправленностью векторов развития субъектов и объектов регионального маркетинга, существующих на разных этапах жизненного цикла. С этой точки зрения для решения проблем регионального маркетинга выбор общей стратегии необходимо осуществлять с помощью портфельного анализа, который позволяет определить «точки роста», сконцентрировать ресурсы с целью получения максимально высокой отдачи, а значит, дает возможность более четко позиционировать территорию с учетом потребностей ее целевых рынков. Основой портфельного анализа в региональном маркетинге может стать расширенная матрица BCG.

В стратегическом менеджменте распространенной границей, используемой для разделения высокого и низкого уровня роста на рынке, является точка 10%-ного ежегодного прироста рынка. Водоразделом оценки рыночной доли является соотношение рыночной доли продукции основных конкурентов, равное 2 [8]. В рамках данной работы уровень роста рынка определяется темпами роста экспорта товаров и услуг Приморского края в 2004 г. по отношению к соответствующим показателям 2003 г., а оценка рыночной доли Приморского края дана относительно позиций на внешнем рынке его основного конкурента — Хабаровского края [9]. Динамика роста рынка и рыночной доли основных экспортных отраслей Приморского края отражена в таблице 1.

Таблица 1

Рост экспорта и рыночной доли основных отраслей Приморского края (2003—2004 гг.)

Экспорт товаров и услуг

Уровень роста

Оценка

Продовольственные товары и сырье для их производства

10,15

4,85

Продукция топливно-энергетического комплекса

29,31

0,30

Продукция нефтехимического комплекса

14,59

0,10

Древесина и изделия из нее

14,13

0,45

Черные и цветные металлы

14,41

2,37

Машиностроительная продукция

15,56

1,88

Транспортные услуги

21,01

5,5

Услуги связи

1,5

0,5

Коммерческие услуги

–35,5

0,76

Услуги гостиниц и ресторанов

29,3

0,85

Ремонт машин и оборудования

–25,7

0,73

Услуги турагентств

21,4

0,74

Компьютерные и информационные услуги

104,5

0,58

Операционный лизинг

933,3

0,33

Аудит и инспекция, маркетинг

31,8

0,79

 

В общем виде расширенная концепция матрицы BCG для Приморского края представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Расширенная концепция матрицы BCG для Приморского края

Как показывает анализ, в настоящее время в экономике края нет отрасли, способной стать «звездой» рынка, дающей территории сверхприбыли и требующей высоких инвестиций. Таким образом, основная задача субъектов регионального маркетинга состоит в поиске достойных кандидатов в «звезды».

Ближе всего к положению «звезды» так называемые «знаки вопроса» — отрасли наиболее предпочтительного инвестирования. В этот квадрант матрицы BCG для Приморского края попадают химическая и нефтехимическая промышленность, машиностроение и металлообработка, лесная промышленность, транспорт (железнодорожный, воздушный), операционный лизинг и др. Эти отрасли имеют точку опоры на растущем рынке, но без увеличения их рыночной доли они могут превратиться в «собак». Развитие «знаков вопроса», таким образом, требует первоочередного внимания, в том числе за счет инновационного предложения. Это тем более важно, что именно в этот сектор рынка попадают и различные услуги отраслей постиндустриальной экономики.

Развитие «знаков вопросов» в «звезды» может осуществляться на основе перераспределения инвестиционных потоков, генераторами которых должны выступить «дойные коровы». В соответствии с толкованием квадрантов матрицы BCG за этими отраслями нет будущего. Положение «дойных коров» в Приморском крае занимают пищевая промышленность и черная и цветная металлургия. Они основаны на традиционных технологиях, содержат низкую добавленную стоимость и в этом смысле не могут претендовать на положение «звезды». К тому же эти отрасли на внутреннем рынке находятся в далеко неблагоприятном положении. Стандартная стратегия для «дойных коров» состоит в том, чтобы управлять достаточно консервативно и умеренно, но при этом защищаться от действий конкурентов. Это тем более важно, что с развитием пищевой промышленностью связаны конкурентные позиции региона.

Уменьшение рыночной доли «дойных коров», как и снижение темпов роста «знаков вопроса», может привести отрасль в положение «собак». От них следует постепенно избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, социально значимое производство и т.д.). Однако в Приморском крае к «собакам» следует отнести электроэнергетику и услуги связи, которые крайне необходимы для территории и имеют большой экспортный потенциал, связанный с потребностями целевых рынков, а потому нуждаются в особой политике стимулирования. С учетом темпов производства на внутреннем рынке в этот квадрант следует включить также легкую промышленность, работающую в том числе и на давальческом сырье и имеющую импортозамещающий характер.

В расширенной концепции матрицы BCG учитываются также отрицательные темпы роста рынка. В квадрант, характеризующий широкую долю рынка и названный «боевые лошади», попал морской транспорт. Это связано с уменьшением объемов морских перевозок. Так, в 2002 г. морской транспортный флот снизил перевозки в заграничном плавании на 1,4%, в 2003 г. — на 15%, в 2004 г. — на 14%. С учетом интересов целевых рынков и потенциала развития транспортного комплекса (стоимость экспорта транспортных услуг сопоставима только со стоимостью экспорта продовольственных товаров и сырья для их производства) его стратегия требует особой проработки, направленной на перемещение отрасли в квадрант «дойных коров».

Отрицательные темпы роста на низкой доле рынка образуют квадрант «птицы додо», приносящие территории убытки. В этом квадранте оказалась топливная промышленность, дальнейшее развитие которой определяется прежде всего завершением структурных преобразований в угольной отрасли. При этом, как показывает опыт Приморского края, односторонняя реструктуризация, сведенная только к ликвидации шахт в условиях моноотраслевой городской экономики, оказалась ошибочным решением, приведшим к ухудшению уровня и качества жизни населения. Уровень зарегистрированной безработицы по шахтерским городам Приморского края колеблется от 1,7 до 4,7% и в целом по краю составляет 2,3% (в среднем по России 1,7%) [10]. Вместе с тем развитие угольной промышленности имеет значение не только для решения социальных проблем, но и для развития внешнеэкономических связей. Это связано с тем, что среди отраслей применения приморских углей отмечают не только производство тепла и электроэнергии, но и производство редких и рассеянных металлов, химическую и металлургическую промышленность. Экспортный потенциал имеют и промышленность строительных материалов, и сельское хозяйство, развитие которых также связано с осуществлением социальных функций и необходимо для решения имиджевых проблем территории. В квадрант «птиц додо» следует включить также коммерческие услуги и ремонт машин и оборудования, объемы которых на рынке услуг значительно сокращаются.

Таким образом, на основе анализа расширенной концепции матрицы BCG в Приморском крае можно выделить задачи дифференцированной экономической политики региональных и местных органов власти. При этом для активизации приграничного сотрудничества необходимо учитывать не только размещение отраслей в квадрантах матрицы (приоритетными отраслями для региональной инвестиционной политики должны стать «знаки вопроса» и «собаки»), характер производства (экспортоориентированное или импортозамещающее), социальную значимость отрасли для территории, но и интерес внешних инвесторов.

Анализ структуры внешних инвестиций, поступивших в экономику Приморского края, показывает, что наибольший интерес инвесторов имеют отрасли, обладающие большим экспортным потенциалом, независимо от их роли в экономике края согласно матрице BCG. Так, среди самых инвестиционно привлекательных отраслей — входящие в квадранты «дойные коровы» (пищевая отрасль) и «знаки вопроса» (машиностроение и металлообработка, лесная промышленность, воздушный и железнодорожный транспорт). Вполне объяснима заинтересованность инвесторов в услугах связи («собака»).

Нуждаются в особой политике по привлечению инвестиций электроэнергетика, химическая и нефтехимическая промышленность, морской транспорт. Инвестиционно привлекательная легкая промышленность, ориентированная на импортозамещение, требует осуществления мер по исследованию внешнего рынка и стимулированию экспорта. Среди прочих видов деятельности наибольший удельный вес в накопленных инвестициях имеют инвестиции в ЖКХ (26,25%). Как представляется, такая ситуация подтверждает необходимость осуществления стратегии активной диверсификации на основе региональной конкурентной политики. Одним из возможных подходов к ее формированию может служить применение матрицы Ансоффа, позволяющей определить потенциальные сферы применения ключевых компетенций и базовых стратегий Приморского края с учетом динамики развития регионального производства и привлечения инвестиций (рис. 3).

Рис. 3. Матрица И. Ансоффа для Приморского края

На основе проведенного анализа можно выделить следующие стратегические рекомендации:

1. Стратегия проникновения на рынок предусматривает усиление мероприятий регионального маркетинга для имеющихся продуктов на существующих рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка. Такие меры призваны улучшить качество продукта территории и одновременно способствовать улучшению ее репутации. Возможные пути достижения поставленных целей:

-

развитие спроса для сельского хозяйства и строительства. Важно подчеркнуть, что эти отрасли являются социально значимыми для экономики Приморского края. Их развитие одновременно будет способствовать решению имиджевых проблем территории. Эти отрасли мало привлекают внимание инвесторов и нуждаются в осуществлении мер региональной (муниципальной) поддержки. Впоследствии с учетом развития модели экономики системного воспроизводства возможен переход этих отраслей во второй квадрант;

-

рационализация рынка (снижение издержек и обнаружение новых способов использования продукта) для топливной промышленности. Эта отрасль нуждается в использовании инструментов привлечения иностранных инвестиций для стабилизации отрасли и последующего расширения рынков сбыта. Ближайшая задача: переход в третий квадрант матрицы;

-

организация рынка, в том числе в плане вывода деятельности из «тени», для пищевой (рыбной) промышленности. Эта отрасль — «дойная корова» приморской экономики — требует инвестиций для развития предприятий по переработке рыбы, а также для проведения мероприятий по контролю ценовой политики и расширению рынка сбыта. Очевидно, что пищевая промышленность может стать «локомотивом» для развития приморской экономики, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. В долгосрочной перспективе рыбная отрасль может стать основой для формирования кластера: добыча рыбы — переработка рыбы — морской транспорт — судостроение и судоремонт — наука и образование. Соответственно, задача маркетингового управления экспортным потенциалом отрасли заключается в ее переходе в четвертый квадрант.

 

2. Стратегия развития видов деятельности предполагает выход со старыми продуктами на новые рынки. Цель данной стратегии состоит в привлечении новых потребителей, сохранении старых клиентов и увеличении рыночной доли. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых инновационных продуктов. Развитие этой стратегии возможно по следующим направлениям:

-

предложение на рынке новых ресурсов территории для электроэнергетики. С учетом нехватки энергетических ресурсов в СВА и отсутствия интересов потенциальных инвесторов это направление должно получить поддержку на государственном уровне, в том числе в рамках целевых программ;

-

предложение новых видов услуг субъектами территориального маркетинга в рамках программы модернизации промышленности северо-восточных провинций КНР для машиностроения и металлообработки. В этом случае возможно стимулирование инвестиционной активности иностранных инвесторов;

-

появление новых характеристик для продукта территории для лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности, черной и цветной металлургии. Речь идет о создании предприятий глубокой переработки, позволяющей увеличить добавленную стоимость товаров, пользующихся устойчивых спросом на целевых рынках.

 

3. Стратегия развития рынка связана со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Как представляется, данная стратегия может быть использована для транспорта. Возможные варианты стратегии определяются появлением новых функций продукта территории в рамках создания транспортных коридоров, получающих особое значение в формирующемся локальном пространстве. С учетом текущего состояния транспортного комплекса Приморского края развитие транспорта также должно осуществляться в рамках федеральной и региональной целевых программ.

4. Стратегия диверсификации — это переход к новым сферам деятельности. Данная стратегия является необходимой для развития территории в современных условиях быстрого насыщения рынка. Она может привести к синергетическому эффекту и способствовать снижению риска для отраслей — «знаков вопросов» территории, обладающих высоким инновационным потенциалом: химическая и нефтехимическая промышленность, связь, легкая промышленность, промышленность строительных материалов. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих. Родственная диверсификация имеет место, когда продукты и/или рынки обладают некоторой степенью общности с уже существующими продуктами и/или рынками. Такая стратегия может использоваться для развития легкой, химической и нефтехимической промышленности и промышленности строительных материалов. Неродственная (конгломератная) диверсификация представляет собой развитие продуктов и рыночных сфер, являющихся абсолютно новыми для организации. Она может способствовать развитию сферы международных услуг, прежде всего связи, обладающей высокой инвестиционной привлекательностью.

Таким образом, общей (базовой) стратегией Приморского края должна стать стратегия активной диверсификации на основе маркетингового управления экспортным потенциалом региона. Проведенный анализ позволяет выделить наиболее общие подходы портфельной стратегии территории, которая нуждается в уточнении прежде всего с позиций товарного ассортимента, в том числе с учетом основного конкурента на локальном рынке — Хабаровского края. Портфельная стратегия управления развитием Приморского края требует корректировки и в плане оценки емкости рынка одного из своих основных потребителей — северо-восточных провинций КНР Хейлунцзян и Цзилинь. С этой точки зрения необходимо осуществить уточнение общей стратегии территории с учетом ее конкурентной и функциональной стратегии.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Калюжнова Н.Я., Третьяков В.С. Российско-китайские региональные экономические связи в аспекте конкурентоспособности Байкальского региона. /Под общ. ред. доц., к.э.н. Н.Я. Калюжновой. Рукопись. — Иркутск, 2002. — С. 45.
2. Гапоненко А.Л. Стратегия социально-экономического развития: страна, регион, город. — М.: Изд-во РАГС, 2001. — С.13-16.
3. Мельниченко Л.Н. Эволюция маркетингового управления: основные этапы и современные тенденции// Маркетинг в России и за рубежом. — 1999. — №5. — С. 15.
4. Андреев С. Н. Маркетинг некоммерческих субъектов. — М.: Финпресс, 2002. — С. 143-144.
5. Российский Дальний Восток в Азиатско-Тихоокеанском регионе на рубеже веков: политика, экономика, безопасность/ Под общ. ред. М. Ю. Шинковского. — Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2005. — С. 147; Внешнеэкономическая деятельность в Приморском крае: Статистический сборник. — Владивосток: Примкрайстат, 2005. — С. 8.
6. Стратегия социально-экономического развития Приморского края на 2004-2010 гг. — Владивосток, 2003, http://povestka.ru/.
7. Тонышева Л.Л., Чейметова В.А. Социально-трудовой потенциал территории: выбор стратегии развития// Налоги. Инвестиции. Капитал. — 2004. — №3-4, http://nic.pirit.info/200408/.
8. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. — М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. — С. 93.
9. Рассчитано автором на основе: Социально-экономическое положение в Хабаровском крае в 2000-2004 годах, http://dvcongress.ru/invest2.nsf/; Внешнеэкономическая деятельность в Приморском крае: Статистический сборник. — Владивосток: Примкрайстат, 2005. — С.9, 14; О внешнеэкономических связях Приморского края. — Владивосток: Примкрайстат, 2005. — С. 11.
10. Диколенко Е.Я., Шумаков В.И., Афендиков В.С. Проблемы угольной отрасли северных и восточных районов и пути их решения// Уголь. — 2001. — №4, http://www.rosugol.ru/; Итоги социально-экономического развития Приморского края. I полугодие 2005 г., http://www.primorsky.ru/.

Также по этой теме: