Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Маркетинговый инструментарий    Применение моделей для принятия портфельных решений

Применение моделей для принятия портфельных решений

Применение моделей для принятия портфельных решений

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №2 год - 2007

Клюковкин В.Н.


профессор, канд.экон.наук.,
Бийский технологический институт

Федотов М.О.
аспирант,
Бийский государственный педагогический университет

Одним из методов стратегического планирования эффективного бизнес-портфеля, является матрица «Бостонской консультационной группы» (матрица БКГ) [1, 4, 5.] На сегодня матрица нашла широкое применение на многих предприятиях. Матрица позволяет выработать адекватные стратегии для групп стратегически важных хозяйственных единиц предприятия [2]. К общепризнанным достоинствам этого инструмента принято относить следующие:
1) выделение наиболее важной с точки зрения рыночного успеха системы координат «доля рынка – рост рынка»;
2) внутренняя интеграция значимых теоретических и эмпирических концепций маркетинга (жизненный цикл продукта, кривая обучения);
3) удачный способ визуализации относительного положения стратегических хозяйственных подразделений (СХП) в пространстве базовых координат; точные и запоминающиеся наименования основных категорий СХП.

Применение матрицы БКГ на предприятии, принимают во внимание ряд допущений:
1) предприятие не является «монокультурным», т. е. в некоторой степени диверсифицировано;
2) предприятие ведет хозяйственную деятельность достаточно долго, т. е. имеется требуемый массив информации для анализа;
3) предприятие достаточно аккуратно ведет учет своей деятельности, по крайней мере, в части регистрации каждого факта реализации товаров и услуг. Как правило, система складского и бухгалтерского учета обеспечивает такую регистрацию;
4) предприятие не производит заведомо убыточных продуктов, либо эта убыточность может быть нивелирована путем перераспределения (в пределах возможного) общих накладных расходов;
5) в течение периода анализа не происходило (и не предвидится) резких всплесков инфляции.

Используя модифицированную нами матрицу БКГ (далее — матрицу БКГ) для анализа рыночного портфеля предприятия ЗАО «ПО «Спецавтоматика» (г. Бийск), выделим продуктовые группы. Одна из главных целей предприятия – занять лидирующее положение на рынке систем охранно-пожарной сигнализации и автоматического пожаротушения.

Основополагающим законом функционирования рынка систем безопасности является утверждение, что безопасность – это не состояние, а непрерывный процесс, направленный на постоянное совершенствование технических возможностей средств обеспечения безопасности. Следуя этому принципу, стратегия развития предприятия направлена на стимулирование инновационных процессов, которые в то же время включают в себя не только технические и технологические инновации, но и разработку новых методов работы на рынке, новых финансовых инструментов, а также непрерывное совершенствование методов управления предприятием.

Оптимальным для определения групп продукта является комбинация «каскадного подхода» (рис. 1) и матричного представления. При каскадном подходе весь предлагаемый предприятием ЗАО «ПО «Спецавтоматика» ассортимент последовательно делиться по схожести удовлетворяемых потребностей на иерархические уровни с любыми удобными названиями (направления, виды, группы, подгруппы и т. п.) до желаемой глубины проникновения (вплоть до каждого продукта).


Рис. 1. «Каскадный подход» в представлении продукции предприятия ЗАО «ПО «Спецавтоматика»

Полученные на нижнем уровне ассортиментные группы, сформированные по определенному признаку, составят левый вертикальный столбец таблицы, или матрицы. Верхнюю строку матрицы составят полученные подобным же образом сегменты рынка, в которых потребители тех или иных видов продукта сгруппированы по значимым для предприятия параметрам.

Пересечение строк и столбцов матрицы (т. е. вида продукта и сегмента покупателей) выделит основные группы продуктовой линии предприятия (табл. 1). 

Таблица 1

Матричное представление продукции предприятия ЗАО «ПО «Спецавтоматика»

 

Пенное пожаротушение

Водяное пожаротушение

Установочные изделия

Охранно-пожарная сигнализация

Коммутационные изделия

Взрывозащищенное оборудование

Пеногенераторы

группа 1

 

 

 

 

 

Оросители

 

группа 2

 

 

 

 

Устройства внутриквартирного пожаротушения

 

группа 3

 

 

 

 

Узлы управления

 

группа 4

 

 

 

 

Установочные изделия

 

 

группа 5

 

 

 

Приборы сигнализации и управления

 

 

 

группа 6

 

 

Оповещатели

 

 

 

группа 7

 

 

Извещатели

 

 

 

группа 8

 

 

Коммутационные  изделия

 

 

 

 

группа 9

 

Взрывозащищенное оборудование

 

 

 

 

 

группа 10

В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси модифицированной матрицы) предлагается параметр К – «удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия» в течение базового периода (наиболее характерный период – 1 год). В качестве обоснования выдвинем следующие соображения:
как указывалось выше, численно и достаточно точно рассчитать долю рынка (даже регионального) в настоящее время чрезвычайно трудно, если вообще возможно;
объем сбыта предприятия фактически  является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;
для  предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно)<*>;
в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений объемов рынка возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.

<*> Уменьшение роли рынка даже при его росте означает снижение конкурентоспособности. (Примеч. гл. ред.)

Параметр К как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия.

Для каждой группы продукта параметр К вычисляется по формуле

(1)

 

где

– суммарный объем сбыта в денежном исчислении за базовый период;

Yi

– объем сбыта продуктов i-й группы за тот же период.    

 

 

При этом, естественно,

где n – число групп продуктов.

Далее в формуле над знаком суммы – n, под знаком суммы – i=1.

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т – «удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия» в течение базового периода по линейному тренду.
Формула линейного тренда функции сбыта представляет собой традиционное уравнение полинома первой степени:

(2)

где  – расчетный объем сбыта, X – расчетный период (месяц),  – расчетное изменение (приращение или спад) сбыта по сравнению с предыдущим расчетным периодом,  – константа уравнения, которая может быть интерпретирована как теоретический объем сбыта в начальный период (1-й месяц). При некоторых способах аппроксимации  может равняться нулю. В общем случае коэффициенты прямой А и В вычисляются по методу наименьшего квадратичного отклонения.

Аналогичную процедуру – вычисление тренда – можно проделать и для каждой группы продукта, если из суммарного объема помесячного сбыта выделить данные о помесячном сбыте каждой группы продукта. При этом уравнения тренда для каждой  i-й группы будут иметь аналогичный вид:

Yi = AiX + Bi.

(3)

 

Поскольку  то в соответствии со свойством аддитивности линейных функций,  т. е. единичное приращение суммарного сбыта состоит из единичных приращений (с обоими знаками) сбыта всех групп продукта, включенных в ассортимент предприятия, что и проиллюстрировано ниже на примере, где общий объем сбыта состоит из двух групп.

Параметр Т как раз и характеризует вклад каждой группы продукта в изменение суммарного темпа объемов сбыта и вычисляется для каждой группы по формуле

(4)

где Ai – коэффициент тренда i-й группы продукта в течение базового периода,  – коэффициент тренда суммарного сбыта за тот же период.

Таким образом, мы получили для каждой группы продукта пространство координат, где одна из них К – характеризует долю каждой группы в объеме сбыта («доля рынка»), а другая Т – долю в темпе изменения объема сбыта («рост рынка»), причем значения координат для каждой группы поддаются точному вычислению на основании данных о реализации предприятия за некоторый период.

Вычислив эти значения  для каждой группы продукта и представив их графически (т. е. максимально удобно для восприятия), получаем параметрический график (стратегическую матрицу), характеризующий каждую группу продуктов ассортимента (производственной программы) и построенный на основании внутренней информации предприятия (см. рис. 2).

Рис. 2. Модифицированная матрица БКГ

В матрице БКГ предприятия ЗАО «ПО «Спецавтоматика» квадранты получены путем разделения поля по значениям Т и К, равным 10% и 20% соответственно. Данное разделение было выбрано по следующим причинам:
продуктовая группа на предприятии ЗАО «ПО «Спецавтоматика» только тогда относится к «основной» или формирующей значительную часть прибыли, когда ее доля продаж в общем объеме составляет более 20%;
продуктовые группы,  относящиеся к категории «изгоняемые собаки» имеют незначительный рост объема продаж. Доля рынка, занимаемого предприятием по данным продуктовым группам, является постоянной в связи со сложившейся на рынке высокой конкуренцией.

При таком делении, сохраняя терминологию БКГ, имеем ярко выраженные «звезды» – группа 2 и 4 (правый верхний квадрант) и россыпь «изгоняемых собак» – левый нижний квадрант – разной степени значимости. Группы товаров под категорией «изгоняемые собаки» являются вспомогательными на предприятии и поэтому исключение их из бизнес-портфеля предприятия, может являться и не обязательным. Для таких групп товаров требуется применение стратегии – например, модификация или репозиционирование продуктов, усиление мероприятий по продвижению, либо других стратегий комплекса маркетинга, что может в конечном итоге сдвинуть группы в сторону «дойных коров», постепенно увеличивая вес в сбыте. Группы продуктов, находящиеся в клетке «звезды», нужно стремиться удержать на завоеванных позициях по показателю доли рынка (или даже увеличить ее), а в клетку «дойные коровы» они сами перейдут по мере насыщения рынка.

Повторное составление матрицы через определенный период времени (после выполнения тактических мероприятий маркетинга) позволяет проследить «дрейф» каждой группы по квадрантам, оценить эффективность принятых решений и действий, а также вовремя уловить позитивные и негативные тенденции развития для каждой группы продукта. Другими словами, применение модифицированной матрицы может быть полезным в процессе осуществления контроля.

Следующая предлагаемая модель используется при принятии решений в условиях риска и неопределенности. В данной модели фигурирует показатель рентабельности, который применяется по следующим соображениям:
главной целью предпринимательской деятельности является получение прибыли,  а рентабельность учитывает прибыль, так как она включается в числитель формулы;
рентабельность характеризует норму прибыли на единицу затраченных денежных средств и отражает относительную выгодность каждого варианта или, иначе говоря, отражает отношение результатов к затратам, то есть выступает в качестве одного из показателей общей эффективности.

Рассматривая номенклатуру выпускаемой продукции предприятия ЗАО «ПО «Спецавтоматика», в результате расчетов получим значения минимальной и максимальной рентабельности, которые удобно свести в таблицу (табл. 2).

Таблица 2

Значения рентабельности продукции предприятия ЗАО «ПО «Спецавтоматика»

Продукция

Рентабельность производства

Средний уровень рентабельности

Размах рентабельности

 

2004

2005

I кв. 2006

 

 

Оросители дренчерные водяные «ДВВ», «ДВН»

41,4

32,4

37,4

37,1

24,3

Оросители спринклерные водяные «СВВ», СВН»

18,6

19,1

14,1

17,3

29,0

Оросители пенные  «СПУ», «ДПУ»

20,1

22,7

19,4

20,7

15,9

Оросители горизонтальные «ДВГ», «СВГ»

11,9

15,5

52,6

26,7

152,6

Оросители эвольвентные «ОЭ-16», «ОЭ-25»

3,6

15,8

8,3

9,2

132,1

Ороситель завеса «ЗВН»

41,1

127,7

42,5

70,4

123,0

УВП

5,6

12,1

3,5

7,1

121,7

УПКОП 135-1-1

0,2

0,7

3,0

1,3

215,4

УПКОП 135-1-2

12,4

36,7

15,1

21,4

113,6

Узлы управления

15,9

45,4

15,5

25,6

116,8

Дозатор

66,4

5,9

81,5

51,3

147,5

УСПАА-1

28,0

26,4

27,6

27,3

5,9

Бия-С

9,0

11,9

13,3

11,4

37,7

О12-2

10,9

11,3

16,7

13,0

44,7

Шмель-12 взр.

84,5

89,0

80,4

84,6

10,2

СДУ-М

134,9

140,8

72,8

116,2

58,5

Прибор «Кордон»

6,1

30,3

0,1

12,2

248,2

Средний уровень рентабельности, который выступает как самостоятельный показатель,  необходим для дальнейших расчетов. Также используется показатель – размах уровня рентабельности, который считается как отношение между максимальной и минимальной рентабельностью к средней рентабельности. Он характеризует размах колебаний рентабельности по данному продукту, то есть его неустойчивость на рынке, а значит, и определяет уровень риска принятия решений по данному продукту.

Рассматривая минимальные и максимальные значения двух предлагаемых показателей, можно получить четыре возможных варианта рискованности принятия решений. Они отражены в таблице 3.

Таблица   3

Результаты  принятия решения в условиях риска и неопределенности

 

Низкое значение средней рентабельности

Высокое значение средней рентабельности

Незначительный размах колебаний рентабельности

Принятие решения гарантируют безубыточную, но малоприбыльную работу

Принятие решения гарантирует высокоприбыльную работу в условиях незначительного риска

Значительный размах колебаний рентабельности

Принятие решения может привести к убыткам

Рискованное решение, которое может привести как к высоким прибылям, так и убыткам

Внутри таблицы 3 определены возможные последствия от принятия решения в условиях риска по каждому из возможных случаев. Здесь нет смысла тщательно рассматривать эту таблицу – она говорит сама за себя.

Для практической реализации методики, представленной в форме таблицы 3, необходимо определить границы, при которых рентабельность и размах колебаний рентабельности становятся высокими или низкими. Для этого следует вспомнить, что в таблице 3 представлены данные по тем вариантам решений в сфере маркетинга, которые может использовать предприятие. Размер размаха колебаний рентабельности  является величиной объективной и определяется процентами. Математика определила границу, за которой размах колебаний становится не маленьким, а именно – 30% [3, с. 415]. Поэтому  рекомендуется в качестве граничного значения применять величину размаха колебаний рентабельности в 30%. Если  размах колебаний рентабельности ниже 30%, то такой продукт следует отнести к первой группе, если размах колебаний рентабельности выше 30%, то такой продукт следует отнести ко второй группе.

Что касается величины средней рентабельности, то ее отнесение к большой или малой величине определяется характеристиками самого предприятия, средней прибыльностью работы предприятия. С учетом того, что решение в сфере маркетинга принимается относительно продукта, его цены и т. п., то следует в качестве граничной величины средней рентабельности рассматривать среднюю рентабельность по всем продуктам предприятия – рентабельность работы предприятия – в целом. Как правило, в нормально работающей экономике средняя рентабельность по себестоимости составляет около 15%.

Это означает, что если средняя рентабельность по рассматриваемому продукту ниже средней  рентабельности по предприятию, то продукт следует отнести к первой группе, если средняя рентабельность выше средней по предприятию, то продукт следует отнести ко второй группе.

Построив для каждого из продуктов подобные таблицы и отметив, какому уровню риска и прибыльности будет соответствовать решение в сфере маркетинга по каждому из продуктов, лицо, принимающее решение,  может сделать обоснованный выбор и принять правильное решение.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. М.: КНОРУС, 2005.
  2. Рыбальченко И. Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации //www.iteam.ru
  3. Леонтьев В. Экономические эссе. Теории, исследования, факты и политика. М.: Политиздат, 1990.
  4. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005.
  5. Кунявский М.Е. Управление маркетингом промышленного предприятия. М.: Междунар. отнош., 2004.
  6. Федосеев В.В., Эриашвили Н.Д. Экономико-математические методы и модели в маркетинге: учеб. пособие для вузов / Под ред. Федосеева. 2-е изд. М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2001.
  7. Литвак Б.Г. Управленческие решения.  М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»: Издательство ЭКМОС, 1998.

Также по этой теме: