Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Отраслевой маркетинг    Особенности развития маркетинговой деятельности на российских предприятиях

Особенности развития маркетинговой деятельности на российских предприятиях

Особенности развития маркетинговой деятельности на российских предприятиях

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №5 год - 2000

Попова Ю.Ф.

к.э.н., Сыктывкарский государственный университет, Россия

Соренсен Олав Юл,
профессор международного бизнеса, Ольборгский университет, Дания

В 1991 году вместе с дезинтеграцией СССР произошел распад системы централизованного планирования. Следующий, 1992-й, явился годом начала российских экономических реформ. Предприятия встали перед необходимостью организации своей деятельности в соответствии с принципами маркетинга. Цель данной работы заключается в описании развития маркетинговой сферы деятельности российских предприятий. Три базовых подхода к маркетингу: плановый, сетевой и подход, ориентированный на действие, — были использованы в процессе исследования. Как показали его результаты, российские предприятия уделяют больше внимания организационным вопросам маркетинговой деятельности, нежели развитию инструментов маркетингового планирования, и совмещают процесс сбора информации о рынке со своей сбытовой деятельностью.

Концептуальная схема: управленческие подходы к маркетинговой деятельности в условиях переходного периода

Два основных направления экономической мысли дают различные ответы на вопрос о том, какого типа экономика складывается в России в результате проводимых реформ.

Наиболее распространенная точка зрения заключается в том, что экономика развивается в соответствии с простым единым экономическим законом [21, с. 121]. Таким образом, можно предположить, что российская экономика по прошествии некоторого периода времени будет иметь тот же вид, что и в странах с развитыми рыночными отношениями сегодня. Широко используемый в ходе реформ метод «шоковой терапии», поддерживаемый МВФ и Всемирным банком, отражает традиционный взгляд на экономическое развитие и учитывает скорее политические, нежели экономические силы, действующие в конкретных странах.

Другая группа экономистов допускает большее разнообразие. Whitley [20, 21], например, утверждает, что экономика каждой страны уникальна, так как возникает, опираясь на длительный процесс исторического развития и культурные особенности. Он выступает сторонником сравнительного подхода к развитию теорий рыночной экономики и предлагает 16-балльную систему для описания экономики конкретной страны, или, выражаясь языком автора, конкретной бизнес-системы.

Переходный период в России характеризуется многогранностью, и поэтому анализируемая нами проблема не может быть понята с помощью какого-либо одного подхода. Выделяются, по крайней мере, три различных подхода к осуществлению маркетинговой деятельности:

1. Плановый подход.

2. Сетевой подход.

3. Подход, ориентированный на действие.

Плановый подход к маркетингу является общепризнанным. Большая часть маркетинговой литературы написана в рамках именно этого подхода. Маркетинговое планирование предполагает: проведение маркетинговых исследований и формирование маркетинговых планов. Общая цель планирования — найти баланс между внутренней средой фирмы и окружением, являющимся «внешним» по отношению к предприятию. Если окружающая среда слишком неблагоприятна и турбулентна, планирование затруднено. Маркетинговые исследования разрабатываются в соответствии с аналитической или позитивистской парадигмой [17].

Большинство исследований, посвященных изучению маркетингового планирования, показывают, насколько в действительности маркетинговое планирование и маркетинговые исследования используются в деятельности фирм. Многие компании, как в странах с развитой рыночной экономикой, так и в странах с переходной экономикой, в незначительной степени склонны к планированию [6]. Однако исследования редко объясняют, почему предприятия не занимаются планированием, что они используют взамен и каковы причины этой замены. На наш взгляд, именно сетевой подход и подход, ориентированный на действие, могут дать ответы на эти вопросы.

Сетевой подход. Сетевой подход широко используется в настоящее время в исследованиях всех уровней: организации [12]; маркетинга предприятий [11]; промышленного рынка [7], [5]; и промышленных районов [4].

Согласно cетевому подходу рынок представляет собой совокупность конкретных, автономных субъектов (участников рынка), которые посредством еже-дневного взаимодействия создают долговременные связи с потребителями, характеризующиеся наличием взаимного доверия, позволяющего снизить трансакционные издержки и создать основу для совместного использования ресурсов. В соответствии с cетевым подходом маркетинговая стратегия и организация не являются результатом планирования. Они создаются в результате ежедневного взаимодействия (событий и эпизодов), происходящего в контексте долговременных отношений [3]. Являясь частью одной сети, участники рынка конкурируют за более выгодные позиции, обеспечивающие доступ к ресурсам и информации. Внешняя конкуренция заключается в готовности новых компаний вступить в сеть при ослаблении в ней отдельных связей. Сети изменяются и расширяются за счет того, что участники рынка используют существующие связи для определения и установления долговременных отношений с новыми партнерами. Открытый поток информации в сети, возможность определения новых партнеров и образование долговременных отношений с другими фирмами зачастую снимают необходимость формальных маркетинговых исследований и планирования.

«Сетевое» понимание рынка исходит из особой роли специалистов, рассматриваемых как «человеческий капитал» [1]. Персонал, занимающийся сбытом продукции предприятия, должен участвовать в повседневной деятельности потребителей, и наоборот. Вместо наблюдения и анализа посредством формальных рыночных исследований организация получает необходимую информацию из опыта своей повседневной деятельности. Менеджеры по продукции или региональные менеджеры становятся менеджерами по взаимоотношениям (связям) с партнерами. На макроуровне реструктуризация сетей составляет основу новой экономической реальности.

Подход, ориентированный на действие, был включен в данную работу по двум причинам. Во-первых, часто компании, и особенно предприниматели, неохотно занимаются планированием. Они предпочитают действие, основанное на интуитивных идеях, посредством реализации которых менеджеры обретают необходимый опыт. Во-вторых, нынешняя ситуация в России характеризуется нестабильностью, что делает долговременное планирование трудно осуществимым. Развитие способности к действию является возможной альтернативой, подобным обстоятельствам — оно позволяет компании реагировать на любую возникшую рыночную коллизию и справиться с любой проблемой.

Достаточно сложно точно охарактеризовать менеджера, ориентированного на действие. Данное понятие наиболее близко к понятию «предприниматель» в понимании Австрийской экономической школы [15]. Предприниматель характеризуется высокой способностью использовать возникающие на рынке возможности, нетерпеливостью, развитой интуицией и высокой способностью к действию. Если одна идея оказывается невыполнимой, он переходит к следующей. Согласно подходу, ориентированному на действие, планирование в организации играет незначительную роль. Вместо этого компания должна обладать высокой способностью к действию. Для предприятия, управляемого менеджером-владельцем, способность к действию напрямую ассоциируется с этим человеком. В крупной фирме способность к действию должна обеспечиваться стратегическим менеджментом, которому свойственны следующие черты:

1) постоянное отслеживание изменений окружающей среды;

2) разработка отдельных сценариев будущих событий;

3) создание финансового и управленческого потенциала;

4) обсуждение и формулирование стратегии;

5) создание и реализация способности к действию.

Взаимосвязь трех подходов для маркетинга. Соотнесение маркетингового планирования (проведение исследований и разработка планов) и организации маркетинговой деятельности способствует более ясному пониманию обозначенных различий (см. табл. 1).

Существуют предприятия (ячейка 1 в таблице), для которых характерно наличие сильной организации и интенсивного процесса разработки и реализации планов. Эти предприятия ставятся в пример большей частью учебников по управлению.

Во второй ячейке находятся предприятия, успешно осуществляющие планирование, но имеющие трудности с реализацией выработанных планов. На таких предприятиях разработанные планы залеживаются на полках. Эта ситуация может возникнуть, если предприятие имеет сильные плановые подразделения и слабое подразделение, занимающееся сбытом продукции, либо в случае, когда маркетинговый план был подготовлен сторонней организацией без учета особенностей данной компании.

Таблица 1

Взаимосвязь между маркетинговой организацией и планированием

 

Взаимосвязь между маркетинговой организацией и планированием

К третьей ячейке относятся предприятия, характеризуемые низким уровнем планирования и сильной организацией. Сила организации может заключаться в способности предприятия создавать долговременные отношения с другими фирмами, т.е. в наличии значительного человеческого капитала [1]. Сила организации может также обеспечиваться высокой способностью к действию [8]. Это означает, что люди, занятые в организации, способны быстро реагировать на возникающие возможности и угрозы.

И наконец, в четвертой ячейке находятся предприятия с низким уровнем развития планирования и слабой организацией.

Необходимо отметить, что три упомянутых подхода к маркетингу не являются взаимоисключающими. Например, использование положений сетевого подхода вовсе не исключает планирования. На практике данные подходы могут сосуществовать.

Основные результаты исследования

Посредством проведения глубинных интервью с менеджерами пяти предприятий были исследованы вопросы стратегии и организации на них маркетинговой деятельности. Интервью проводились на основе предварительно составленного опросного листа, отражающего три различных подхода к маркетингу, охарактеризованных выше. Все предприятия расположены в Северном экономическом районе. Были собраны как количественные данные, так и информация, базирующаяся на суждениях менеджеров, связанных с их представлениями о маркетинговой деятельности предприятия и ходе экономических реформ в целом.

Предприятия представляют различные отрасли (химическую, пищевую, машиностроительную) и отличаются по размерам. Два из них сравнительно небольшие по размеру и ориентированы на местный рынок. Одно — достаточно крупное предприятие, ориентированное на международный рынок. Между ними располагаются средние по размеру предприятия, одно из которых ориентировано на внешний рынок, а другое — на региональный.

Все пять предприятий были основаны относительно давно в качестве государственных производственных структур. На начальном этапе реформ предприятия подверглись процедуре приватизации, после чего их главными собственниками стали менеджеры и сотрудники, хотя были привлечены и некоторые частные инвесторы. Предприятия вследствие финансовых трудностей ориентированы на выживание.

Результаты исследования этих пяти предприятий могут быть суммированы следующим образом.

Навыки маркетингового персонала, нестабильность окружения, нежелание использовать посредников и необходимость установления тесных взаимоотношений с потребителями для организации схем взаимных зачетов объясняют отсутствие в работе предприятий планового подхода к маркетингу. Вместо этого предприятия постарались установить более близкие отношения на персональном уровне с потребителями. Кроме того, они совмещают сбытовую деятельность с деятельностью по сбору информации о рынке.

Проведенное исследование ясно показывает, что предприятия по-разному реагируют на проводимые реформы. Некоторые пассивно приспосабливаются к изменениям во внешней среде, в то время как другие активно участвуют в создании рынка.

Плановый подход к маркетингу в традиционном его понимании не был обнаружен ни на одном из исследуемых предприятий. Лишь на двух, наиболее крупных их них, менеджеры рассматривают плановый подход в качестве идеала, к которому они должны стремиться. Вместе с тем все пять предприятий находят планирование трудно осуществимым в условиях турбулентной окружающей среды. Если использовать табл. 1 для их классификации, то исследуемые предприятия попадают в разряд организаций, характеризуемых низким уровнем планирования.

Так как данного результата можно было ожидать, тем более что он подтверждается другими исследованиями [6], в данную работу с самого начала были включены различные подходы к маркетингу. Предприятие, производящее пиво, практически однозначно может быть отнесено к приверженцам подхода, ориентированного на действие. Оно полностью совмещает сбытовую деятельность с процессом получения маркетинговой информации. Сетевой подход, в той или иной степени, используется всеми предприятиями. Это выражается в развитии личных контактов и попытках установления долговременных отношений с клиентами, особенно посредством образования новых организационных подразделений. Наряду с этим взаимоотношения с потребителями зачастую осложняются отсутствием возможностей для финансирования сделки и сложностями в определении схем взаимных зачетов.

Хотя отсутствие активной деятельности в области маркетинга было довольно предсказуемо, мы были в значительной мере удивлены большим количеством организационных изменений, происходящих на предприятиях. Это особенно относится к изменениям в маркетинговых службах. Данное явление объясняется целым рядом причин:

  • С распадом системы централизованного планирования государственные торговые организации перестали существовать либо преобразовались в частные структуры. В результате этого образовался разрыв между производителями и потребителями продукции.
  • По крайней мере в начале периода реформ руководители предприятий скептически относились к вновь созданным частным предприятиям, занимающимся коммерческой деятельностью.
  • Предприятия механически реагировали на реформы — в том смысле, что перенимали по наследству функции государственных торговых предприятий.
  • Низкий уровень спроса обусловил необходимость поддерживать тесный контакт с потребителями для того, чтобы быть в состоянии использовать любую возможность, связанную со сбытом.
  • Тесный контакт с клиентами необходим, кроме прочего, для создания схем взаимных зачетов.
  • Недостаток навыков маркетингового планирования и знаний по вопросам рыночной экономики также объясняет, почему предприятия расширяют свою организационную структуру.
  • Наконец, компании добиваются синергического эффекта за счет совмещения сбытовой деятельности с деятельностью по сбору маркетинговой информации.

Выяснилось, что, за исключением одного, все предприятия гораздо меньше заботятся о вопросах планирования, чем об организационных изменениях, позволяющих приспосабливаться к новым рыночным условиям. Это показывает, что многие организационные изменения произошли интуитивно, в процессе поиска новых клиентов.

Данное положение обусловливает необходимость внесения изменений в табл. 1. Выяснилось, что сила предприятия заключается не только в планировании. Предприятие, обладающее высокопрофессиональными сотрудниками, имеющими предпринимательские способности и способности к действию, может быть сильным. Ориентация на действие может быть как pro-active (в этом случае предприятие вовлечено в создание рыночного окружения), либо re-active (предприятие реагирует на возникающие проблемы и возможности). В табл. 2 приведена новая классификация исследуемых предприятий.

Химическое предприятие в попытке укрепить свои взаимоотношения с потребителями создало формальную организацию, включающую сеть дочерних компаний (ячейка 4). Кампания по производству пива не располагает сильной организацией, но имеет несколько предприимчивых, то есть ориентированных на действие, людей (ячейка 5). Наконец, машиностроительное предприятие и фирма, производящая продукты питания, находятся в сложной ситуации: организация данных предприятий характеризуется как слабая, а уровень планирования — как низкий.

Что означают данные результаты с более общей точки зрения? Природа экономических реформ объясняет разнообразие принимаемых компаниями решений. Экономические реформы, направленные на создание нового окружения, предполагали, что предприятия начнут реагировать, производя внутренние изменения. Это должно было обеспечить соответствие между изменившейся внешней средой и внутренней структурой предприятий. Однако выяснилось, что данный процесс тормозится несколькими обстоятельствами:

1. Менеджеры не были подготовлены к реорганизации предприятий.

2. В ходе приватизации главное внимание уделялось перераспределению контроля над предприятиями.

3. Определенные группы держателей акций (рабочие, местная номенклатура, менеджеры и другие) препятствовали проведению изменений на предприятиях.

4. Турбулентная окружающая среда (отсутствие макроэкономической стабильности) сделала планирование невозможным.

5. Финансовые трудности предопределили кратковременную стратегию, ориентированную на выживание, в условиях которой большее значение придавалось управлению долгами фирмы и схемам взаимозачетов, нежели долговременной реорганизации и стратегическому планированию.

Таблица 2

Взаимосвязь между маркетинговой организацией, предпринимательством и планированием

 

Взаимосвязь между маркетинговой организацией, предпринимательством и планированием

Таким образом, хорошим менеджером считался, и продолжает считаться сегодня, тот, кто мог успешно приватизировать предприятие, обеспечить выживание компании и рационально управлять портфелем долгов. Чтобы это осуществить, менеджеры пытаются развить маркетинговую деятельность и реорганизовать предприятие. Как выяснилось, это делается посредством использования различных идей, таких как интеграция сбытовой деятельности, проведение маркетинговых исследований и расширение маркетинговой организации за счет образования новых подразделений, а не в соответствии с четко разработанным планом. В ходе развития этого процесса предпочтение отдается сетевому подходу и подходу, ориентированному на действие.

Литература

 

1. Burt, Ronald, S. The Social structure of competition // Nohria and R. G. Eccles, Eds.: Networks and Organizations, Structure, Form and Action. — Boston: Harvard Business School Press, 1992.

2. Carson, D. and Cromie, S. Marketing Planning in Small Enterprises. A Model and some Empirical Evidence//Journal of Consumer Marketing. — 1990. — Vol. 7. — No 3.

3. Ford, D. The Development of Buyer-Seller Relationships in Industrial Markets // European Journal of Marketing. — 1982. — Vol. 14. — No. 5/6.

4. Herrigel, Gary B. Power and the Redefinition of Industrial Districts: The Case of Baden-Wurttemberg // The Embedded Firm. On the Socioeconomics of Industrial Networks. — London: Routledge, 1993.

5. Hakansson, H., Johanson. The Network as a Governance Structure: Interfirm Cooperation beyond Markets and Hierarchies // The Embedded Firm. On the Socioeconomics of Industrial Networks. — 1993. London: Routledge.

6. Hooley, G. et al. Marketing Planning in Central and Eastern Europe // Journal of Marketing Management. — 1996. — Vol. 12.

7. Johanson, J., Mattson, L.-g. Internationaliation in Industrial Systems- a Network Approach // Hood, N., Vahlne, J.-E. Strategies in Global Competition. New York: Groom Helm, 1988.

8. Kuada, J., Sorensen, O.J. Planning oriented vs. Action-Based Approach to the Internationalization of Firms // Research Report: Aalborg University, 1996.

9. Kusnetsova, V., Kusnetsov, A. From a Socialist Enterprise to a Capitalist Firm: The Hazards of the Management Learning Curve // Communist Economies and Economic Transformation. — 1996. — Vol. 8. — No. 4.

10. Lysonski, S., Pecotich, A. Strategic Marketing Planning, Environmental Uncertainty and Performance // International Journal of Research in Marketing. — 1992. — Vol. 9. — Pp. 247—255.

11. Morgan, R.M. and Shelby, D.H. The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing // Journal of Marketing. — 1994. — July.

12. Nohria, N. Is a Network Perspective a Useful Way of Studying Organizations? Nohria N. and Eccles R.G., eds.: Networks and Organizations, Structure, Form and Action // Boston: Harvard Business School Press, 1992.

13. Popova, J.F., Sоrensen, O.J. Economic Reforms in Russia: A Network Perspective on the Enterprises’ Reactions to the Reforms // Aalborg: Aalborg University, Center for International Studies (Denmark), 1996.

14. Popova, J.F., Sоrensen, O.J. Marketing as a Social Construction: Alternative Views on the Interface between the Enterprise and the Environment. Copenhagen Business School: Workshop on Business Systems in the South, 1996.

15. Reekie, W.D. Industrial Economics // Hants: Edward Elgar, 1989.

16. Salmi, A. Russian networks in Transition: Implications for Managers // Industrial Marketing Management. — 1993. — No 25. — Pp. 37—45.

17. Slife, B. D., Williams, R. N. What’s behind Research. — London: Sage Publ, 1995.

18. Standing, G. Russian Unemployment and Enterprise Restructuring // London: Macmillan press ltd., 1996.

19. Thompson, G. et al. Markets, Hierarchies and Networks. The Coordination of social life. — London: Sage Publications, 1993.

20. Whitley, R., ed. European Business System. Firms and Markets in their National Contexts. — London: Sage, 1992.

21. Whitley, R. The Social Construction of Organizations and Markets: The Comparative Analysis of Business Recipes // Rethinking Organization, ed. By Reed, M., Hughes, M. Sage, 1992.

 

Также по этой теме: