Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Отраслевой маркетинг    Использование правила Парето (закон «20/80») для повышения качества бизнеса на примере российского фармацевтического рынка

Использование правила Парето (закон «20/80») для повышения качества бизнеса на примере российского фармацевтического рынка

Использование правила Парето (закон «20/80») для повышения качества бизнеса на примере российского фармацевтического рынка

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №5 год - 2002

Пашутин С.Б.

доктор биологических наук 2

Стремление к совершенству при выстраивании партнерских отношений всегда похвально. Но повышение идеальности системы обычными способами, как правило, сопровождается нерациональной тратой ресурсов. Зачастую экономически нецелесообразно использовать весь арсенал своих возможностей для полного удовлетворения потребностей клиентов. Однако боязнь того, что при большом количестве отказов клиент уйдет к конкуренту, провоцирует многие фармструктуры на неоправданное увеличение издержек, возникающих при удержании любой ценой своего или обретении нового сегмента покупателей.

Совершенно очевидно, что амбициозная цель по тотальному охвату целевых потребителей в принципе достижима, правда, на весьма непродолжительный период времени, да и то, с титаническими усилиями и изрядными затратами. Дело в том, что существует некий верхний предел общего потенциального спроса на любой товар, и по мере приближения к этой верхней планке привлечение потребителей обходится все дороже. В этом плане смещение баланса в сторону больших расходов для утоления клиентских нужд при характерной для рынка медикаментов ограниченности финансовых ресурсов никак не способствует долговременному выполнению подобных договорных обязательств, столь обременительных для фармацевтической компании. Пиррова победа не самый лучший способ для разрешения кажущихся противоречий, тем более что уже 105 лет как существует закон асимметричности распределения усилий, затраченных на достижение результата и самим полученным результатом [1]. Иными словами, к основной массе прибыли приводит небольшая часть потраченных на это ресурсов, тогда как подавляющая часть затрат является малоэффективной и на ее долю приходится лишь незначительный результат. Впервые это установил в 1897 г. итальянский социолог и экономист Вильфредо Парето, который при изучении закономерностей накопления и распределения материальных благ обнаружил, что 80% всех доходов приходится на 20% населения [2, 3]. Выявленная закономерность, названная как закон «20/80», или правило Парето, работала при применении ее и в других областях, подчеркивая дисбаланс и несоответствие усилий полученному результату. Согласно этому закону меньшая часть усилий, затрат, вложений и причин ведет к большей части результатов, прибыли и вознаграждений. На практике это означает, что около 80% полученных результатов достигнуто в течение 20% времени, потраченного на выполнение данной работы. Таким образом, основная часть, или 80% всех усилий, оказывается малозначимой [4, 5, 6]. Это заключение расходится с общепринятым мнением — если к какой-либо ситуации приложить еще больше усилий, то можно достигнуть заведомо больших результатов. Но на самом деле, чтобы так получилось, необходимо сосредоточиться далеко не на всяких, и уж тем более не на второстепенных, а исключительно на ключевых действиях [7, 8]. Хотя по сути это будет не чем иным как отражением закона «20/80», так как содержательные действия как раз и составляют меньшую часть затрат и усилий в отличие от вспомогательных и/или несущественных, на которые приходится основной груз расходов. Разумеется, это не значит, что до открытия В.Парето люди в той или иной форме, хотя бы на уровне догадок, не извлекали пользы из отсутствия равномерного распределения усилий и результата. Еще в Средневековье голландские аптекари говорили, что на одних лекарствах они зарабатывают деньги, на других делают себе имя, а третьими лечат больных.

В реальной жизни, в том числе и в бизнесе, можно обнаружить множество примеров, подтверждающих существование закона «20/80». Обычно 20% товаров или покупателей обеспечивают 80% денежной прибыли от продаж; 20% оказанных услуг также определяют 80% доходов организации; с 20% клиентов заключается 80% сделок; за возникновение 80% брака или прочих дефектов ответственны 20% причин; упущенное на 20% время продажи товара увеличивает его себестоимость на 80% и т.д. [5, 6].

В фармацевтической среде также существует большое количество феноменов, свидетельствующих о наличии правила Парето, причем как в индустриальном сегменте рынка, так и в товаропроводящей цепочке. Для пущей наглядности это лучше всего проиллюстрировать отдельными эпизодами из личного опыта работы. Например, в розничной сети около 20% от общего количества наименований препаратов в ассортименте приносят аптечному учреждению 80% дохода. Причем соотношение высокодоходных и высокооборачиваемых, то есть наиболее популярных препаратов также подчиняется закону «20/80». Так, медикаменты «дешевого» ценового диапазона (до $ 1,5 ) составляют в обороте аптеки около 20% в стоимостном выражении, но по натуральным показателям на их долю приходится до 80% всех продаж. В своей закупочной политике аптека также «придерживается» правила Парето — ведущие поставщики, число которых обычно не превышает 20% от их общего количества, выполняют 80% всех заказов розничной сети на поставку лекарственных препаратов. Согласно закону «20/80» происходит и распределение покупателей. Подавляющее большинство клиентов (80%) приносят незначительный суммарный доход для аптеки (20%), на получение которого к тому же расходуются основные усилия в виде рабочего времени и т.п. (80%). Обслуживание этой в основном низкодоходной группы населения является выполнением аптекой своей важной социальной функции. В коммерческом плане целевые потребители хотя и составляют для аптеки относительно небольшую группу покупателей (20%), тем не менее обеспечивают ей основной доход (80% в денежном выражении) и при заведомо минимальных трудозатратах персонала (20%).

Недопустимо превратное толкование и неверное применение отдельных положений закона «20/80» в действующем бизнесе. Прежде всего, для оптимизации бизнес-процессов не следует сужать аптечный ассортимент до перечня бестселлеров или отказываться от социальной составляющей аптечных продаж. Все эти факторы работают на имидж аптеки и во многом ответственны за ее репутацию, что в денежном эквиваленте соответствует гарантированному сбыту продукции и удержанию конкурентных позиций. А вот для того чтобы увеличить товарооборот и усилить конкурентные преимущества, необходимо адекватно ориентироваться на наиболее выгодные для аптеки в денежном выражении товарные позиции, не допуская по ним неудовлетворенного спроса. По остальным медикаментам товарные запасы должны быть минимальными, а с плохо продаваемой категорией препаратов целесообразнее работать под конкретный заказ клиента. Подобная дополнительная услуга не останется незамеченной потребителем, что в итоге скажется и на благополучии аптечного учреждения. На процветании последнего также отразится и его месторасположение. Недаром 80% оборота в розничной сети приходится на 20% аптек, что во многом обусловлено их более удачным территориальным размещением.

Сходные тенденции воспроизводимости закона «20/80» можно наблюдать и в дистрибьюторском секторе товаропроводящей цепочки. Как правило, 80% прибыли оптовая фармкомпания получает от 20% ассортиментного товара, а остальные 20% прибыли — с 80% номенклатуры медикаментов. Оптимизация ассортимента в соответствии с правилом Парето незамедлительно сказывается на увеличении объема продаж, что особенно заметно, если приоритеты закупочной политики дистрибьютора направлены на обеспечение бесперебойных поставок нужного количества бест-селлеров. Если данное равновесие нарушается, например, до «50/80», то следовательно, маркетинговая служба не смогла по ряду причин вычислить «правильные» позиции, или неустойчивое финансовое положение фирмы не позволяет отвлекать ресурсы на приобретение высокодоходных препаратов. А на условиях товарного кредита поставки бестселлеров, как правило, не происходят. В любом случае, для оптовой структуры, подпадающей под определение «классического» дистрибьютора, то есть с большим количеством товарных позиций и без ярко выраженной специализации, это чревато снижением конкурентоспособности и закономерным уменьшением товарооборота. Однако в силу ряда обстоятельств, фармкомпания бывает вынуждена манипулировать пропорциями закона «20/80», что отчетливо демонстрирует один из важных элементов технологии дистрибьюции — управление товарными запасами. Формально миссия дистрибьюторской компании заключается в удовлетворении всех потребностей клиентов, но фактически издержки, возникающие при увеличении товарного запаса, растут в геометрической прогрессии в связи с допустимым на данный момент процентом отказов по номенклатуре препаратов. Иными словами, понесенные убытки (дополнительные расходы на хранение, замораживание в товаре части денежных средств и т.п.) могут и не перекрываться увеличенными поступлениями от клиентов, а с другой стороны, при большом количестве отказов фармкомпания теряет своих потребителей. Поэтому, соизмерять соотношение «20/80» или «затраты/результат» необходимо с учетом экономической целесообразности, то есть каждый раз в зависимости от конъюнктуры рынка. В полной мере это относится к одному из определяющих факторов конкуренции фармдистрибьютора, такому, как региональная экспансия. При правильном позиционировании филиала на региональном рынке и при наличии достаточного количества ресурсов — это один из эффективных способов ощутимого увеличения товарооборота в целом по компании. Но если высокодоходные медикаменты закупает фирма, испытывающая серьезные финансовые затруднения, то ей гораздо выгоднее продать их из метрополии, держа филиалы фактически на голодном пайке. Прежде всего товар быстрее оборачивается, да и отпускается он в основном по предоплате. В итоге это приводит к парадоксальной ситуации, когда филиал перестает быть рентабельным, но закупочная политика при этом продолжает оставаться прерогативой головной фирмы. И эта централизация не позволяет филиалу самостоятельно приобрести нужный ему товар. Зачастую эта важная, но далеко не единственная причина неэффективной работы филиала. Не менее значимым фактором является увеличение вероятности того, что расходы на содержание филиала будут превышать поступления от продаж. Происходит это в тех случаях, когда обстоятельства, изменившиеся в связи с дефицитом денежных ресурсов, не влекут за собой пересмотра стратегии охвата регионов. То есть руководители компании продолжают придерживаться стереотипных представлений о региональной экспансии. А ее особенности заключаются в том, что основные продажи медикаментов (80%) происходят в региональном центре и требуют минимальных затрат и усилий — не более 20% от их общего количества. И наоборот, основные ресурсы филиала (80%) направлены на значительно удаленные от центра или расположенные в труднодоступных местах областные аптечные учреждения, приносящие не более 20% от общего оборота в стоимостном выражении. При шаблонном подходе и относительно неограниченных ресурсах убыточная стратегия дистрибьютора, направленная на «приручение» аптечного учреждения, имеет право на существование. Но если вопрос стоит о выживании филиала, то гораздо целесообразнее отказаться от заведомо нерентабельных клиентов и высоких издержек по их обслуживанию. При этом основные усилия согласно закону «20/80» следует сосредоточить на низкозатратных, но прибыльных потребителях, то есть на аптеках районного центра.

Что касается российских фармпроизводителей, то для большинства из них ограниченность ресурсов и технологий не позволяет в нужных количествах выпускать современные оригинальные или эффективные импортозамещающие медикаменты. И чтобы удержаться на плаву, многие представители фарминдустрии, имея смутное представление или интуитивно догадываясь о правиле Парето, ориентируются на выпуск морально устаревших и зачастую малоэффективных, но ходовых и хорошо узнаваемых лекарственных препаратов в связи с приверженностью российских потребителей к давно известным и привычным медикаментам. Подобное вроде как очевидное и лежащее на поверхности конъюнктурное решение верно лишь отчасти, поскольку способно принести доход в очень ограниченном временном интервале. Поскольку точно так же, судя по всему, рассуждают и другие фармпроизводители. В результате на рынке возрастает число аналогичных препаратов от разных заводов. Последующее усиление конкуренции затрудняет сбыт и вынуждает снижать цены, что тем самым приводит к закономерному уменьшению нормы прибыли. В итоге российская фарминдустрия, во всяком случае ее большая часть, довольствуется перевернутыми пропорциями закона «20/80», затрачивая основные усилия на достижение минимальных результатов. Более правильным и целесообразным с точки зрения правила Парето будет ориентация на выпуск современных препаратов, но конкурирующих не с марками грандов мировой фарминдустрии, а вытесняя менее качественные импортные аналоги восточно-европейских и азиатских стран. Также можно делать ставку на ограниченное производство оригинальных отечественных лекарственных средств — уже разработанных, но в силу обстоятельств до поры не востребованных производителями. По закону «20/80» затраты тут минимальны, а потенциальные дивиденды могут быть весьма значительными, и не только экономического характера. Поскольку приоритетные разработки, доведенные до уровня коммерческой эффективности, указывают на жизнеспособность российской фарминдустрии и позволяют претендовать на более высокий статус в табеле о рангах среди ведущих производителей лекарственных препаратов.

В отношении сбытовой стратегии фармпроизводителей, закон «20/80» как нельзя лучше демонстрирует нецелесообразность совмещения производства с последующей дистрибьюцией выпускаемой продукции, особенно когда завод напрямую поставляет свой товар в аптечные учреждения. Во-первых, распыляются дефицитные для завода финансовые ресурсы, в том числе на создание инфраструктуры по работе с розницей, которым можно найти гораздо лучшее применение. Направив их, например, на освоение новых технологий по выпуску современных медикаментов, либо на оборудование, необходимое для перехода на международные стандарты, соответствующие требованиям GMP. Во-вторых, затраты на поддержание дистрибьюторской структуры не перекрываются маржой от реализации произведенных медикаментов. И не в последнюю очередь из-за своей ничтожной доли в общем объеме продаж, основная часть которого приходится на ряд ведущих национальных и крупных региональных дистрибьюторов. Кроме того, и самим аптекам не очень интересен поставщик с ассортиментом, несопоставимым по широте номенклатуры даже с дистрибьюторской компанией среднего уровня. Не говоря уже о том уровне сервиса, к которому уже привыкла розница, и тех разнообразных и многочисленных услугах в виде больших скидок, длительных сроках товарного кредита и регулярных поставках товара в должном количестве, которые не могут быть предоставлены заводом по вполне объективным причинам. Еще можно понять с позиций здравого смысла создание фармпредприятием собственной аптечной сети, и то больше для позиционирования и продвижения своей продукции. Но формирование вертикально интегрированной индустриально-оптовой структуры — это удел в основном крупных дистрибьюторских компаний. Последние, обеспечив себе стройную и работоспособную сбытовую сеть, могут приобрести действующий фармзавод или «с нуля» построить современное производство для дальнейшего повышения рентабельности бизнеса, либо диверсификации своей основной деятельности.

Таким образом, основным выводом из правила Парето является реальная возможность экономии времени и собственных ресурсов. Это вполне достижимо, но при правильном выборе целевых установок и соблюдении ряда несложных технологических приемов [7,8]. Одним из которых является следование главному постулату закона «20/80», который утверждает, что не всегда экономически оправдано стремиться к 100% результату в какой-либо области деятельности. В большинстве случаев вполне достаточно воспользоваться теми значимыми 20%, ответственными за удачное приложение усилий, ресурсов, коммуникаций и финансов, чтобы обрести 80% своего закономерного результата. Вполне уместной характеристикой закона будет аналогия с полотнами великих мастеров, которые, не вырисовывая всех деталей, одними едва заметными штрихами выхватывали суть и самые интересные подробности окружающей реальности, делая ее легко узнаваемой.

Литература

  1. V.Pareto. Trattato di sociologia generale. Mil., 1964. V.1—2.
  2. V.Pareto. Complendio di sociologia generale. Torino, 1978.
  3. V.Pareto. Manuale di economia politica, 1906.
  4. Tony Skone. Management accounts. How to use them to control your business.179 p. Gower, 1995. ISBN: 0-566-07483-4
  5. Richard Koch. The 80/20 Principle: The Secret of Achieving More With Less. 320 p. Nicholas Brealey Publising, 1998. ISBN: 1-85788-168-0
  6. Richard Koch. 80-20 Principle. 288 p. Doubleday, 1999. ISBN: 0385491743
  7. Пашутин С.Б. Хаос рынка и феномены устойчивости бизнеса. Российский архив по Системам и Управлению. Электронный журнал РУСИКОН, 14.02.2002. www.rusycon.ru /journal.
  8. Пашутин С.Б. Способы преодоления хаоса в бизнесе // Электронный журнал CONSULTING.RU. 2002. № 17 (177), № 18 (178), № 19 (179).

Также по этой теме: