Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Отраслевой маркетинг    Маркетинг на крупном предприятии розничной торговли

Маркетинг на крупном предприятии розничной торговли

Маркетинг на крупном предприятии розничной торговли

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №5 год - 2000

Марданова Э.У.

маркетолог ЗАО «Универмаг «Уфа»

При новом хозяйственном механизме каждое предприятие поставлено в условия, когда необходимо активно реализовывать свою продукцию. В большинстве случаев производитель использует для доставки товаров к потребителю оптовую и розничную торговлю.

Основной же функцией маркетинга является формирование и стимулирование спроса — то есть последний связывает торговлю и маркетинг в единое целое. И если задачей маркетинга для производственного предприятия является создание таких товаров и услуг, которые находили бы сбыт, то задачи маркетинга в торговле — это, во-первых, предотвращение закупки товаров, не пользующихся спросом (и косвенное влияние на производителя), а во-вторых, продвижение товаров, спрос на которые упал.

Данная статья посвящена вопросам организации маркетинга на крупном предприятии розничной торговли и основана на результатах применения теории маркетинга на практике — как положительных, так и выявивших некоторые проблемы.

Работа маркетолога на крупном предприятии розничной торговли (универмаги, супермаркеты) заключается в работе непосредственно по секциям предприятия, где каждая секция рассматривается как отдельная розничная точка, и в целом по предприятию.

Работа в секциях

Для того чтобы выяснить, какой секции необходима помощь маркетолога, необходимо регулярно просматривать выполнение плана товарооборота по секциям. Если наметилась тенденция к снижению фактического товарооборота, то следует приступать к анализу работы секции, разработке рекомендаций и их внедрению.

Работа в секции может строиться по следующему плану[3]:

1. Анализ вторичных источников.

1.1. Анализ бухгалтерских (складских) данных.

1.2. Анализ работы конкурентов.

2. Анализ первичных источников.

2.1. Работа с покупателями.

  2.1.1. Составление опросного листа.

  2.1.2. Проведение опроса.

  2.1.3. Проверка данных опроса на достоверность.

3. Разработка рекомендаций.

4. Контроль за внедрением рекомендуемых мер.

Анализ вторичных источников, таких как складские данные, дает возможность подбирать ассортимент товаров, которыми предприятие уже торговало; а после обработки данных опросов можно выяснить, какой новый товар можно предложить покупателю.

Для анализа бухгалтерских (складских) данных берется информация по приходу и расходу товара и рассчитывается скорость его реализации, на основании которой и делаются определенные выводы.

На рис. 1 показан пример подготовки складских данных для расчета скорости реализации товара.

Пример работы со складскими данными

Рис. 1. Пример работы со складскими данными

В Excel создается таблица непосредственного расчета скорости реализации товара, которая измеряется в единицах товара, реализуемых по дням.

В зависимости от поставленной задачи товары можно группировать по свойствам или поставщикам. Например, в секции «Посуда» можно сгруппировать в раздел «Кофейные сервизы» все сервизы и выяснить наиболее ходовой из них в течение года или другого периода времени (табл. 1).

Если предприятие заинтересовано в продолжении работы с каким-нибудь конкретным поставщиком, то при составлении заявки на поставку товара последний группируется по поставщикам и, так же как и в табл. 1, рассчитывается скорость реализации товаров и делается выборка наиболее ходовых.

Наиболее ходовой товар заказывается в большем количестве (прямо пропорциональная зависимость), и для него в первую очередь можно использовать такой способ оплаты, как предоплату.

Готовая распечатанная информация о скорости движения товара должна просматриваться товароведами и заведующими секциями, которые в свою очередь вносят в нее свои корректировки по ассортименту и количеству поставляемого товара.

Необходимо также отметить, что для сезонного товара скорость реализации должна рассчитываться соответственно сезону. Например, для осенних заявок на обувь учитывается скорость реализации обуви, рассчитанная весной.

Анализируя скорость реализации товаров, можно составлять рейтинги предприятий (пример см. на рис. 2), поставляющих наибольшее число ходовых товаров, и решать с каким предприятием можно работать по предоплате, по факту или по мере реализации, и в какой очередности производить им оплату.

На основании данных о скорости реализации можно не только проводить ассортиментную политику, но и:

— осуществлять стратегию «снятия сливок», то есть распределять наценку на товар;

— готовить рекламное сообщение.

При проведении стратегии «снятия сливок» выясняются самые ходовые товары, на которые делается наибольшая наценка, и по истечении определенного времени (примерно через две недели) делается большая скидка. Если среди товара поставщика нет суперходового, то данную стратегию проводить нет смысла. В этом случае следует просто распределять наценки пропорционально данным по скорости реализации, а именно на ходовые товары наценка делается выше, за счет него делается меньшая наценка на менее ходовую продукцию.

Таблица 1  

Расчет скорости реализации товара

Расчет скорости реализации товара

Составление рейтинга предприятий, поставляющих ходовой товар

Рис. 2. Составление рейтинга предприятий, поставляющих ходовой товар

Рекламное сообщение при большом ассортименте товаров в секции желательно готовить, основываясь на наиболее ходовом товаре.

К анализу вторичных источников относится и анализ работы конкурентов с определенными группами товаров. Для его проведения собирается информация с рекламоносителей (газеты, щиты, объявления) о наличии предприятий-конкурентов. Затем они классифицируются по месторасположению, оформлению, виду покупателей, выкладке товара, условиям продажи и т.п. При проведении этой работы можно, к примеру, использовать программу «БЭСТ-Маркетинг», состоящую из блоков «Рынок», «Товар», «Поддержка сбыта», «Бюджет»; в трех из них ведется сравнение с конкурентами, окончательно формируются вывод о конкурентоспособности предприятия (может быть неудовлетворительной, неустойчивой, удовлетворительной) и рекомендации по необходимым мероприятиям.

Анализ первичных источников — это анализ работы с покупателями. Для этого проводятся опросы покупателей (а также и продавцов) по секциям на темы:

— значение характеристик для мероприятий на сегментах рынка (цена, продажа, обслуживание);

— эффективность мероприятий на сегментах рынка;

— оценка ассортимента товаров (цена, внешнее оформление, марки и т.п.).

Опросы проводятся при помощи опросных листов, которые имеют вид анкеты, где на несколько целевых вопросов подготовлено несколько вариантов ответов (и обязательно пункт «Другое» — для более «разговорчивых» покупателей). В отличие от анкеты такой лист не выдается на руки покупателю, а напротив указанных покупателем пунктов опрашивающим ставятся пометки.

Для постоянного опроса потенциальных покупателей можно также использовать и первую страничку на сайте магазина в Интернете, так как посещаемость на ней наибольшая. Для этого на нее выводятся вопросы анкеты (4—6 вопросов) поочередно; например, первый вопрос и до 20 вариантов ответов на него находятся на странице до тех пор, пока число опрошенных не превысит 30 человек (примерно в течение двух суток), затем ставится следующий вопрос с ответами.

И так все вопросы по очереди. Данные этих опросов служат обоснованием для проставления «весов» в «БЭСТ-Маркетинг».

Результаты анализа эффективности мероприятий с учетом данных опроса и рекомендаций «БЭСТ-Маркетинга» служат источниками при составлении плана маркетинга по секции (и в целом по предприятию), который должен согласовываться с бюджетом маркетинга (его размер составляет от 2 до 5% от товарооборота).

На основании анализа первичных и вторичных документов выдаются рекомендации по работе в данной секции торгового предприятия, касающиеся закупки, повышения конкурентоспособности, поддержки сбыта.

Для разработки рекомендаций, особенно в том случае, если отдел маркетинга немногочислен (1—3 человека), желательно привлекать персонал предприятия, то есть использовать коллективное творчество (например, метод «мозгового штурма»).

Для этого, во-первых, создается творческий коллектив из представителей всех функциональных служб предприятия: бухгалтера, программиста, товароведов, продавцов и другх сотрудников в количестве 6—10 человек. С целью мотивирования необходимо производить им доплату из бюджета маркетинга.

Во-вторых, отдел маркетинга регулярно собирает любые предложения работников предприятия, которые рассматриваются творческим коллективом, а для мотивирования генерации идей у работников из бюджета маркетинга выделяются премии за самые лучшие предложения.

Работа в целом по предприятию

В целом по предприятию можно внедрять следующие проекты: дисконтную систему, круглосуточную доставку товара (с использованием телефонной связи, Интернет-магазина).

Дисконтная, а также бонусная система, система гибких скидок относятся к системам лояльности, которые являются вариантами поощрения покупателей и привлечения новых. При дисконтной системе покупатель, совершивший достаточно крупную покупку, получает дисконтную карту и на каждую следующую покупку ему предоставляется скидка [4].

Бонусная карта выдается покупателю при достижении определенного объема покупок, но бонусная скидка дается не на каждую следующую покупку, а при достижении заранее определенного объема покупок.

Для крупных предприятий торговли, с большим разнообразием товаров — от булавок до холодильников, дисконтная система труднореализуема, так как нереально делать скидки на каждую покупку. Более подходит в этом случае — бонусная система.

Независимо от того, какая система лояльности выбрана для предприятия, главное — чтобы она имела более привлекательные условия скидок для покупателей, то есть чтобы она была конкурентоспособна. Это необходимо для дальнейшего развития системы лояльности — например, покупателям, имеющим дисконтные карты других крупных торговых предприятий, может быть сделано предложение обменять их на карточки данного магазина (в этом случае одно торговое предприятие ведет «переманивание» постоянных покупателей другого торгового предприятия). Но нужно учесть, что покупатель только тогда согласится поменять карточку, когда условия другой системы лояльности покажутся ему более привлекательными.

При внедрении системы лояльности предлагается воспользоваться следующими рекомендациями:

— дисконтная (бонусная) карта должна быть многофункциональной, например, она может быть выполнена в виде брелка, календаря, то есть предмета, который бы вызывал необходимость постоянно быть носимым с собой, с тем чтобы глаза всегда натыкались на минирекламу предприятия;

— в журнале выдачи карт желательно фиксировать координаты будущего постоянного покупателя, для того чтобы, например, в конце года можно было разыграть с постоянными покупателями беспроигрышную лотерею.

Механизм действия дисконтной системы на предприятии розничной торговли показан на рис. 3.

Механизм действия дисконтной системы

Рис. 3. Механизм действия дисконтной системы

Проблемы маркетинга на крупном розничном предприятии

Работа маркетолога на предприятии торговли оказывает только косвенное влияние на предложение товаров, а тем более на формирование цены.

«Гвоздем» ценообразования многих производственных предприятий остается затратный метод «себестоимость плюс надбавка» [5]. Этот метод популярен, так как предприятия при его использовании лучше представляют величину издержек, чем величину спроса, в связи с чем ценообразование упрощается, поскольку не приходится постоянно отслеживать изменение спроса.

В то же время ценообразование на основе восприятия ценности товара покупателем начинается с анализа покупательских потребностей, выявления, в чем покупатели видят ценность различных предложений конкурентов.

Крупные предприятия розничной торговли должны предложить предприятиям местной промышленности свою помощь в изучении покупательского спроса путем совместного проведения целевого опроса по определенным группам товаров при помощи опросных листов. Можно даже составить график проведения регулярных опросов для предприятий-производителей с участием их представителей.

Товароведы очень неохотно принимают на себя функцию постоянного контроля за скоростью реализации. Они считают, что проще обратиться к продавцам и те по памяти назовут ходовой товар поставщика. Однако когда дело доходит до оплаты поставщиком, то начинаются споры, кому в первую очередь оплачивать поставки товара, какому поставщику можно сделать предоплату, а с каким можно работать только по результатам реализации. Разумеется, что за скоростью реализации должен следить один человек — желательно, чтобы это был работник из отдела маркетинга.

В отделе маркетинга должен быть обязательно специалист, который занимается продвижением товара, а именно рекламой, стимулированием продаж. Обычно на крупных предприятиях розничной торговли этим на свое усмотрение занимаются орготделы, в результате возникают определенные разногласия между орготделом и маркетологом. Для того чтобы обоснованно увеличить расходы на продвижение товара, следует провести определенную работу по схеме, рис. 4.

Условия, на которые имеют место ссылки на рис. 4:

А:

— все ли товары в секции находятся на этапах роста и зрелости;

— есть ли в секции товары известных марок;

В:

— верно ли проведено сегментирование рынка покупателей;

С:

— помогает ли торговое оборудование демонстрации товара, соответствует ли оно имиджу предприятия;

— эффективна ли выкладка товара;

— способствует ли эффективным продажам работа продавцов.

Необходимо отметить, что деньги на мероприятия по продвижению должны распределяться и контролироваться отделом маркетинга. Данные мероприятия планируются, под них закладывается бюджет, после их проведения осуществляются расчеты по эффективности, и на основе полученных результатов планируются дальнейшие мероприятия [2]. Специалист по продвижению товаров должен знать, следует ли обратиться в рекламное агентство, а когда можно обойтись своими силами, составляя план мероприятий по продвижению самим.

Возникают проблемы и при внедрении дисконтной системы. Это проблемы доверия к продавцам, покупателям, обусловленные возможным использованием дисконтных карт другими лицами. Если предприятие заинтересовано в увеличении товарооборота, то его это волновать не должно, так как если любой покупатель или продавец, официально не являющийся держателем дисконтной карты (может быть, попросивший ее в долг), приобретает товар на большую сумму с небольшой скидкой, то это все равно приведет к увеличению товарооборота. Принципиальная особенность современных дисконтных карт — то, что они не индивидуализированы (нет фотографии, подписи), их можно передать другому покупателю, и дисконтная система в таких случаях решает задачу привлечения не только постоянных покупателей, но и новых, которые даже свою первую крупную покупку в магазине совершают со скидкой.

Алгоритм принятия решения об увеличении затрат на продвижение товара

Рис. 4. Алгоритм принятия решения об увеличении затрат на продвижение товара

Если же предприятие в качестве главной цели своей деятельности ставит получение приемлемой величины прибыли, можно на несколько процентов больше делать наценку на товар, к которому будут применяться скидки. Например, поступила партия из 100 штук телевизоров, которые предполагается продавать по 4000 руб. Примерно 50 штук из них пойдут со скидкой 4%, следовательно, необходимо каждый телевизор наценить дополнительно на 81 рубль 63 копейки, что составляет 1,99%. Способ введения дисконтной системы в данном случае должен привести к небольшому увеличению товарооборота.

Как дополнение к вышесказанному, сделаем вывод о необходимости организации службы маркетинга на предприятиях розничной торговли. При этом должен быть создан отдел маркетинга, а не одна штатная единица, так как в этом случае работа маркетолога будет иметь только консультационный характер. В отделе маркетинга должно быть иметь не менее трех специалистов: по связям с покупателями; по продвижению; по ассортиментной политике и работе с товароведами. Если руководство предприятия решило создать у себя службу маркетинга, оно должно задуматься и о бюджете маркетинга (2—5% от товарооборота).

Литература

1. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. — 2-е европ. изд. — М.; СПб.; К.: Издат. Дом «Вильямс»,1999. — 1056 с.

2. Батра Р., Майерс Джон Дж., Аакер Дэвид А. Рекламный менеджмент: Пер. с англ. — 5-е изд. — М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 1999. — 784 с.: ил.

3. Зиннуров У.Г. Основы маркетинговых исследований: Методическое пособие / УГАТУ. — 1996.

4. Применение различных схем лояльности для предприятий торговли: Пособие / Компания «АйТи». — М.: 1998.

5. «Эксперт». — 2000. — № 4.

 

Также по этой теме: