Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Осваиваем маркетинг    Исследование и анализ рыночной ситуации

Исследование и анализ рыночной ситуации

Исследование и анализ рыночной ситуации

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №3 год - 2001

Голубков Е.П.

академик Международной академии информатизации,
д.э.н., профессор АНХ при Правительстве РФ

3. Изучение конкурентов и завоевание преимущества в конкурентной борьбе

3.1 Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее

Целью проведения маркетинговых исследований позиции организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции организации и ее продуктов по сравнению с другими организациями данной отрасли.

Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки решения второго круга проблем. Хотя, безусловно, прежде всего требуется определиться вообще с перспективами данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.

М. Портер выделил пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции поставщиков. 4. Сила позиции покупателей. 5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Кратко рассмотрим эти конкурентные силы.

Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение меньшей прибыли, а может быть и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо свою марку сделать популярной среди потребителей. Зачастую это очень сложная задача.

3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. Например, в середине XX в. высокопрочные дешевые пластмассы стали вытеснять металл из машиностроения, строительства и др. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, следует принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

Сила позиции поставщиков во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей).

Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.

1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

2. Наличием возможности смены поставщиков.

3. Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя, соответственно.

Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами.

1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.

2. Затратами, связанными с этим переключением.

3. Объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они обусловливают уровень прибыльности организаций данной отрасли.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность выявить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Рассмотрим пятую группу факторов — характеризующих конкурентную борьбу в самой отрасли.

3.2 Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции

Для каждого рынка должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты.

Можно выделить следующие типы конкурентов:

1. Подобные по всем аспектам производственно-сбытовой деятельности (производят те же самые продукты, используют ту же технологию, ведут коммерческую деятельность на тех же целевых рынках).

2. Подобные по общим направлениям производственно-сбытовой деятельности (производят те же самые продукты, но продают их на других рыночных сегментах).

3. Удовлетворяющие те же потребности, но различными средствами — например, авиакомпании и железнодорожные компании, осуществляющие перевозки между двумя городами.

4. Полностью различные, конкурирующие за привлечение средств потребителей — например, туристические агентства и продавцы легковых автомобилей (на что потратить деньги — на отдых или приобретение автомобиля?).

Учитывая эту информацию, руководство организации должно решить, с кем действительно конкурирует данная организация.

Первый шаг в установлении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, рыночный претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

Рыночный лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматриваются несколько организаций. Для того чтобы остоваться рыночным лидером, организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, расширять рынок: или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или увеличением частоты применения выпускаемых продуктов («Ешьте больше фруктов — это укрепляет здоровье!»). Во-вторых, увеличивать свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к росту прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего использовать оборонительные стратегии.

Выделяют следующие виды оборонительной стратегии: позиционная оборона, фланговая оборона, упреждающая оборона, оборона с контрнаступлением, мобильная оборона, сжимающаяся оборона.

Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее. Например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с нынешнего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективными атаки со стороны конкурентов.

Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

Рыночный претендент — организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.

Атаковая стратегия — стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атаковых стратегий. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия». Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получении преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов. Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать круговую оборону; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов — значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен. Обходная атака — вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляют атаку на основные области деятельности конкурента. Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочные снижения цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента); такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия — это дорогостоящее удовольствие, к тому же для победы они должны подкрепляться более массированными атакующими действиями.

Рыночный последователь — организация, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не значит, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера — обычно при меньшем уровне инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокую прибыльность. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте. Ключевая идея действий в рыночной нише — высокий уровень специализации относительно рынка, потребителей, продуктов, других аспектов маркетинговой деятельности. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня качества удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была существенная поддержка со стороны ее клиентов.

В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает необходимость сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов — другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы значимым образом на рынке не пересекаются.

Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители. Исходя из концепции, характеризующей различные типы напитков, например, компания «Пепси» своих конкурентов по направлениям их деятельности классифицирует на следующие группы:

1. Другие производители напитков «кола».

2. Производители недиетических прохладительных напитков.

3. Производители всех безалкогольных фруктовых напитков.

4. Производители безалкогольных напитков.

5. Производители всех безалкогольных напитков, кроме воды.

Всех конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две группы. К первой группе для «Пепси» относятся другие производители колы. Ко второй — производители всех других вышеупомянутых напитков.

Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться специальные маркетинговые исследования. Так, для выделения продуктов-конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спрашивают, когда они в последний раз купили «пепси» и какие другие альтернативные напитки они могут указать. Или например, задается вопрос: «Что вы купите, если «пепси» отсутствует в продаже?» Подобную информацию могут дать также розничные торговцы.

В данном направлении проводят и более глубокие исследования, используя потребительские панели. На основе дневников членов панели, помимо изучения общих вопросов потребления тех или иных напитков, определяют ситуации их потребления (утром, днем, вечером, каждодневное потребление, на приемах или вечеринках и т.п.). Затем все напитки группируются по ситуациям их применения. Данная информация также используется при определении приоритетных конкурентов.

После того как конкуренты выявлены, целесообразно в зависимости от фокусировки их деятельности и выбранных стратегий сгруппировать их в кластеры (стратегические группы). На рисунке 1 приводится подобная группировка рекламных агентств. Вертикальная ось характеризует географический спектр деятельности. В нижней ее части расположены небольшие рекламные агентства города. Затем располагаются агентства, оперирующие на уровне регионов, страны в целом и на международном уровне (конторы таких рекламных агентств обычно находятся во многих столицах мира). Горизонтальная ось характеризует диапазон предоставляемых услуг, начиная с таких специализированных, как, например, только покупка медиа-средств или проведение рекламных кампаний одного типа, и кончая предоставлением полного спектра рекламных услуг.

Рис. 1. Группировка рекламных агентств

Группа А на рисунке характеризуется тем, что рекламные агентства, входящие в ее состав, обслуживают крупных клиентов, часто на международном уровне. Группа В включает в свой состав более мелкие рекламные агентства, обслуживающие клиентов меньших размеров; возможно, одновременно они оказывают также консультационные услуги. Группа С включает малые рекламные агентства, предоставляющие услуги высокотворческого похода. Группа D включает агентства, отличающиеся размерами и разнообразием предоставляемых услуг.

После того как идентифицированы кластеры, в каждой группе выделяют сильных и слабых конкурентов и определяют их стратегические возможности. Очевидно, что значительно легче выйти на местный специализированный рекламный рынок, чем конкурировать с ведущими международными рекламными агентствами. Однако здесь следует помнить, что конкуренция может иметь место также между агентствами разных кластеров — например, местные рекламные агентства могут бороться за международные контракты.

Помимо представленных на рис. 1, при выявлении кластеров конкурентов могут использоваться самые различные характеристики (см. рис. 2). (Многие из этих характеристик ниже используются также при оценке конкурентоспособности.)

Выявив главных конкурентов, далее обычно задаются вопросами: «Что они ищут на конкретном рынке?», «Что определяет их поведение»? Иными словами, речь идет о целях рыночной деятельности конкурентов (получение высокой прибыли, увеличение показателя рыночной доли, обеспечение технологического лидерства или лидерства в сфере послепродажного сервиса и т.п.).

Дальнейшая конкретизация группы приоритетных конкурентов продолжается по критерию сходства используемых ими рыночных стратегий — скажем, по качеству и цене. Обычно конкуренты, принадлежащие к одной стратегической группе, придерживаются одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что сильнее конкурируют между собой компании, выпускающие сходные по качеству продукты, реализуемые по близким ценам. Сказанное не означает, что различные стратегические группы не конкурируют друг с другом.

Рис. 2. Характеристики для выявления стратегических групп конкурентов

Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов можно рекомендовать проводить в следующих направлениях:

1. Исследование конкурентоспособности продуктов.

2. Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффективности) маркетинговой деятельности.

3. Изучение конкурентоспособности организации в целом.

Очевидно, что эти три направления не являются изолированными: каждое последующее в качестве составной части включает предыдущее исследование. Так, изучение конкурентоспособности продукта является составной частью исследования конкурентоспособности маркетинговой деятельности, а последнее входит составной частью в изучение конкурентоспособности организации в целом.

3.3 Исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности

При изучении конкурентоспособности продуктов необходимо выбрать атрибуты, на основе изучения которых проводится сравнение. Понятие «атрибут» включает не только характеристики продукта и выгоды потребителей, но также и характеристики способа применения продукта и его пользователей. Например, марки пива, помимо их вкусовых характеристик, описываются также с точки зрения места их употребления (ресторан, пикник и т.п.) и потребителей (мужчины, женщины, спортсмены и т.п.).

Для составления полного списка атрибутов, что является достаточно сложной задачей, могут использоваться специальные методы, например решетка Келли [3]. В ряде случаев выбор существенных атрибутов производится на основе факторного анализа. Для этого респонденты ранжируют товары исследуемых марок по каждому атрибуту, используя, скажем, шкалу Лайкерта. Затем рассчитывается корреляция между атрибутами, и с помощью факторного анализа на основе выявленных корреляционных зависимостей производится группировка атрибутов.

После исключения излишних атрибутов следующая задача — выявление из числа оставшихся наиболее значимых, определяющих в глазах потребителей конкурентную позицию продуктов исследуемой группы и их выбор при покупке.

Далее с помощью выбранных атрибутов выявляются позиции продуктов различных конкурентов. Определяется имидж различных конкурентов, сложившийся у потребителей. Важным является установить, какие конкуренты воспринимаются потребителями схожим или различным образом.

Затем исследуемые продукты располагают в зависимости от степени их схожести в двух- или трехмерных координатах (строится карта восприятия). Чем ближе расположены на карте восприятия оцениваемые продукты, тем более схожими они являются и тем сильнее при прочих равных условиях они конкурируют.

При оценке конкурентоспособности отдельных продуктов-конкурентов собираемую информацию целесообразно представить в виде таблицы (табл. 1, см. верхнюю ее часть — «продукт»).

Таблица 1

Сравнительный анализ эффективности маркетинговой деятельности конкурентов

В качестве оценочных критериев в данном случае предлагается использовать следующие показатели (атрибуты):

  • назначение продукта (функциональные возможности, соответствие последним достижениям науки и техники, запросам потребителей, моде и т.п.);
  • надежность;
  • экономное использование материальных, энергетических и людских ресурсов;
  • эргономические (удобство и простота в эксплуатации);
  • эстетические;
  • экологические;
  • безопасность;
  • патентно-правовые (патентные чистота и защита);
  • стандартизация и унификация;
  • технологичность ремонта;
  • транспортабельность;
  • вторичное использование или утилизация (уничтожение);
  • послепродажное обслуживание.

Данные атрибуты выражают соответствие качества продукта уровню качества продуктов рыночных лидеров.

Очевидно, что только часть атрибутов может быть оценена количественно (в силу природы атрибута или невозможности получить количественную информацию). Вследствие этого широко используются качественные шкалы измерений (лучше—хуже, больше—меньше и т.п. с введением промежуточных градаций).

Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя, представляется, сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным). В этом случае может быть использован следующий алгоритм.

1. Определяются отдельные показатели (атрибуты) конкурентоспособности путем их сравнения с базовыми, эталонными показателями или показателями для продуктов-конкурентов (в процентах):

где Qi — показатель конкурентоспособности по i-му параметру;
Pi — величина i-го параметра продукта;
Pio — величина i-го параметра для продукта-эталона.

2. Рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности (сводный индекс конкурентоспособности):

где n — число оцениваемых параметров;

ai — вес i-го параметра.

Очевидно, что чем более приближается K к единице, тем больше по набору оценочных параметров данный продукт соответствует эталонному образцу. Можно сформировать некий гипотетический идеальный продукт, наделив его наилучшими параметрами продуктов данной группы. Тогда К будет характеризовать степень отклонения оцениваемого продукта от этого идеала.

При оценке конкурентоспособности конкретного продукта его по приведенной формуле можно сравнить с подобными продуктами-конкурентами (образцами-конкурентами), для которых также было проведено подобное сравнение с эталонным образцом, и сделать вывод об их сравнительной конкурентоспособности. Когда такое сравнение проводится только с каким-либо продуктом-конкурентом, то К < 1 означает, что анализируемый продукт уступает образцу по конкурентоспособности; если К > 1, то превосходит его. При равной конкурентоспособности К = 1.

При выборе образца-конкурента необходимо, чтобы он и оцениваемый продукт были аналогичными по назначению и условиям использования и предназначались для одной группы потребителей.

Важным направлением исследования конкурентоспособности продуктов является оценка конкурентной позиции отдельных продуктов на разных рынках, осуществляемая по двум показателям: «качество—цена». Такую оценку рекомендуется осуществлять в следующей последовательности.

1. Оцениваются продукты данной организации и ее главных конкурентов на исследуемом рынке по двум критериям: интегральному показателю качества, в данном случае характеризующему уровень потребительских свойств товара, его способность решать проблемы потребителей, и цене. В случае, когда имеется ограниченное число ведущих показателей качества, возможно использование отдельных показателей.

2. Все исследуемые продукты наносят на поле матрицы: «качество—цена», используя в случае необходимости в качестве третьей координаты (радиус окружности) объем реализации.

3. Для всей совокупности анализируемых продуктов определяется среднее значение показателей качества и цены, и проводятся линии, характеризующие эти средние значения.

4. Подобная оценка делается для всех важнейших рынков.

5. По степени концентрации продуктов-конкурентов в различных квадрантах матрицы определяется острота конкурентной борьбы на отдельных рынках и на совокупном рынке.

6. Исходя из принципа предпочтительности деятельности на рынках, где острота конкурентной борьбы наименьшая (если кто-то придерживается другого мнения, то его выбор будет иным), корректируется производственно-сбытовая политика с точки зрения качества и цены выпускаемой продукции и рынка сбыта. Например, осуществляется переход на выпуск более простой, но и более дешевой продукции.

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга:

ПРОДУКТ

  1. Марка продукта.
  2. Разнообразие номенклатуры (ассортимента) продуктов.
  3. Интегральный показатель уровня качества продукта (если интегральный показатель качества не выводится, то используются вышерассмотренные атрибуты качества).
  4. Качество упаковки.
  5. Уровень предпродажной подготовки.
  6. Уровень послепродажного обслуживания.
  7. Рыночная доля.
  8. Скорость изменения объема продаж.

ЦЕНА

  1. Уровень цен.
  2. Гибкость ценовой политики.
  3. Назначение цен на новые товары.

ДОВЕДЕНИЕ ПРОДУКТА ДО ПОТРЕБИТЕЛЯ

  1. Объем реализации по разным каналам сбыта.
  2. Численный состав сотрудников сбытовых служб и торговых агентов.
  3. Уровень их квалификации.
  4. Эффективность работы каналов сбыта (соотношение объема реализации с затратами по созданию и функционированию отдельных каналов сбыта)
  5. Использование инструментов прямого маркетинга:
                  • продажа по почте;
                  • продажа по телефону и др.

ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТА (МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ)

  1. Уровень рекламной деятельности:
    • бюджет рекламной деятельности;
    • виды рекламы;
    • используемые СМИ;
    • характеристика отдельных рекламных кампаний (периодичность и частота повторения рекламы, качество рекламных сообщений и т.п.).
  2. Уровень и методы стимулирования сбыта (отдельно для работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей):
    • ценовые скидки и наценки;
    • премии;
    • купоны;
    • лотереи и конкурсы;
    • пакетные продажи;
    • предоставление бесплатных образцов и др.;
    • размер бюджета стимулирования.
  3. Использование персональной продажи (число привлекаемых торговых агентов, объем их продаж в общем объеме реализации, оплата и стимулирование их труда и т.п.).
  4. Использование инструментов связей с общественностью (наличие специального подразделения или отдельных сотрудников, осуществляющих связи с общественностью, оплата и премирование их труда, используемые инструменты — презентации, пресс-релизы и т.п.).

Собираемую информацию удобно представить в виде таблицы (см. табл. 1).

4. Исследование конкурентоспособности организации в целом

Конкурентоспособность организации характеризует ее способность выживать и успешно развиваться в условиях конкурентной борьбы. Изучение позиций и возможностей организаций-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурента?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий конкурентов. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину их действий.

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббистская, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

  1. Имидж фирмы.
  2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность организации.
  3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов).
  4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.
  5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
  6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).
  7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).
  8. Стабильность финансово-экономического положения.
  9. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.
  10. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.
  11. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
  12. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.
  13. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.
  14. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).
  15. Уровень рекламной деятельности.
  16. Уровень послепродажного обслуживания.
  17. Политика организаций во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п.

В приведенном перечне указаны только важнейшие направления исследований деятельности организаций-конкурентов. Перечень можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы 1, но с соответствующими показателями.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей конкурентов по методу матрицы БКГ или «Дженерал Электрик».

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентов по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Для разных отраслей и видов деятельности она решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы и ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильнодисперсных отраслей. Во втором случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфического характера — например, производящих установку специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.п.). Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах конкурентов. В любом случае, велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемых, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетин- говой разведки.

Источниками информации о конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время бывают случаи, когда из опасения утечки информации фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая новейшую продукцию демонстрировать только своим клиентам непосредственно на предприятиях.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, и служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

До сих пор речь шла о ведении конкурентной борьбы в рамках закона и этических норм. Однако существует и недобросовестная конкуренция. Недобросовестная конкуренция — методы конкурентной борьбы, связанные с нарушением принятых на рынке норм и правил. К таким методам относятся: демпинг, установление контроля над деятельностью конкурента с целью прекращения этой деятельности; злоупотребление господствующим положением на рынке; установление дискриминационных цен или коммерческих условий; установление зависимости поставок конкретных товаров или услуг от принятия ограничений в отношении производства или распределения конкурирующих товаров; тайный сговор на торгах и создание тайных картелей; распространение ложной информации и рекламы; заимствование товарных знаков, копирование (имитация) продуктов конкурентов; нарушение качества, стандартов и условий поставок товаров и услуг. Недобросовестная конкуренция в большинстве промышленно развитых стран запрещается соответствующими законодательными актами по борьбе с незаконной деловой практикой, по охране прав потребителей, по контролю за деятельностью монополий, а также гражданскими уголовными кодексами.

Вопросы для повторения и обсуждения

  1. Опишите пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой отрасли.
  2. Каковы главные факторы, препятствующие проникновению в отрасль новых конкурентов?
  3. Какие факторы следует учитывать при выявлении приоритетных конкурентов?
  4. Почему концепция стратегических групп важна для маркетологов?
  5. Какие направления изучения конкурентной борьбы вы знаете?
  6. Соревнование на хлебном рынке носит преимущественно региональный, а не национальный характер. Чем вы объясните данное явление? Если бы вы были начальником маркетинговой службы на хлебозаводе, что бы вы сделали, чтобы вашу марку признали в соседних регионах? Для каких видов продуктов? Можете ли вы ее сделать известной по всей стране?
  7. Статья в одном из деловых изданий имела название: «Забудем удовлетворение потребителей — главное перехитрить конкурентов». Обсудите ценность данного совета.
  8. Обсудите различие конкуренции на внешнем и внутреннем рынках легковых автомобилей. Перечислите ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе в обоих случаях.
  9. Какие методы могут использоваться при исследовании конкурентоспособности продуктов?
  10. Многие компании средних размеров являются менее прибыльными по сравнению с крупными и мелкими, более сфокусированными, компаниями. Обсудите, как компания средних размеров может использовать рыночную нишу в целях повышения своей прибыльности.
  11. Предположим, что вы являетесь руководителем отдела маркетинга на предприятии, выпускающем дезинфицирующие и моющие средства. Показатель вашей рыночной доли равен 60%, которого никогда не достигала ни одна из конкурирующих компаний. Какой стратегии в конкурентной борьбе вы будете придерживаться?
  12. Каковы методы ведения недобросовестной конкуренции?

Литература

  1. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — 2-е издание. — М.: Финпресс, 2000.
  2. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Финпресс, 1999.
  3. Aaker David A., Myers John G. Advertising Management. — Prentice-Hall International, Inc., 1987.
  4. Brassington F., Pettitt S. Principles of Marketing. — 2-nd. — Prentice Hall, 2000.
  5. Kotler Philip, Armstrong Gary. Principles of Marketing. — Prentice Hall, 1991.
  6. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. — Prentice Hall, 1991.
  7. Porter M.E. Competitive Strategy. — New York: The Free Press, 1980.

 

Также по этой теме: