Рассматриваются цель, задачи и функции маркетинга в ИТ-компаниях в рамках авторской трехуровневой классификации маркетинговой деятельности. Описываются маркетинговые роли, выполняемые различными специалистами компании независимо от их фактической должности.
В статье описываются возможные схемы и направления эффективного сотрудничества маркетинговой службы с другими подразделениями на российских предприятиях, раскрываются ключевые проблемы и пути их решения в рамках данного взаимодействия.
В статье описываются проблемы внедрения маркетинга на российских предприятиях, раскрываются возможные уровни сопротивления персонала интеграции маркетинговой службы в организационную структуру предприятия. Кроме этого предлагаются возможные пути преодоления подобных сопротивлений топ-менеджмен том фирмы.
Статья посвящена анализу возможных методов повышения мотивации сотрудников службы маркетинга. Автор пытается дать ответ на ключевой вопросы – заслуживают ли маркетологи дополнительных бонусов и как их платить.
Маркетинг является относительно новой функциональной областью на промышленных предприятиях Республики Беларусь. Поэтому, несмотря на то, что маркетинговые подразделения возникли и функционируют в промышленности уже более 10 лет (с 1992—1994 гг.), в этой области до сих пор сохраняются отдельные организационные проблемы, на которые указывают как управленцы-практики, так и исследователи-теоретики [7, 11]. В то же время роль маркетинговой деятельности для промышленности республики в современных условиях сложно переоценить. Во-первых, это связано с насущной проблемой диверсификации рынков сбыта продукции отечественных промышленных предприятий, традиционно ориентированных на Россию и другие постсоветские страны. Во-вторых, этого требует логика развития мирового хозяйства: информатизация, глобализация, усиление конкуренции на мировых рынках, уменьшение длительности инновационных циклов и другие, хорошо известные тенденции начала XXI века — все это вынуждает предприятия глубже анализировать потребности своих целевых покупателей, прогнозировать действия конкурентов, разрабатывать гибкую товарную и ценовую политику, оптимизировать распределение и широко использовать такие инструменты, как реклама и PR.
Эффективное функционирование отраслевых межрегиональных интегрированных компаний предполагает наличие отлаженного механизма взаимодействия предприятий-участников. В связи с тем, что предприятия, входящие в российские промышленные интегрированные группы, часто находятся в технологической взаимосвязи, необходима структура, позволяющая централизованно управлять сырьевыми и товарными потоками, осуществляющая снабженческие операции и сбыт продукции компании. В настоящее время таких служб в интегрированных компаниях практически нет. Бессистемность и спонтанность снабженческо-сбытового взаимодействия хозяйствующих субъектов, отсутствие централизованной коммерческой деятельности в компании, параллелизм в проведении снабженческо-сбытовых операций разных подразделений и департаментов компании не позволяют в полной мере получить выгоды от интеграции предприятий, снижают эффективность работы каждого из участников и группы в целом.
Сегодня многие российские и иностранные компании, работающие в самых разных сферах бизнеса, стоят перед необходимостью серьезного расширения своей маркетинговой активности. Вопрос о том, как выделить свои продукты и торговые марки на общем фоне разнообразных маркетинговых ходов конкурентов волнует почти всех, появляются новые возможности для продвижения товаров и компаний, необходимо идти в ногу со временем и ни на шаг не отставать от рынка. Уследить за своевременностью решения все большего количества маркетинговых задач и качеством их выполнения все сложнее. Первое время, как правило, руководитель компании старается активно участвовать во всех маркетинговых инициативах, но рано или поздно встает вопрос: куда и как двигаться дальше? Не хватает ни ресурсов, ни знаний. Возникает альтернатива: создавать и развивать отдел маркетинга внутри компании или обратиться к сторонним специалистам.
В предыдущих статьях я рассказывал о том, как трудно сформировать службу маркетинга в фирмах, а также о том, как можно развивать эту службу, когда она уже создана. В этой статье я хотел бы показать, как происходят процессы консультирования и с какими психологическими трудностями приходится сталкиваться тогда, когда изучаются возможности формирования маркетинговой концепции управлениякак практической системы.
