Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Организация маркетинга    Формирование службы маркетинга

Формирование службы маркетинга

Формирование службы маркетинга

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №5 год - 1998

Красовский Ю.Д.

доктор социологических наук, профессор Государственного университета управления,
ведущий консультант фирмы «Имидж-контакт»

В предыдущих статьях я рассказывал о том, как трудно сформировать службу маркетинга в фирмах, а также о том, как можно развивать эту службу, когда она уже создана. В этой статье я хотел бы показать, как происходят процессы консультирования и с какими психологическими трудностями приходится сталкиваться тогда, когда изучаются возможности формирования маркетинговой концепции управления как практической системы.

Загадки маркетингового консультирования

Преамбула

В маркетинговом консультировании часто встречается одна и та же ситуация: консультанты предлагают владельцу фирмы необходимость коренных изменений (организационных, информационных, идеологических, психологических), а владелец принимает это к сведению, но очень редко реализует изменения такого рода. Маркетинговая концепция управления персоналом только констатируется, а на деле он может поступать вопреки рекомендациям консультантов: «Мне виднее!» Или поступает интуитивно: как ему видится. А по существу внедряет новое методом проб и ошибок. Поэтому консультантам приходится иметь дело с двумя феноменами: «инноваторством наоборот» и «интуитивным инноваторством». Сами же они предлагают обоснованное новаторство. И это настораживает главу фирмы. Оказывается, что все три феномена вступают друг с другом в противоречие. Это можно изобразить графически так:

Импульсивное новаторство

Расхождение позиций «глава фирмы — консультант»

Рис. 1. Расхождение позиций «глава фирмы — консультант»

Для того чтобы феномен «обоснованное новаторство» был бы принят главой фирмы, консультантам приходится тратить очень много усилий. И здесь возникает парадокс: часто надо доказывать очевидное. Или отказываться от собственной независимой позиции и подстроиться к требованиям главы фирмы. Он же, как правило, старается ещё и выгадать на консультировании: получить от консультантов максимум. Но этот максимум не всегда оплачивается адекватно. Особенно тогда, когда консалтинговая информация становится информационным полем, где играют многие игроки. И его управленческие решения могут приниматься прежде всего в зависимости от их поведения. И тогда консалтинговая информация может использоваться даже спекулятивно.

1. Исходная ситуация

Владелец одной торговой фирмы, он же управляющий, пригласил консультантов помочь ему создать маркетинговую службу. Основным ассортиментом этой фирмы были книги, а дополнительным — аудио-видеотехника, товары для коллекционеров, канцелярские товары, товары широкого пользования. Консультанты согласились на его условия, но подняли планку выше: создать не маркетинговую службу, а маркетинговую концепцию управления Торговым Домом. Такая служба требовала системной реорганизации, начиная с информационных потоков. Однако, управляющий видел эту службу по-другому: как локальное подразделение, которое должно состоять из специалистов-товароведов. А не из профессиональных маркетологов. Пока консультанты диагностировали положение дел в Торговом Доме, он вдруг принял решение создать такое подразделение.

Однако, новая служба никак не могла вписаться в существующие организационные отношения. Тогда консультанты разработали организационную структуру, которая давала возможность их упорядочить. Но управляющим всё это было отвергнуто. Вместо этого он провёл серию мелких реорганизаций, которые в конечном счёте оказались убыточными для Торгового Дома. В то же время он просил консультантов работать в соответствии с их программой, которая противоречила его управленческим решениям. В Торговом Доме возникла ситуация, когда консультанты должны были продолжать свою работу по системной программе, но управляющий делал все, чтобы эта работа была ограничена локальными задачами.

Почему же так произошло?

2. Консалтинговая диагностика

Консультанты на первой-второй неделях работы обнаружили много «болевых точек» и высказали их главе фирмы в такой форме.

Недостатки Предложения
1. Перегруженность книжного ассор- 1. Переориентация на изучение запро-
тимента: сов покупателей:
Затруднения выбора книг покупа-
  • Пригласить экспертов-знатоков книги,
  • телями; особенно деловой;
    Скученность и толкотня в узких про-
  • Сформировать маркетинговую ас-
  • ходах у книжных полок; сортиментную политику;
    Перенасыщенность продавцов
  • Отслеживать путь каждой книги
  • коммуникациями и, как следствие,
  • ежедневно на компьютере;
  • усталость во второй половине дня;
  • Рекомендовать издательствам
  • Низкая заработная оплата их труда; продажи книг на основе изучения чита-
    Трудности формирования заказов тельского спроса;
    на книгу через справочный отдел
  • Перевести работать продавцов в две
  • (50% заказов не исполнялось) смены с сохранением зарплаты;
     
  • Улучшить работу справочного отдела
  •  
    2. Организационный хаос: 2. Упорядочить организационное управ-
     
    Неявная организационная структура; ление:
    Управленческая директивность пер-
  • Отработать основные принципы
  • вого лица; организационной структуры;
    Насыщенность требованиями
  • Внедрить метод делегирования
  • и лозунгами; полномочий;
    Перегруженность работников;
  • Найти оптимальный вариант требова-
  • Отсутствие финансовой службы. ний;
     
  • Перераспределить полномочия
  •  
    руководителей: зав. секциями,  
    товароведов;
     
  • Организовать финансовую службу.
  •  
    3. Хаосное представление о марке- 3. Разработка маркетинговой концеп-
     
    тинге: ции Торгового Дома:
    Подмена маркетинговой службы
  • Создать маркетинговую службу;
  • товароведами;
  • Выявить «плюсы» и «минусы»
  • Недооценка растущей конкуренции; конкурентов;
    Противоречие между внутренним
  • Сформировать привлекательный
  • и внешним представлениях об имидж Торгового Дома;
    имидже Торгового Дома;
  • Укрепить маркетинговую службу
  • Нет специалистов по маркетинго- специалистами (2-3 человека);
    вой службе;
  • Отработать способы рекламирова-
  • Слабая работа по рекламному ния книг в Торговом Доме;
    оформлению книг;
  • Стимулировать развитие средне-
  • Ориентация на розничную и мелко- и крупнооптовой торговли;
    оптовую торговлю;
  • Собрать претензии и предложения
  • Слабая обратная связь с покупате- покупателей;
    лями;
  • Выявить мнение покупателей о
  • Нет сравнения с другими аналогич- других магазинах;
    ными магазинами;
  • Формировать их представления о
  • Неизвестно мнение покупателей том, что они пришли в лучший про-
    о Торговом Доме; фильный магазин;
    Нет маркетинговой концепции обу-
  • Обучить работников Торгового Дома
  • чения работников Торгового Дома.
  • под работу маркетинговой службы.
  • Опрос работников Торгового Дома показал преобладание сбытовой концепции (9,3) над конъюнктурной (7,2) и маркетинговой (3), а также возможности управленческих работников переориентироваться на маркетинговую концепцию управления*.

    Динамика изменения концепции Торгового Дома.

    Рис. 2 Динамика изменения концепции Торгового Дома.

    ------ Существующее положение дел

    — — — — Желаемое положение дел

    Сбытовая концепция Конъюнктурная концепция Маркетинговая концепция
    Цель: сбыть, что зака- Цель: апробировать Цель: иметь адресного
    зали и купили. заказанный товар. покупателя.
    Тактика: мы покупаем Тактика: наш покупа- Тактика: наш покупатель
    то, что должно быть тель должен выбрать должен знать, что будет
    продано. сам то, что ему нравится. продаваться и когда.
    Метод: предлагать как Метод: открытая про- Метод: система оповещения
    можно больше названий дажа в условиях сво- покупателей о новых книгах.
    книг. бодного выбора
    Средства: организовать Средства: организо- Средства: ввести дисконт-
    товарные потоки. вать помощь в море книг. ные карточки на покупателя.
    Заказы: товароведу Заказы: по обратной Заказы: на основе пожела-
    виднее, что выбирать оценке книжных продаж. ний и предложений покупате-
    для покупки.   лей.
    Покупки: покупают всё, Покупки: покупать всё, Покупки: формирование
    что выпускается изда- что хорошо продаётся торговли на основе выявлен-
    тельствами. в Торговом Доме. ных мнений читателей.
    Проблема: как прода- Проблема: что покупать Проблема: как отладить
    вать то, что куплено у у поставщика для про- обратную связь с поставщика-
    поставщика оптом по дажи читателям? ми на основе реального
    договору?   читательского спроса?  

    С этой схемой управляющий в целом согласился, но с внедрением под эту схему маркетинговой службы — нет.

    3. Что предложили консультанты?

    Торговый Дом должен разработать такую структуру службы маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу, включая планирование.

    Служба маркетинга должна быть создана с таким расчетом, чтобы она наилучшим образом способствовала достижению Торговым Домом маркетинговой стратегии — создание долговременного конкурентного преимущества.

    В Торговом Доме предлагается внедрить следующую организационную структуру службы маркетинга:

    Организационная структура службы маркетинга

    Организационная структура службы маркетинга

    Руководитель службы маркетинга подчинен управляющему Торгового Дома и координирует маркетинговую службу в целом.

    Руководители групп, подчиненные консультанту-директору, четко разделены по функциям и возложенной на них ответственностью.Потоки движения информации четко определены, взаимоотношения между группами ясны и не дают повода для конкуренции.

    В то же время сотрудники групп могут заменять друг друга по своим функциональным обязанностям. Это необходимо для того, чтобы не было сбоя в работе маркетинговой службы.

    Предлагаемая структура будет эффективна, т.к. сбытовая деятельность Торгового Дома постоянна и однообразна.

    Группа анализа информации

    Штат — 2 специалиста

    Группа анализа тесно сотрудничает с компьютерным центром Торгового Дома.

    Для своей работы она должна получать от компьютерного центра следующую информацию:

    Ежедневно на ....... 199...г.

    Табл. 1

    На основе получаемой базы данных табл. 1 специалисты группы анализа должны и работать со следующей информацией:

    Ежедневно по секции (УДК * ) на ...... 199.. г.

    Табл. 2

    Ежедневно по издательствам на ....... 199.. г.

    Табл. 3

    Ежедневно по складу твердого счета на ....... 199.. г.

    Эта информация и ее обработка будет давать возможность получать «рейтинги» продаж товара за день, что приведет к системному анализу «жизнедеятельности» товара.

    Основываясь на базе данных таблиц 2 и 3, специалисты группы анализа получают информацию и по количеству проданного наименования книги в день по такому параметру:

    Продажа одного наименования книги — 0 единиц
    1 — 5 ед.
    6 — 10 ед.
    11 — 20 ед.
    21 — 40 ед.
    41 — 80 ед.
    81 — 100 ед.
    Более 100 единиц

    Ежедневно по секции ( УДК ) на ....... 199.. г.

    Ежедневно по издательствам на ....... 199.. г.

    Кроме получения и обработки информации в таком виде за день, группа анализа работает и с информацией, получаемой по таким же параметрам и за неделю, и за месяц.

    Таким образом будут формироваться три вида информации:

    • оперативная, с помощью которой топ-менеждеры обращают внимание на тот товар, который не продается, и на товар, который пользуется спросом;
    • тактическая, с помощью которой они просматривают весь рейтинг продаж, выявляя группы товаров, которые являются перспективными в плане сбыта и с которыми необходимо работать остальным группам маркетинговой службы;
    • стратегическая, с помощью которой даются рекомендации по группам товара, которые неперспективны в плане сбыта и с которыми в данное время необходимо прекратить работать, и по группам товара, которые перспективны в плане сбыта и которые необходимо срочно приобрести. Также делается прогноз, какой сегмент рынка литературы будет пользоваться наибольшим спросом в ближайшее время.

    Группа анализа информации должна плодотворно работать со специалистами-менеджерами (товароведами ) Торгового Дома. Оперативно получаемая и обрабатываемая группой анализа информация по рейтингу продаж передается менеджерам для работы. Это дает возможность менеджерам ежедневно пересматривать свой ассортимент товара с точки зрения его «жизнедеятельности».

    Также группа анализа может работать и по «заказу» менеджера, обратив внимание на определенные наименования книг, и, по мере необходимости, подключать другие группы маркетинговой службы.

    На основе рейтинга продаж группа анализа, зная планы рекламной кампании, дает оценку эффективности различных рекламных мероприятий по каждому товару.

    В то же время эта группа должна будет отслеживать долю рынка Торгового Дома среди книготоргующих фирм по каждому виду (деловая, художественная, учебная литература и т.д.)

    Службой маркетинга ежедневно будет даваться руководству Торгового Дома информация по рейтингу продаж, по остаткам товара твердого счета.

    Основываясь на системной обработке информации, маркетинговая служба уже через 3-4 месяца сможет давать рекомендации по торговой политике Торгового Дома на определенный период.

    Отдел маркет — исследований

    Штат: 3 специалиста (социолог-2, товаровед-1)

    Этот отдел предполагает привлечение двух социологов в штат Торгового Дома.

    Цель работы группы заключается в постоянном изучении рыночных ситуаций, сборе информации о будущем развитии окружающей среды. Это дает возможность руководству Торгового Дома быть готовым к возможным и неизбежным изменениям.

    Специалисты группы планируют получение информации относительно покупателей и рекомендуют сегмент рынка для литературы, которую следует заказывать издательствам.

    Также изучаются тенденции рынка и прогнозируются объемы продаж в зависимости от внешней среды и товаров.

    Можно сказать, что группа маркет-исследований собирает данные о:

    • динамике читательских ориентаций различных социальных групп;
    • конъюнктуре книжного рынка;
    • тенденциях и изменениях предпочтений потенциальных покупателей;
    • путях продвижения литературы.

    Такая информация даёт возможность планировать заказы на ту или иную литературу, которая выходит в тех или иных издательствах.

    Специалисты группы тесно сотрудничают с издательствами по вопросам их тематического плана издания литературы на год. Основываясь на знании рынка читательских интересов Торгового Дома , специалист группы может отбирать еще не выпущенную издательством литературу, которая будет иметь в Торговом Доме хороший сбыт. Одним из важных аспектов работы группы маркет-исследований с издательствами является рассмотрение вопросов оформления будущей книги, т.к. специалисты группы лучше владеют информацией о том, какое внешнее оформление предпочтительней.

    Желание работать таким образом с Торговым Домом у издательств есть.

    Вся получаемая группой информация обрабатывается и передается для дальнейшей работы менеджерам-товароведам Торгового Дома.

    Очень важное значение в работе специалистов группы занимают исследования, в которых выявляется зависимость продаж от перепланировки торговых площадей. Эта информация позволит управляющему Торгового Дома принимать рациональные решения по организации продаж и размещению товара, максимизируя прибыль и минимизируя затраты.

    Все исследования необходимо нацелить на решение этой двоякой проблемы. С этого и начинается торговый маркетинг как новое направление маркетинговых исследований.

    Специалисты группы маркет-исследований изучают также конкурентную среду Торгового Дома, т.к. это дает возможность разрабатывать маркетинговые опережающие стратегии.

    Для Торгового Дома конкуренция — это соперничество между книготоргующими организациями, заинтересованными в достижении одной и той же цели.

    Чтобы понять, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, специалисты группы собирают о них следующую информацию:

    • какую долю рынка занимают конкуренты ( по видам литературы );
    • каков объем товарооборота конкурентов;
    • по каким критериям организован сбыт у конкурентов;
    • какова численность сотрудников в сфере сбыта конкурентов;
    • какова политика цен конкурентов;
    • на что делается упор — на цену или качество обслуживания;
    • какие виды и средства рекламы используют конкуренты;
    • как поставлено обслуживание у конкурентов;
    • каковы условия и сроки поставок у конкурентов;
    • какова форма обслуживания и внешний вид торгового зала у конкурентов;
    • какой уровень сервиса предлагают конкуренты;
    • какова практика товародвижения у конкурентов ( виды транспорта, объемы запасов, размещение складов ).

    Контроль за деятельностью конкурентов даст маркетинговой службе Торгового Дома возможность оценить их сильные и слабые стороны, их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегию. Благодаря этой информации, руководство Торгового Дома может стратегически точно ориентироваться на то, в чем конкурент является слабее.

    Ведя контроль за деятельностью конкурентов, руководство Торгового Дома сможет:

    • достовернее оценить успехи собственного предприятия;
    • принимая во внимание действия соперников, принять меры предосторожности и скорректировать свои стратегические планы в зависимости от изменившейся ситуации.

    Точные знания сильных и слабых сторон конкурентов дает руководству Торгового Дома возможность установить стратегические ориентиры и решающим образом воздействовать на успех своего предприятия. Это позволяет Торговому Дому укрепиться на рынке там, где оно будет сильнейшим, и развивать такую стратегию, которая будет вести не к разрушительной конкурентной борьбе, а поможет стать наиболее полезным предприятием для покупателей и создать свой собственный образ фирмы.

    Выводы и рекомендации, сделанные службой маркетинга на основе исследований группы анализа и группы маркет-исследований помогут руководству Торгового Дома не только понять ситуацию внутри предприятия, но и правильно оценить свое положение во внешней среде. Получая от двух групп обработанную информацию, маркетинговая служба уже сможет проводить полный анализ деятельности Торгового Дома и вносить предложения по корректировке торгового процесса.

    Группа рекламы и связей с общественностью

    Штат — 6 специалистов

    Из структуры компьютерного центра выводятся работники службы справки и рекламы и на их основе создаётся группа рекламы и связей с общественностью, которая отвечала бы целям и задачам маркетинговой службы.

    Они должны владеть следующей информацией :

    Код книги Автор Наименование Издательство, год изд. Наличие: секция, УДК Наличие: склад Цена
    1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

    Поиск книги или другого товара должен осуществляться по трем параметрам, а именно:

    • автор;
    • наименование;
    • издательство, год издания.

    Работники этой группы оперативно связываются с работниками торговых секции по вопросам заинтересованности покупателей в отсутствующем товаре. На этой основе будут готовиться ежемесячные аналитические справки, чтобы выявить, насколько успешно или нет привлекаются потенциальные покупатели.

    Обобщение отрицательных ответов на вопросы покупателей дают специалистам группы рекламы и связей с общественностью возможность проанализировать ситуацию в Торговом

    Доме: какой сегмент рынка книжной продукции не представлен или представлен не в полном объеме?

    Эта группа готовит ежемесячные рекомендации для отдела ассортиментной политики и заведующих секциями.

    Главными направлениями рекламных кампаний группы рекламы и связей с общественностью являются разработка и формирование позитивного имиджа Торгового Дома как фирмы, в которой покупателю помогут купить то, что ему необходимо.

    Рекламирование как деятельность требует соответствующей организации, мер стимулирования, планирования, регулирования и координации работ, контроля результатов.

    Для проведения рекламных мероприятий специалисты группы рекламы реализуют следующие функции:

    • определение целей и задач рекламы в конкретных ситуациях;
    • организация рекламной деятельности;
    • определение размера и направлений расходования финансовых средств;
    • выбор средств и методов рекламы;
    • подготовку содержательной части рекламы;
    • координацию рекламной деятельности;
    • измерение и контроль результатов деятельности.

    Реализация перечисленных работ должна происходить в четко налаженной организационной структуре, которая объединяла бы усилия всех работников по достижению поставленных целей.

    В стратегическом плане реклама должна быть двуединой:

    • реклама конкретного товара. Цель — увеличение объемов продаж.
    • реклама Торгового Дома и его деятельности. Цель — создание хорошо запоминающегося образа Торгового Дома, в который покупателю хотелось бы придти еще раз.

    Эта imadge -реклама имеет долгосрочный характер и подразумевает постоянное финансирование. Чтобы создать и поддерживать позитивный образ Торгового Дома как фирмы, важно основываться на следующем:

    • идея надежности Торгового Дома, где покупатель найдет то, что ему необходимо;
    • идея помощи и поддержки в выборе товара;
    • идея предварительного заказа нужной ему книги (или другого товара);
    • идея постоянного стремления Торгового Дома к совершенствованию.

    Специалисты группы ПР обязаны придерживаться определенных этических и психологических правил построения положительного имиджа. Они таковы:

    • сконструированный образ Торгового Дома основывается на реальных достоинствах и достижениях предприятия;
    • имидж должен иметь точный адрес, т.е. привлекать определенные группы покупателей;
    • он должен быть оригинальным, т.е. отличаться от образов других фирм и легко распознаваться;
    • он должен быть пластичным, т.е. оперативно изменяться в ответ на экономические, социальные, психологические изменения.

    Специалист по связям с общественностью решает такие задачи:

    • обеспечивает подготовку рекламных материалов;
    • готовит материалы к публикации;
    • проводит пресс-конференции;
    • исследует общественное мнение;
    • планирует и готовит мероприятия по презентациям;
    • пишет и рассылает письма;
    • издает внутренние спарвочники;
    • подбирает и выбирает адреса для рассылки материалов:
    • готовит фильмы, видеоролики, слайды для презентаций
    • обеспечивает видео и фотообслуживание.

    Создание группы рекламы и связей с общественностью в структуре маркетинговой службы Торгового Дома приведет к концентрации сил и средств для решения поставленных задач перед специалистами этой группы.

    Эффективность работы этой группы будет оцениваться от увеличения спроса на рекламируемую продукцию.

    Группа сервисного обслуживания и сбыта

    Штат: 2 специалиста

    Создание такой группы в маркетинговой службе откроет новое направление в деятельности Торгового Дома.

    Специалисты группы будут работать по формированию пакета заказов для мелкооптовой продажи товара школам, библиотекам, высшим учебным заведениям.

    Таким образом группа будет давать возможность учебным заведениям и библиотекам по сниженным ценам приобретать товар и помогать выбирать необходимую литературу.

    Также интересным направлением в работе группы представляется формирование заказов по регионам России, ближнего и дальнего зарубежья.

    Деятельность этой группы будет приносить Торговому Дому дополнительный доход в результате мелкооптовых продаж на основе сделанных заказов (предварительная оплата товара) и создавать образ Торгового Дома как фирмы, которая стремится продавать лучшую и нужную литературу.

    Создание такой организационной структуры маркетинговой службы Торгового Дома даст толчок в развитии предприятия, сделает деятельность Торгового Дома более системной и целенаправленной.

    Постоянная и плодотворная работа маркетинговой службы создаст реальное конкурентное преимущество, поможет руководству увидеть деятельность Торгового Дома в будущем.

    4. Результаты

    В процессе обсуждения этого «блока» организационной структуры в присутствии всех топ-менеджеров Торгового Дома возникло много вопросов, на которые консультанты ответили. Но управляющий, накануне познакомившейся с проектом, выступил резко против, так как консультанты ставили его перед необходимостью менять его собственные представления о маркетинге. Он был уже в возрасте, и ему трудно было перейти на другие позиции. Тем более, что он был убеждён в своей правоте: «Не надо нам такого маркетинга! Товароведы и есть маркетологи!» А тут ещё обнаружилось, что надо корректировать всю организационную структуру управления.

    В процессе острой дискуссии возникло глубокое противоречие: консультанты предлагали изменить систему организационного управления под маркетинговые задачи, а Управляющий хотел ограничиться небольшим сдвигом в управлении, которое не затрагивало бы его личную власть. Стратегия изменения по всему фронту столкнулась с тактикой «мелких», косметических преобразований. Вышло так, что управляющий через два месяца работы показал, кто хозяин в Торговом Доме.

    В конечном счёте, вся организационная структура маркетинга была отвергнута.

    Почему так получилось? Можно выделить многие версии и взвесить их в пятибальной шкале, чтобы отобрать наиболее приемлемые:

    Он хотел показать своему персоналу, что в конечном счёте прав он, а не консультанты 5
    Неопытность и непрофессионализм консультантов 0
    Консультанты слишком рьяно взялись за перестройку управленческих отношений, что управляющий принять не мог 5
    Они замахнулись на всю систему организации, от чего управляющему стало не по себе 5
    Они применили не те методики, хотя применили именно те 0
    они доказывали очевидное, а поэтому управляющий давал им шанс найти что-то необычное 3
    Они предлагали переакцентировку усилий управляющего, что не соотве- тствовало его ожиданиям 4
    Они предлагали организационное развитие, на которое управляющий должен был затратить большие деньги, что отчасти так 3
    Они не нашли поддержки из наёмных топ-менеджеров, что не так 0
    Консультанты должны были наработать ему материал, который он мог бы использовать по своему усмотрению, что действительно так 5
    Рекомендации консультантов воспринимались им как посягательство на свою власть, что видимо так и было 3
    Он хотел показать консультантам, что главное — практика управления, а она совсем другая, чем управленческая наука 2
    Он не мог принять негативное отношение к своей персоне, хотя оно не высказывалось консультантами открыто 4
    Он не в силах был признать те свои ошибки, на которые обращали вни- мание его топ-менеджеры и которые подтвердились в изучении органи- зационного управления консультантами 5
    Он предложил работать консультантам только для того, чтобы они оты- скали и его заслуги в организационном управлении 5
    Ему надо было спасать своё лицо, а поэтому он попытался «сделать хорошую мину при плохой игре» 4
    Он должен был обесценить работу консультантов (что и сделал), но и одновременно признать её полезность для других (не для себя!) 4

    Эти версии помогают понять, почему управляющий оказался, с одной стороны, недоволен предложениями консультантов, а с другой — предложил им закончить работу по ихпрограмме. Ему нужно было действительно понять, как перестроить работу Торгового Дома под маркетинговую концепцию управления, а поэтому он как бы дал шанс консультантам: ищите!

    Через месяц консультанты представили все возможные варианты маркетинговой концепции управления по обратным связям — от покупателей. На итоговом отчёте со схемами, расчётами и психологическими выкладками он всё принял к сведению, но обрушился на своих топ-менеджеров. Они оказались у него виноваты во всём. Хотя вся власть была у него.

    И тогда руководитель группы консультантов из шести человек решился на психологический анализ его управленческой «я — концепции». Это нужно было для того, чтобы окончательно понять психологическую сущность неудач в маркет-консультировании.

    5. Психологический анализ власти: материал для обсуждения с топ-менеджерами

     

  • Торговый Дом находится на стадии перехода от этапа ориентирования на рынке к этапу конкурентного развития. Однако этот переход осуществляется очень противоречиво. С одной стороны, управляющий ТД «забегает» вперёд в реализации нововведений, внедряя их авторитарными методами. С другой стороны, он не использует очень большой инновационный потенциал консультантов-маркетологов. В результате процесс развития приобретает искажённый характер.
    Причина: Управляющий не может психологически настроиться на демократизацию своих управленческих отношений, так как в условиях выживания привык действовать жёстко-авторитарными методами, которые в условиях развития уже являются тормозами.
    Прогноз: если управляющий сумет осмыслить свои управленческие отношения по-новому, в чём консультанты ему могут помочь, этап развития ТД войдёт в нормальное русло; если же управляющий не сумеет преодолеть психологический кризис перестройки всей управленческой системы в короткое время (1,5 — 2 месяца), ТД может очень серьезно затормозить в своем развитии. В последнем случае ТД перестанет быть интересным объектом для консультантов.
  • В настоящее время главное внимание необходимо уделять внедрению всей системы предложений, которые были выработаны консультантами в результате первичной диагностики. Внедрение «мелочевки» управляющим только мешает. С одной стороны, не внедряется то, что является организационной базой всей системы управления (служба маркетингового управления клиентурой, которая должна вырабатывать оперативную и стратегическую торговую политику). С другой стороны, внедряется то, что не может серьезно повлиять на развитие управленческой системы и рост товарооборота (создание убыточного культурного центра в Торговом Доме).
    Причина: Управляющий «слышит» только себя, но не хочет слышать консультантов. «Своё» новое легче организовать, чем заняться разработкой инновационной системы маркетингового управления. В результате не осваивается:
    а) то, что уже было предложено;
    б) накапливаются предложения, которые ждут внедрения;
    в) возникают новые предложения, которые повисают в воздухе, отодвигаются «на потом».
    Прогноз: Если так будет продолжаться и дальше, управляющий ТД утонет во всех трех потоках проблем: психологический кризис власти усугубится. От этого будет страдать дело: этап развития может перерасти в этап медленной стагнации и деградации всей фирмы.
  • Сейчас в ТД наступает более серьезный этап вторичной диагностики с выходом на мониторинг, перестройкой информационной системы управления и внедрением двух потоков предложений. Здесь опять возникает противоречие. С одной стороны, маркетинговая организация управления внедрена: создана так называемая маркетинговая служба. С другой стороны, это совсем не та организационная подсистема, которая называется маркетингом. Получилось, что внедрена псевдосистема, и с точки зрения маркетингового наполнения, и с точки зрения организации она — искусственна.
    Причина: Управляющий находится в плену иллюзорных представлений о маркетинге, полагая, что он начинается со снабжения товарами. Но он начинается с клиентуры. В результате блокируется организация системы: «от клиента. Положение усугубляется тем, что для её создания уже есть все условия, кадры: эмпирический материал, концепция маркетингового развития. Но это не используется.
    Прогноз: Наступает самый критический момент. Если не будет выхода на развитие концепции торгового маркетинга, то в итоге может быть загублено то, к чему управляющий сам же и стремится. Если так произойдет, уйдут те люди, которые готовы к этой работе.
  • Персонал ТД уже определенным образом подготовлен к системным изменениям, правда, пока теоретически, на уровне знаний. Психологически управленческий персонал ожидает изменений, особенно после проведенных исследований и обучения. С большой надеждой ожидают изменений, например работники подразделения «Справка», где теряется до 50% клиентов из-за того, что им не могут дать удовлетворительных ответов по телефону. Необходимо сменить также и торговую площадь для деловых книг (первый этаж, вместо зала сувениров). И опять возникает противоречие. С одной стороны, внедряется то, в чем персонал не видит особого смысла. Но с другой стороны, блокируется внедрение того, что могло бы стратегически перестроить всю работу ТД. Сейчас наступает не только критический момент: создаются благоприятные условия для того, чтобы сдвинуть процесс организационного развития с «мертвой точки». Персонал поверил консультантам-маркетологам. Однако, затягивание коренных управленческих решений может окончательно подорвать их веру во все.
    Причина: Управляющий медлит с принятием стратегических организационных решений, но спешит оперативно вмешиваться в компетенцию нижнего и среднего звеньев управления, по-своему представляя процесс делегирования полномочий, экономически подменяя этот процесс жёстким администрированием. Отсутствие механизма гибкого планирования экономически сдерживает делегирование полномочий и тормозит организационное развитие ТД.
    Прогноз: Если не произойдёт стратегическое выравнивание управленческого курса с опорой на среднее и нижнее звенья в ТД, управление им будет ухудшаться. Кадры будут уходить к конкурентам.
  • Управляющий ТД нацелен на поиск недостатков, но сейчас главное — не искать их в сотрудниках, а настроить себя на выработку конструктивной программы управленческих действий. Необходимость в этом чрезвычайно велика. Важно определить приоритеты решения проблем. Искать недостатки и не решать их оперативно — значит подставлять себя под удары и критики, и конкурентов. Противоречие есть и в данном случае. С одной стороны, поиск недостатков есть залог успешного организационного развития. Но, с другой стороны, зачем их искать, когда зачастую не преодолевается то, что их порождает?
    Причина: Организационная среда ТД насыщена проблемами, неразрешённость которых нарастает. В этих условиях психологически трудно разработать поэтапную программу конструктивного разрешения этих проблем в системе. В данном случае оказался очень затруднён выбор главного звена: создание подлинной службы маркетинга. Если бы это произошло, то внесло бы в хаотичное импульсивное управление конструктивную направленность, помогло бы лучше работать всем.
    Прогноз: Если этого не произойдёт, конкуренты сработают на опережение, а управляющий окажется один на один с теми проблемами, неразрешённость которых может подорвать его авторитет, как это и происходит.
  • Консалтинговый потенциал приглашённых в Торговый Дом маркетологов мог бы быть в 2 — 3 раза выше, если бы им не «обрубили крылья». Это произошло тогда, когда оценивалась организационная структура службы маркетинга, которая была отвергнута управляющим как ненужная, а потом тогда, когда им было заявлено: «Мы и сами всё знаем!» В результате возникло ещё одно противоречие. С одной стороны, управляющим декларировалась свобода исследовательского поиска, а с другой — нельзя было касаться особенно «болевых точек» Торгового Дома, и прежде всего, стимулирования сотрудников.

    6. Итоговое заключение консультантов

    Разрешение этих шести противоречий повысит организационную культуру управления, даст возможность выйти на новые рубежи, «сработает» на опережение (1 — 1,5 года). Промедление убьёт на корню всё. Определение конкурентных преимуществ Торгового Дома перед другими фирмами должно завершиться не более, чем через 1 — 1,5 месяца. На этой основе совместно с консультантами-маркетологами должна быть выработана конкретная стратегия организационного развития ТД. Предстоит трудная работа по сплочению персонала, что возможно теперь только при условии синхронного выполнения приоритетных рекомендаций. Последовательность их внедрения вовсе не предполагает оттяжку во времени. Всё зависит теперь от готовности управляющего найти свой собственный резерв. Помощь консультантов в этом смысле может быть оказана в любое время.

    Резюме

    В конечном счёте под давлением обстоятельств и топ-менеджеров управляющий Торговым Домом принял предложения консультантов. Но после того, как попал в больницу с сильнейшим стрессом. Он вынужден был передать власть официально коммерческому директору. Казалось, всё идёт хорошо. Но коммерческий директор привык подчиняться, а не управлять. И поэтому многие предложения опять повисли в воздухе. А консультанты... Четверо ушли. Остальные двое остались ради интереса. А потом ушли и они.

  •  

    Также по этой теме:





    Ранее просмотренные страницы