Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Маркетинговый инструментарий    Проведение стратегического маркетингового аудита удовлетворенности клиентов коммерческой организации

Проведение стратегического маркетингового аудита удовлетворенности клиентов коммерческой организации

19.05.2014

Проведение стратегического маркетингового аудита удовлетворенности клиентов коммерческой организации

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №6 год - 2010

Алексеева И.В.,
к. э. н., доцент РГЭУ «РИНХ»

В статье рассмотрена одна из основных составляющих стратегического маркетингового аудита – аудит удовлетворенности стратегических клиентов. Приведена программа проведения стратегического маркетингового аудита удовлетворенности потребителей.

В современных условиях реализация стратегии коммерческими организациями невозможна без использования такого нового инструмента анализа и оценки бизнеса, как маркетинговый аудит, который позволяет выявить слабые места в деятельности организации, определить преимущества перед конкурентами, выработать рекомендации по использованию своих преимуществ при продаже или в рекламе.

С ростом нестабильности условий предпринимательской деятельности значение стратегического маркетингового аудита возрастает. Действия организаций и их руководителей уже не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, изменяющимся внешним условиям.

Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического маркетингового аудита.

Маркетинговый аудит – сравнительно новое направление в аудите не только российских организаций, но и зарубежных. Причина, по которой руководство коммерческой организации не слишком приветствует его проведение, заключается в том, что такой аудит легко может выявить просчеты в управлении бизнесом, ответственность за которые обязано нести руководство предприятия.

Маркетинговый аудит тесным образом взаимосвязан со стратегическим аудитом. Поэтому необходимо понять его место в системе стратегического аудита. Ф. Котлер определяет стратегический аудит как один из основных инструментов для сбора важной (с точки зрения достижения успеха, лидерства) информации, включающей сведения, используемые при разработке конкретных целей и стратегии бизнеса. Стратегический аудит, по Котлеру, состоит из двух основных частей: внутреннего и внешнего аудита [5].

Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, является одной из составляющих  стратегического аудита и представляет собой детализированное исследование рынков,  конкуренции, экономической среды, в которой функционирует организация.

Вторая составляющая стратегического аудита – внутренний аудит, задачей которого является исследование всех аспектов деятельности компании и оценка  эффективности и надежности применяемой компанией структуры «стоимостной цепочки», описанной М. Портером. Она включает все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации. Все это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.

Обзор взглядов определений маркетингового аудита различных авторов привел к возможности систематизации по следующим группам.

1-я группа авторов (Пер Дженстер, Дэвид Хасси, Ф. Котлер, А.В. Лукина, Д. Горбатов, В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева) – рассматривает маркетинговый аудит достаточно широко – как исследование и анализ маркетинговой макро- и микросреды фирмы. Недостатком определений этой группы авторов является отсутствие контроля результатов анализа;
2-я группа авторов (О. Чередниченко, А. Бобров, Ф. Шелюто, И.В. Корнеева) – рассматривает маркетинговый аудит как инструмент контроля. На наш взгляд, определения этой группы авторов не отражают обширной тематики маркетинга;
3-я группа авторов (Дж. О’Шонесси) –маркетинговый аудит рассматривает очень узко –как аудит товарной продукции. Мы считаем, что в сферу стратегического маркетингового аудита должны входить вопросы изучения и оценки целевого рынка, ассортиментной политики фирмы, экономической эффективности продаж, экономической и финансовой эффективности работы всей организации, анализа конкурентов, состояния и эффективности системы скидок и ценообразования, анализа рекламных кампаний и т. д.;
4-я группа авторов (И.А. Харченко, И.В. Алексеева) –маркетинговый аудит рассматривает прежде всего как подсистему стратегического аудита, которая помогает организации сформировать или откорректировать маркетинговую политику коммерческой организации.

С нашей точки зрения, стратегический маркетинговый аудит – подсистема стратегического аудита, основанная на системном исследовании, анализе и контроле маркетинговой политики коммерческой организации на макро- и микроуровне, а также составление стратегического маркетингового плана по дальнейшему улучшению экономических показателей. Стратегический маркетинговый аудит является важной частью процесса управления маркетингом.

Полный маркетинговый аудит предприятия, как правило, включает следующие мероприятия: ситуационный анализ (анализ конъюнктуры рынка; анализ конкурентов); маркетинговые исследования (изучение поведения потребителей; определение привлекательных сегментов); ревизию товарно-рыночной стратегии (анализ портфелей товаров и рынков; оптимизацию портфелей; пересмотр позиционирования товаров); разработку комплекса маркетинга (товарная и ценовая политика, реклама, стимулирование сбыта, сбытовая деятельность, отношения с партнерами и др.); анализ и рекомендации по внутренней структуре предприятия и др.

В результате маркетингового аудита: выявляется соответствие принятой стратегии рыночным возможностям и ресурсам компании; определяются сильные и слабые стороны предприятия; разрабатывается план по укреплению позиций предприятия.

С нашей точки зрения, стратегический маркетинговый аудит включает следующие направления: аудит маркетинговой стратегии; аудит продаж; аудит портфеля продаж; аудит удовлетворенности стратегических клиентов; стратегический аудит внешней среды; стратегический аудит разрывов, разработка рекомендаций по устранению выявленных разрывов. Все направления стратегического маркетингового аудита взаимосвязаны и вытекают один из другого. Они детализируются в программе маркетингового аудита в увязке с используемым инструментарием.

Стратегический маркетинговый аудит может проводиться с точки зрения удовлетворенности стратегических клиентов. Общая тенденция развития маркетинга – перенос акцента с производства и товара на коммерческие усилия, на потребителя и все большая ориентация на проблемы потребителя и социальной этичности.

Рассмотрим более подробно одну из основных составляющих стратегического маркетингового аудита – аудит удовлетворенности стратегических клиентов.

Аудит удовлетворенности стратегических клиентов коммерческой организации – подсистема стратегического маркетингового аудита, основанная на системном анализе и контроле управления клиентами, имеющими критическое значение для будущего коммерческой организации, посредством использования концепции управления стратегическими клиентами.

Практика показывает, что вероятность долгосрочного успеха организаций, имеющих постоянных потребителей, на порядок выше, чем у тех, которые ориентируются только на приток новых клиентов. Потребитель же становится постоянным только в двух случаях. Первый – это когда ему не из чего выбирать, и он вынужден покупать в одном и том же месте. Второй случай возникает тогда, когда потребителю есть из чего выбирать, он регулярно сравнивает продукты доступных ему организаций, но тем не менее каждый раз останавливает свой выбор на одной и той же.

Для взаимодействия с клиентами целесообразно использовать концепцию управления стратегическими клиентами, которая способствует переходу от внутренней продуктивности к внешней эффективности. Стратегические клиенты с наибольшей вероятностью обеспечивают прибыль в долгосрочной перспективе. Управление стратегическими клиентами – это «систематический процесс управления ключевыми интеракциями и отношениями с клиентами, имеющими критическое значение для будущего компании» [1, c. 17].

При описании стратегических клиентов возможно применение принципа Парето-анализа: 20% клиентов приносят 80% прибыли. Результаты Парето-анализа являются индикатором того, на чем стоит концентрировать свои усилия, так как 20% ваших усилий будут иметь тенденцию  генерировать 80% ваших усилий. Использование этой методики виртуально не ограничено. При использовании результатов Парето-анализа относительно концепции управления стратегическими клиентами следует учитывать и то, что, если стратегия коммерческой организации направлена на начинающих и не слишком крупных клиентов, цифры будут другие. Однако, как правило, стратегические клиенты обеспечивают основную долю дохода организации. Таким образом, в ходе проведения стратегического маркетингового аудита удовлетворенности клиентов аудитор должен провести анализ основных клиентов организации, выявить тех клиентов, которые являются стратегическими, и выработать рекомендации по управлению ими.

Управление стратегическими клиентами может дать ряд конкурентных преимуществ, становится залогом повышения лояльности к компании и роста рентабельности бизнеса и может играть определяющую роль в маркетинговой политике организации. Данный процесс подразумевает не только выбор выгодных клиентов, но и отказ от клиентов, с которыми организация не желает работать.

Abram I. Bluestein, Michael Moriarty, Ronald J. Sanderson указывают на то, что необходимо достичь такого состояния, когда акцент на удовлетворение стратегического клиента становится неразрывной частью деятельности организации, способом мышления каждого работника. В ходе исследования стратегических клиентов аудитор может использовать анкетирование, анализ жалоб и бесед с покупателями в торговом зале. Наряду с этим аудитор должен проверить, чтобы удовлетворенность была «заложена» в товар с самого начала, поэтому аудит интегрирует и анализ деятельности коммерческой организации, и опрос стратегических клиентов. Маркетинговый аудит удовлетворенности стратегических клиентов должен включать ряд элементов, которыми традиционно занимается стратегический маркетинг, а именно: анализ потребностей стратегических клиентов и оценку внешней среды. Поэтому правильнее было бы назвать эту форму аудита маркетинговым аудитом создания удовлетворенности стратегических клиентов. Таким подходом в ходе аудита следует не только измерять удовлетворенность стратегического клиента после покупки, но и подвергать анализу маркетинговую политику коммерческой  организации, ее культуру, способ ведения дел.

Результаты многих исследований по проблемам аудита (проведенные в том числе Forum Corporation и журналом Fortune) говорят о следующем. Удовлетворенные потребители рассказывают о своем положительном впечатлении минимум пяти знакомым, а в среднем –восьми. Неудовлетворенные же более разговорчивы и сообщают о своих впечатлениях разным людям в среднем 16 раз. На привлечение нового потребителя требуется в пять раз больше затрат, чем для удержания уже существующего (конечно же удовлетворенного). Люди в пять раз более склонны сменить поставщика из-за плохого сервиса, чем изза плохого качества товара или неподходящей цены. Также они готовы платить в среднем на 30% больше за необыкновенно высокий уровень сервиса. 98% неудовлетворенных потребителей никогда не высказывают своих претензий компании. Поэтому совершенно очевидно, что все планы организации, ее стратегия, распределение ресурсов должны быть ориентированы на удовлетворенность стратегического потребителя. Но зачастую организации испытывают в этом значительные трудности. Рассмотрим самые очевидные причины неудовлетворенности стратегических клиентов, отыскать которые –первейшая задача аудитора (табл. 1).

 

Масштабы маркетингового аудита зависят от конкретных потребностей коммерческой организации и поставленных целей. Должны быть составлены детальный план и программа аудита, которые позволят скоординировать действия аудиторской фирмы и коммерческой организации. План маркетингового аудита должен разрабатываться вместе с заказчиком, а сроки его реализации зависят от полноты предпринятого исследования.

Нами разработана примерная программа стратегического маркетингового аудита  удовлетворенности клиента (табл. 2), которой следует придерживаться аудитору при проведении этого вида аудита.


В ходе маркетингового аудита в качестве основных аудиторских процедур проверки по существу в соответствии с Федеральным правилом (стандартом) аудиторской деятельности № 5 «Аудиторские доказательства» будут применяться следующие способы сбора аудиторских доказательств: инспектирование, наблюдение, запрос, подтверждение, пересчет, аналитические процедуры.

В рамках процедуры инспектирования могут быть осуществлены маркетинговые исследования стратегических потребителей с определением привлекательности сегментов; ревизия товарно-рыночной стратегии, в которую входит анализ портфелей товаров и рынков, их оптимизация и пересмотр позиционирования товаров. Большую роль при проведении стратегического маркетингового аудита удовлетворенности клиентов играют аналитические процедуры, такие как ситуационный анализ, включающий анализ конъюнктуры рынка и конкурентов; анализ внутренней среды компании; маржинальный анализ (задачи группы «производить или покупать»), функционально-стоимостный анализ, анализ конкуренции, кривая жизненного цикла продукции, анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ), оценка ролевых позиций, оценка стратегических разрывов, бюджетирование, матрицы БКГ; бенчмаркинг, позволяющий проводить сравнительный анализ эффективности работы одной организации с показателями других, более успешных организаций, и пр. Стратегический маркетинговый аудит удовлетворенности клиентов должен  стать постоянной составляющей деятельности организации и проводиться не реже одного раза в 18 месяцев, а желательно – каждые 9 месяцев. При планировании внешней среды анализ результатов внедренных корректирующих действий стратегического маркетингового аудита следует учитывать подвижность, а также тот факт, что само проведение аудита способствует «встряске» и улучшению работы коммерческой организации.

По данным A.T. Kearney Inc., лучшие организации, которые сделали ставку на стратегических клиентов, имеют в среднем: на 6% больший доход на акции; в 3 раза большую, чем в отрасли, скорость роста акций; в 2 раза более быстрый рост рыночной стоимости. Чтобы постоянно быть в курсе и знать, не возникают ли в организации опасные тенденции, необходимо периодически проверять, насколько удовлетворение клиента является частью стратегии и культуры организации, а это и значит –проводить аудит.

Итоговый документ по результатам стратегического маркетингового аудита удовлетворенности клиентов должен быть определен в договоре на оказание аудиторских услуг. Им может быть аудиторский отчет, в котором излагаются результаты осуществленных аудиторских процедур и даются рекомендации по совершенствованию осуществляемых организацией стратегий. Кроме того, заданием на выполнение стратегического маркетингового аудита удовлетворенности клиентов может быть предусмотрена разработка плана маркетинга. Сроки оказания услуг по маркетинговому аудиту зависят от полноты предпринятого исследования, размера организации, поставленных перед исполнителем задач, отраслевой специфики коммерческой организации, квалификации исполнителей и опыта их работы по данному направлению.

Отчет о результатах стратегического маркетингового аудита удовлетворенности клиентов может включать: ранжированное описание стратегических клиентов; позиционирование проблем коммерческой организации в области маркетинга; рекомендации по их решению; определение необходимых сроков и ресурсов.

В отчетах современных аудиторских организаций при проведении стратегического  аркетингового аудита удовлетворенности клиентов, как правило, содержатся: портрет компании с различных позиций комплекса маркетинга; оценка маркетинговых усилий компании; результаты SWOT-анализа; пакет рекомендаций по изучению и привлечению стратегических клиентов; пакет рекомендаций по использованию различных каналов сбыта, проведению мероприятий по рекламе и стимулированию продаж; пакет рекомендаций по формированию и поддержке имиджа организации; пакет рекомендаций по повышению эффективности маркетинговой структуры; пакет рекомендаций по продвижению продукта на рынок; пакет рекомендаций по мониторингу основных показателей рынка; пакет рекомендаций по формированию финансово-экономических моделей рынка, разработке сценариев развития и повышению эффективности деятельности маркетинговых структур.

В результате стратегического маркетингового аудита удовлетворенности клиента выявляется соответствие принятой стратегии рыночным возможностям и ресурсам организации; определяются сильные и слабые стороны предприятия; разрабатывается план по укреплению его позиций.

Таким образом, проведение стратегического маркетингового аудита удовлетворенности клиентов позволит достичь устойчивого конкурентного преимущества, высокой степени клиентской лояльности и увеличения дохода от продаж.

Литература
1. Горбатов Д. Основы маркетингового аудита // Уральский инвестор. – 2005. – № 4.
2. О’Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / пер. с англ. под ред. Д.О. Ямпольской. – СПб. : Питер, 2002.
3. Дженсер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей : пер. с англ. – М. : Вильямс, 2003.
4. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. – 11-е изд. – СПб. : Питер, 2005.
5. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М. : Прогресс, 1991.
6. Лукина А.В. Маркетинг : учеб. пособие. – М. : Форум, Инфра-М, 2006.
7. Чередниченко О., Бобров А. Маркетинговый аудит на предприятии // Маркетолог. – 2004. – № 5.
8. Пригожин А.И. Организации: системы и люди. – М. : Политиздат, 1983.
9. Семь ключевых принципов управления стратегическими клиентами / С. Шерман, Дж. Сперри, С. Риз. – М. : ИД Гребенникова, 2005.
10. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг. – М. : ФиС, 2005.
11. Шелюто Ф. Как главное контрольное управление США обслуживает конгресс // Контроллинг. – 1991. – № 3.
12. Berry L.L. Services marketing is different // Business. – 1980. – Vol. 3.
13. Myers J.H., Alpert M.I. Determining attributes: Meaning and measurement //Journal of Marketing. – 1968. – Vol. 5.

Также по этой теме: