Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Продуктовая политика    Брендинг в деятельности компаний, работающих на локальных рынках

Брендинг в деятельности компаний, работающих на локальных рынках

Брендинг в деятельности компаний, работающих на локальных рынках

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №5 год - 2005

Садриев Д.С., Садриев Р.Д.

В классическом варианте любая маркетинговая стратегия базируется на «трех китах»: сегментировании, целевом подходе и позиционировании. «Компания выявляет различные потребности и группы потребителей, выбирает из них целевые — те группы и потребности, что она может удовлетворить лучше других, а затем позиционирует свое предложение так, чтобы его отличия и имидж компании были понятны целевой аудитории» [1, с. 335]. То есть происходит дробление рынков на небольшие сегменты, в которых фирма может максимально преуспеть. Специалисты компаний для работы с рынками могут использовать и иную схему. Второй подход, предложенный Котлером, заключается в реструктурировании сформировавшегося рынка с намерением  получения нового. Такой способ Филип Котлер назвал латеральным маркетингом. Один из ярчайших примеров использования данного метода — шоколадные яйца Kinder Surprise — сладости, содержащие внутри игрушки, с которыми можно играть или коллекционировать их. Kinder Surprise реструктурировал рынок конфет и шоколада, создав новую подкатегорию, в которой с тех пор является лидером и не имеет ни одного серьезного конкурента [2].

Следующая система теорий переводит вектор маркетинга с целевых групп на конкретного потребителя. Если ранее маркетинг отличало предложение единственного продукта максимально возможному числу покупателей, то новым принципом стала концентрация на продаже одному потребителю как можно большего количества товара за растянутый период времени. Поэтому здесь на первое место выходит задача удержания, а не привлечения. Следующий метод можно считать развитием маркетинга в варианте «один на один». Здесь так же во главу угла ставится потребитель, но при этом предлагается рассматривать потребителей продукции компании как актив фирмы. Данный метод базируется на понимании, что прибыль компании обеспечивается пожизненной ценностью потребителей, то есть какой доход может принести один конкретный покупатель. Компании, исповедующие такие принципы, нацелены на максимизацию потребительской рентабельности, а не рентабельности продуктов [3].

В последние же годы становится все более заметным новый подход, совершенно иной, чем предыдущие маркетинговые стратегии. Согласно ей, компаниям предлагается вообще отказаться от маркетингового вмешательства, а сосредоточиться на создании такой среды, где потребители сами вели бы маркетинг друг с другом. Такой средой, где потребители ведут маркетинг, и можно считать ажиотаж. Эмануэл Розен, написавший работу «Анатомия ажиотажа», дает следующее определение ажиотажа: «Ажиотаж — это неформальное мнение о бренде. Это совокупность всех личных коммуникаций между людьми (категории «человек — человек») о конкретном товаре, услуге или компании» [3, с. 261]. Ажиотаж меняет правила маркетинговой игры так, чтобы от участия в ней выигрывали все стороны. Во-первых, вы как потребитель выигрываете, давая рекомендации своему другу. Во-вторых, выигрывает и человек, с которым вы общаетесь. В-третьих, создатель идеи преуспевает и потому, что его идея распространяется и он может продать (свой товар или услугу) людям, которые теперь готовы воспринять его идею более положительно [3].

При выборе же способа повышения эффективности в первую очередь следует исходить из того, какие задачи стоят перед менеджментом таких компаний. Так, например, если стоит тактическая задача повышения в ближайшей перспективе прибылей организации, то вполне можно ограничиться набором маркетинговых приемов, изложенных Джеем Конрадом Левинсоном в его концепции маркетинга по-партизански.

Рассмотрев современные маркетинговые схемы с точки зрения применения их к компаниям с ограниченными денежными средствами, Джей Конрад Левинсон вывел концепцию, которую он назвал «маркетинг по-партизански».

«Маркетинг по-партизански (МП) — это преследование обычных целей с использованием необычных способов» [4, с. 4]. По Левинсону, главным результатом всей маркетинговой деятельности небольшой компаний должно явиться увеличение прибыли. Достижению этой цели и служит маркетинг по-партизански. Такой маркетинг не ставит во главу угла идею расширения компании, а направлен на персональные продажи и на поддержание отношений с клиентами в дальнейшем. МП пытается заручиться согласием будущих клиентов на получение всего спектра товаров, а затем сотрудничать только с этими людьми. Компании, работающие на основе МП, стараются избегать прямого столкновения и предпочитают не конкурировать, а сотрудничать с другими фирмами. Компании, взявшие на вооружение концепции МП, сторонятся маркетинга вмешательства, используют его только для того, чтобы получить согласие людей [4].

Но зачастую менеджеры смотрят на миссию предприятия куда шире, чем получение прибыли любым путем. Так, эксперты отмечают, что если еще совсем недавно российские компании концентрировали свои усилия на конкурентных войнах, то сегодня пытаются поднять качество продукции и стать социально ответственными [5]. Это высказывание характеризует стремление российских организаций перейти на цивилизованные формы ведения бизнеса, принятые во всем мире. Следует отметить, что эта тенденция свойственна не только компаниям национального масштаба, но и фирмам, работающим лишь на локальных рынках. Для решения подобных стратегических задач необходимо осуществить целый ряд мероприятий. На некоторых из них мы остановимся ниже.

2. Ситуация на локальных рынках

В качестве примера локального рынка рассмотрим г. Набережные Челны, который представляет собой крупный промышленный центр с хорошо развитой инфраструктурой и населением 515 тыс. человек (данные переписи 2002 года). Так, по данным Набережночелнинского городского комитета статистики на 1 января 2005 года здесь зарегистрировано 10 844 юридических лиц, в том числе в торговле — 4158 и в промышленности — 1474. Ситуация, сложившаяся в Набережных Челнах, весьма типична для большинства провинциальных городов России. На его рынке присутствует продукция небольших местных компаний, аналогичных компаний из соседних городов и ближайших регионов, продукция крупных национальных производителей, а также импортные товары, как правило, произведенные транснациональными корпорациями.

Изменения конъюнктуры рынка хлебобулочных и кондитерских изделий в г. Набережные Челны за последние пять лет показаны в табл. 1 и 2 [6].

Таблица 1

Изменения конъюнктуры рынка по хлебобулочным изделиям

N п/п

Наименование

Страна регистрации

Объем проданной продукции, т

Доля на рынке, %

2000 г.

2001 г.

2002 г.

2003 г.

2004 г.

1

ОАО «Челны-хлеб»

РТ

88,3

98

96

94

83,0

89,5

2

ООО «Сифтах»

РТ

1,4

0,7

0,8

0,9

1,0

1,5

3

ООО «ТД Нур баян»

РТ

1,1

0,5

0,7

0,9

1,0

1,2

4

Елабужский пищекомбинат

РТ

1,5

3,9

4,8

5,0

Таблица 2

Изменения конъюнктуры рынка по кондитерской продукции

(кремовые изделия)

N п/п

Наименование

Страна регистрации

Объем проданной продукции, т

Доля на рынке, %

2000 г.

2001 г.

2002 г.

2003 г.

2004 г.

1

ОАО Челны-хлеб

РТ

2,8

78

75

70

69

70

2

ОАО «Махаон»

Мари Эл

0,6

5,0

6,9

8,1

9,3

10,9

3

ЧП Табаев

РТ

0,3

2,1

4,1

4

ООО «Бахатле»

РТ

0,2

1,6

3,5

5

ООО «Гаура Нитай»

Пермь

0,4

9,6

7,2

Из приведенных данных видно, что в последние годы конкуренция на этом рынке также заметно выросла.

Аналогичная ситуация и на рынке услуг. На сегодняшний день в Набережных Челнах двенадцать супермаркетов, специализирующихся на электробытовой технике. Из них пять принадлежат местным фирмам, остальные же носят названия крупных региональных либо национальных торговых брендов.

На примере Набережных Челнов видно, что подобные локальные рынки становятся все более привлекательными для компаний федерального уровня, а так же для международных корпораций. Таким образом, компании, работающие на локальных рынках, испытывают как внутреннее конкурентное давление со стороны аналогичных местных компаний, так и внешнее давление со стороны крупного российского бизнеса и транснациональных корпораций. И, надо полагать, со вступлением России в ВТО конкуренция еще ожесточится. Есть еще один момент, о котором следует упомянуть. Когда на рынки, где до этого были представлены лишь небольшие корпорации, приходят лидеры бизнеса, они приносят вместе собой и свои стандарты работы.

Итак, сегодня на локальных рынках отмечается как повышение общего уровня конкуренции, так и с появлением на этих рынках крупных игроков изменение стандартов видения бизнеса. Небольшой же анализ местной рекламы, которую челнинские агентства имеют возможность вставлять в сетку вещания центральных каналов, вполне дает представление о том, насколько готовы к описанной ситуации городские предприятия.

Так, подобный рекламный блок, идущий по ОРТ в течение четырех минут, состоит из шестнадцати роликов. Из них одиннадцать представляют не что иное, как объявления о различных распродажах, кредитах и скидках, новых поступлениях товаров, новой программе в развлекательном центре, а также анонс гастролей популярного танцевального коллектива. И лишь пять роликов можно отнести к креативной рекламе, то есть в основе их лежат яркие оригинальные идеи — главной задачей такой рекламы является не просто информирование покупателей, а создание у них определенного впечатления. При этом один из пяти указанных роликов принадлежит производителю федерального уровня, использованный местной торговой сетью, второй — является рекламой новой городской автомойки, третий — рекламным роликом местной торговой сети; оставшиеся два принадлежали производителям продовольственных товаров регионального масштаба. В пятиминутном же блоке, состоявшем из 15 роликов, показанном по НТВ, лишь два ролика можно отнести к креативной рекламе. При этом один ролик является рекламой крупнейшего российского сотового оператора, другой же — рекламой местной торговой сети. Двухминутный рекламный блок телерадиокомпании «Эфир» (г. Казань) состоит из восьми роликов, в котором также два являются креативными и лишь один из них принадлежит челнинской торговой компании.

Хорошая реклама всегда есть результат серьезного маркетингового анализа потребительских поведений и мотиваций. Идеи, заложенные в ней, являются частью единой стратегии продвижения продукта, такая реклама всегда базируется на четком позиционировании товара. Из приведенного выше примера видно, что абсолютное большинство местной рекламы построено на совершенно ином принципе: такая реклама решает лишь сиюминутные задачи, стоящие перед компанией. В условиях всевозрастающей конкуренции челнинские фирмы вынуждены затрачивать значительные усилия в сфере сбыта и стимулирования продаж. По сути, их бизнес базируется на концепции интенсификации коммерческих усилий. Если крупные отечественные корпорации вступили в период «брендинговых войн», то компании местного масштаба — в «войну скидок» [9]. Челнинские компании, работающие в сфере производства, гораздо реже используют телерекламу. В сущности, она им и не нужна. Их продукция в основном представлена в нижнеценовом сегменте. Эти компании обычно придерживаются стратегии «лидерства по издержкам»: их продукцию покупают, потому что она дешевле. Как правило, они руководствуются концепцией совершенствования производства. То есть стремятся к тому, чтоб их товар был широко распространен и доступен по цене. Они сосредотачивают свои усилия на совершенстве производства (уменьшении издержек) и повышении эффективности системы распространения. Усиление же конкуренции приводит к тому, что они начинают работать на грани рентабельности. Кроме того, в стратегии «лидерства по издержкам» всегда заложена опасность того, что по мере роста благосостояния населения покупатели перейдут на другие товары.

На наш взгляд, то, что местные фирмы, за редким исключением, не используют современные подходы в своей предпринимательской деятельности, в первую очередь обусловлено тем, что в их управленческой команде находится значительное число специалистов, либо сформировавшихся в нерыночную эпоху, либо не имеющих достаточной квалификации. И зачастую здесь при руководстве предприятием проявляется немаркетинговое мышление. Есть и еще один существенный фактор. Использование маркетинга как концепции управления деятельностью фирмы предполагает объемную, требующую высокой квалификации научно-техническую, исследовательскую и аналитическую работу, глубокое и всестороннее изучение потребностей рынка, рыночной среды, мотивации потребителя и т.д. А это требует серьезных материальных затрат, а главное, привлечения квалифицированных специалистов соответствующего профиля. А ни на самих предприятиях, ни в местных агентствах, с которыми эти предприятия имеют дело, таких специалистов просто-напросто нет.

Следует отметить, что если местные компании уже в ближайшее время не начнут работать по новым правилам, то они в дальнейшем вынуждены будут либо совсем уйти с рынка, либо стать частью крупных корпораций. Из разговора же с топ-менеджерами челнинских организаций, занимающихся производством товаров народного потребления, мы сделали вывод, что ведущие фирмы города осознают необходимость освоения более передовых форм видения бизнеса. Так, в частности, менеджерами компаний «Челны-хлеб» и «Челны-холод» было сказано, что сегодня перед их предприятиями остро стоит задача создания своих собственных брендов. При этом наиболее серьезными проблемами здесь являются как отсутствие в городе квалифицированных специалистов соответствующего профиля, так и высокие расценки агентств, обладающих необходимым потенциалом и навыком работы в данной области.

3. Сильный бренд и грамотный бренд-менеджмент — основа успеха компании

Среди профессионалов существует мнение, что в центре всего, что делает маркетолог, находятся бренды. Автор книги «Конец маркетинга» С. Займан утверждает, что бренды являются наиболее важным для предприятия, приносящим доход активом и единственным источником дифференцирования компании от конкурентов [11].

В пользу такого подхода говорят следующие цифры:

«72% потребителей заявляют, что готовы заплатить на 20% дороже за выбираемый ими бренд; 40% готовы пойти еще дальше: их ценовая надбавка — 30%.

70% потребителей хотят воспользоваться брендом в качестве рекомендации при принятии ими решения о покупке» [3, с. 114].

Следует отметить, марочная политика оказалась настолько успешной, что современные западные компании разрабатывают видение (концепцию) и миссию марки вместо видения и миссии корпорации. Раньше марочная политика лишь просто обеспечивала поддержку бизнес-процесса фирмы, как правило, в форме рекламы и других форм продвижения. Сейчас все кардинально изменилось. Модель, применяемая успешными компаниями, заключается в создании видения и миссии бренда, которые и управляют стратегией предприятия и всей связанной с ней деятельностью [12].

А вот что думает о месте брендинга в современной экономике Филипп Котлер:

«В основе теории брендинга лежат принципы работы компаний-производителей фасованных потребительских товаров прошлого века. Согласно этой теории, компания должна создать для своего товара реальное или символическое отличие, вложить огромные средства в рекламу и надеяться, что потребители попробуют, распробуют и станут поклонниками...

Хейди и Дон Шульц считают, что модель брендинга фасованных потребительских товаров (ФПТ) теряет актуальность, особенно для сервисных фирм, высокотехнологичных компаний, финансовых учреждений, марок товаров промышленного назначения и даже небольших производителей ФПТ. По их мнению, из-за изобилия средств информации и систем передачи сообщений эффективность массовой рекламы заметно снизилась. Для брендинга в условиях новой экономики требуется совершенно иная парадигма» [1, с.114].

Многие специалисты отмечают снижение в последнее время приверженности потребителей брендам (brand loyalty). Как выход из этой ситуации один из ведущих мировых консультантов в области маркетинга владелец компании Herman-Strategic Consultants Дан Герман предлагает новый подход в брендинге — создание краткосрочных брендов (Short-Term Brand — STB) наряду с долгосрочными брендами (Long-Term Brand — LTB). Автор термина Short-Term Brand считает, что при определенных условиях рынка у компании гораздо больше шансов преуспеть в создании краткосрочного бренда, нежели нового, долгосрочного. STB молниеносно достигает успеха, часто всеобщего, и умирает молодым. Как отмечает Дан Герман, краткосрочные бренды стали появляться почти во всех товарных категориях как альтернатива долгосрочным брендам. Этому явлению есть много причин, среди них, отмечает он, развитие технологий и усиление конкуренции. Но главное, люди научились ориентироваться в широком спектре предложений и выбирать, и, как следствие этого, наблюдается все усиливающееся стремление покупателей попробовать что-нибудь новое. Тем не менее, как считает Дан Герман, идея долгосрочных брендов не умерла. Краткосрочные бренды — это дополнительный рабочий инструмент в руках руководителя. У краткосрочных брендов есть несколько важных функций, управляющих долгосрочными брендами: обновление (новые обещания потребителю); усовершенствование обещаний бренда и приведение языка, стиля и значения в соответствие с современными требованиями; усиление обещаний посредством добавления новых фактов или доказательств выгоды; обогащение обещаний посредством дополнительных расширяющих посулов; последовательное внесение изменений в обещание (rebranding) в направлении нового обещания [13].

Есть и иной взгляд на брендинг сегодня. В своей книге «Future beyond brands. Lovemarks» генеральный директор компании Saatchi & Saatchi Кевин Робертс приходит к выводу: бренды себя изжили. По мнению автора книги, следующим витком развития продукта после бренда является Lovemarks. Кевин Робертс утверждает: «Чтобы отличные бренды выжили, они должны создать у потребителей лояльность, выходящую за пределы рациональных объяснений. Только так они могут дифференцироваться от миллионов «бледных брендов», идущих в никуда. Секрет успеха — использование Таинственности, Чувственности и Близости. Строгое соблюдение этих трех мощных концепций создает Lovemarks — будущее за пределами брендов» [14].

А вот какие данные приводит Американская ассоциация маркетинга: 80% потребителей заявило, что они, возможно, купят цифровую видеопродукцию, совместно брендированную Sony и Eastman Kodak. Но из потребителей, которым сказали, что эта продукция только Kodak, лишь 20% сказало, что они ее купят; точно так же лишь 20% сказало, что купят такую продукцию от Sony. Это указывает на слабость или недостаток доверия к каждой компании отдельно, но возникающая «синергия брендов» потенциально имеет огромные размеры [15].

Том Блэкетт и Ник Рассел, авторы книги «Совместный брендинг: наука о союзах» (Co-branding: The Science of Alliance (Macmillan Business), Tom Blackett, Robert W. Boad), считают, что именно в этой сфере технологического сотрудничества будут развиваться действительно мощные бренды будущего, создавая дольше всего существующие и самые ценные примеры такого брендинга.

Термин «совместный брендинг» (Co-branding) появился относительно недавно. Он используется по отношению к широкому спектру маркетинговой деятельности, в которой участвует два или больше брендов. Таким образом, совместный брендинг можно рассматривать как понятие, которое включает: спонсорство (например, когда Marlboro ставит свое название на машины Ferrari или бухгалтерская фирма Ernst and Young поддерживает выставку Моне); стимулирование розничной торговли (когда сотрудничает McDonald`s с Disney, помещая персонажей последнего фильма Disney на свои продукты); производственное сотрудничество — автомобиль Mercedes-Swatch и т.д.

В самой чистой форме совместный брендинг — это совместный проект, созданный для продвижения интересов двух (или более) сторон согласно продуманному стратегическому плану. Совместный бренд приобретает некоторую индивидуальность, которая вытекает из индивидуальности брендов партнеров и представляет собой нечто большее, чем сумма ее частей. Взаимная зависимость партнеров здесь также является определяющей.

Различают следующие уровни совместного брендинга: совместный брендинг для достижения осведомленности; совместный брендинг для продвижения ценности; совместный компонентный брендинг; дополняющая компетенция.

На первом уровне совместного создания ценности каждый из партнеров брендинга может достичь определенных преимуществ и прибылей, включая (но не только) увеличение осведомленности о бренде среди более широкой аудитории. Должно существовать также отчетливое дополнительное преимущество для потребителей, которое приведет к возникновению положительных ассоциаций с совместным брендингом. В этих рамках выбор партнеров широкий, а сотрудничество не связанных между собой компаний с немногими общими чертами брендов вполне осуществимо.

Следующий уровень сотрудничества разработан специально для того, чтобы продвигать ценности одного из брендов и позиционировать бренд или для того и другого. Суть совместного брендинга для продвижения ценности в том, что обе участвующие компании сотрудничают, потому что у них есть (или они хотят достичь) выведение ценностей своих брендов на один уровень в сознании потребителей. Проект совместного брендинга Le Cordon Bleu и Tefal являет собой пример успешного совместного брендинга для достижения ценности. Le Cordon Bleu — французская кулинарная академия, бренд которой стал синонимом наивысших стандартов кулинарии. Tefal — ведущий французский производитель кухонной посуды — перед запуском нового бренда высококачественной посуды Integral провел переговоры об использовании имени академии в своей маркетинговой кампании. Это создало прочные ассоциации между брендом Integral и качественной кулинарией. Обе компании смогли усилить свои взаимодополняющие репутации брендов благодаря сотрудничеству и добились увеличения дохода от продаж совместно брендированной продукции.

Обоснованием совместного компонентного брендинга является то, что бренд, являющийся признанным лидером рынка благодаря качествам продукции, поставляет эту продукцию в качестве компонента другому брендированному продукту. Так, для IBM, Compaq или другого производителя персональных компьютеров важная часть ценности совместного брендинга с Intel заключается в репутации, которой Intel пользуется на рынке персональных компьютеров. Сущность компонентного брендинга заключается в том, что поставщик компонентов выигрывает, обеспечивая продажу продукции, и в то же время усиливает свойства бренда своей продукции. А производитель выигрывает, подтверждая качества и имидж своей продукции за счет репутации производителя компонентов и разделяя маркетинговые расходы.

На высшем уровне совместного брендинга два мощных и дополняющих друг друга бренда соединяются, чтобы произвести продукт, который представляет собой нечто большее, чем сумма его частей, и в создании которого используются определенные навыки и умения, постоянно применяемые каждым партнером. Примером является сотрудничество Esso и Tesco Express для образования круглосуточных мини-супермаркетов на автозаправочных станциях. Esso вносит в это сотрудничество силу своего бренда, удобно расположенные станции и опыт умелого управления этими станциями. Tesco приносит в это сотрудничество силу своего бренда, знание покупательских привычек и стиля жизни, опыт продажи и силу своего положения на рынке, дистрибьюторскую инфраструктуру и опыт управления супермаркетами. Здесь два бренда являются важными элементами предложения. Нередко компании не вступают в такие соглашения, а создают новый бренд, формальный союз или совместное предприятие, для того чтобы управлять этим расширенным сотрудничеством.

Таким образом, создание собственного бренда является существенным шагом на пути приведения организации к цивилизованным стандартам, принятым во всем мире. Поэтому, на наш взгляд, для компаний, работающих на локальных рынках, брендинг является целым комплексом мероприятий, охватывающих как вопросы позирования фирмы, каналы продвижения и распределения товаров, так и сложившиеся годами методы руководства и всю бизнес-стратегию предприятия в целом.

4. Специфика российского брендинга

Если для России бренд понятие сравнительно новое, то на западе бренд существует давно и, как уже было отмечено, в своем развитии прошел несколько этапов. И те методики построения бренда, что описаны в различных «деловых бестселлерах» и «практических руководствах», как правило, опираются на западные стандарты жизни и не учитывают российские реалии. В частности, в России культура потребления бренда иная, чем в странах с развитой экономикой. Так, в обществе на уровне потребления сохраняется серьезный культурный дефект, проявляющийся в отсутствии устойчивых групповых стилей, моды, культа красоты. Их место занимают легко внедряемые стереотипы, которые и определяют выбор товара. Здесь можно говорить о том, что у подавляющей массы населения до сих пор основные брендинговые предпочтения не сформированы [16].

Специфика российского потребителя выражается в: низком уровне благосостояния, ориентирующемся преимущественно на дешевые товары, распространяемые нецивилизованными способами продаж; несформированных потребностях в широком ассортименте и выборе товаров; преобладании традиционных вкусов у потребителей в области товаров массового потребления; доминировании традиционных форм организации жизни, что делает непопулярным стиль питания и стиль потребления, пропагандируемый на отечественном рынке западными фирмами [17].

Следовательно, с учетом всего сказанного перед компаниями, работающими на локальных рынках, помимо всего стоит и задача формирования пространства, в котором будет успешно функционировать бренд, то есть им предстоит создать культуру потребления своего бренда. Так в свое время в США кондитерская фирма «Кэртис кэнди» ввела в обиход обычай «веселого угощения» в День Всех Святых, когда в каждой семье готовы сладости в подарок детям, постучавшимся в дверь.

Как уже отмечалось ранее, современный маркетинг нацелен на персональные продажи. По пути индивидуализации идут многие мультинациональные компании. Например, Рrосtеr & Gаmble разработала сайт реrsоnаlblends.соm. Здесь, ответив на несколько вопросов, ценители кофе могут получить эксклюзивную версию напитка. Этой же компании принадлежит Rеflесt.соm, где по своему усмотрению можно создавать косметические препараты [1]. Сегодня корпорация стремится к маркетинговому диалогу с потребителем, с целью не только формирования мнения о товаре, но и привлечения потребителя к созданию самого продукта, а также выработки цены на товар, приемлемой для обеих сторон. И немалая роль здесь отводится бренду. «Бренд должен вступать в непосредственный диалог с человеком... Скоро, я думаю, бренды будут ваяться для очень маленьких коммьюнити. Это уже сейчас происходит в Европе. Этот же процесс начинается в Америке. У нас этого пока нет, но, чем быстрее этим кто-то озаботится, тем мощнее будет выстрел» [18].

Такой маркетинг рассчитан на «нового потребителя». То есть на потребителя хорошо информированного, имеющего свой взгляд на многие предметы, предъявляющего к качеству и ассортименту товара особые требования, осознающего свои потребности и готового активно участвовать в создании продукта и формировании цены на него.

Но в наших условиях было бы совершенно неоправданно бездумно копировать западные подходы к брендингу. Особенно это касается тех фирм, чей главный потребитель товара и услуг проживает в российской глубинке, с ее неразвитостью инфраструктуры и низкой потребительской способностью основной массы населения. На наш взгляд, было бы ошибкой со стороны таких компаний ориентироваться лишь на «нового потребителя». Провинциальный покупатель по-прежнему по сути своей консервативен, с большой долей недоверия относится к различным новшествам, он мало знаком с современными цифровыми технологиями, не избалован, у него зачастую отсутствуют какие-либо индивидуальные потребности, он все еще при покупке склонен полагаться на мнения «авторитетов» и готовые решения, навязанные ему извне. И здесь вполне еще могут быть успешными методы, характерные для массового маркетинга. Следовательно, компаниям при создании культурного пространства для своего бренда прежде всего следует опираться на позиционирование самого товара: рассчитан ли он на «нового потребителя» либо основной потребитель продукта все же тот, кого мы описали как «провинциальный покупатель». Но вполне возможно существование и компромиссного варианта, когда бренд будет ваяться с учетом особенностей обоих групп потребителей.

Российский рынок характеризует как малое количество реальных предложений, так и низкая покупательская способность населения. При этом эти два качества друг с другом связаны. Поэтому можно предположить, что пока не будет сформирован российский средний класс — главный потребитель брендов, а также и носитель культуры потребления брендов — описанная выше ситуация не измениться.

5. От всеобщего управления качеством к всеобщему управлению брендом

Прежде чем приступить к созданию бренда, предприятию следует решить проблему с качеством выпускаемой продукции (оказываемых услуг). Надо понимать, что плохой товар дискредитирует марку. Давно замечено, что существует тесная связь между качеством продукции и услуг, удовлетворением потребителя и уровнем прибыли компании. Достижение более высокого уровня качества приводит к повышению степени удовлетворенности потребителей при сохранении высоких цен на товары и нередко к снижению издержек [1]. Основными критериями, по которым в экономически развитых странах присуждается компаниям награда за качество, являются: лидерские способности, управление человеческими ресурсами, политика и стратегия, ресурсы, процессы, удовлетворение сотрудников, удовлетворение заказчиков, воздействие на общество, результаты бизнеса [1]. То есть в этих странах в систему качества включены практически все стороны деятельности организации. На наш взгляд, по аналогии с всеобщим управлением качества на предприятиях следует ввести и всеобщий брендинг. «Концепция всеобщего управления качеством (total quality management, TQM) — концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности, от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней при рациональном использовании технических возможностей». [20, с. 348]. Особенно это актуально для компаний, работающих на локальных рынках, где в связи с неразвитостью этих рынков до недавнего времени имели место заниженные требования к конкурентоспособности продукции как по качеству, так и по издержкам на ее производство.

Концепция всеобщего управления брендом опирается также на принцип соответствия внешнего и внутреннего брендинга.

Принцип внутреннего/внешнего брендинга (I/O branding) основан на утверждении, что сильный бренд — тот, который фирма не только создает, но и которым живет. Такая работа вызывает у потребителя чувство доверия. Среди компаний, пользующихся этим принципом, можно выделить Нarley Davidson, сеть Body Shop и Disney [13].

Данный принцип основан на том, что брендинг не только связан с продуктом и другими составляющими маркетинг-микса (ценой, распределением, коммуникациями), но также зависит от предприятия в целом, и в первую очередь от каждого его работника. При таком подходе бренд-менеджмент в первую очередь предполагает понимание того, как потребители воспринимают каждое действие организации. И как любой другой элемент стратегии, бренд-менеджмент эффективен только в случае его грамотной реализации среди людей. В частности, при реализации принципа внутреннего/внешнего брендинга бренд-менеджмент предполагает объяснение преимуществ бренда всем работникам компании, с тем чтобы они, понимая и разделяя его ценность, стали самыми лучшими дипломатическими представителями не только бренда, но и компании в целом [21].

В то же время, по нашему мнению, компаниям, работающим на локальных рынках, следует стремиться не просто к качеству, а к конкурентному уровню качества, то есть к достижению такого уровня качества и по тем показателям, которые обеспечат наибольшую продаваемость товара. Очевидно, что для разных групп потребителей конкурентный уровень качества товара будет различным. Ведь после достижения определенного уровня дальнейшее его повышение связано с изменением технологий, использованием иного сырья и иного оборудования, что не может не сказаться и на конечной цене товара. Так в свое время в нижегородской агрофирме «Птицефабрика Сеймовская», сделав ставку на выпуск высококачественной и экологически чистой продукции, создали для продвижения таких яиц бренды «Деревенское» и «Молодильное». И оказалось, что почти 90% посетителей московских розничных сетей знают, что такое экологически чистые продукты, причем 70% из них готовы платить за них больше. А вот уже в 300 км от Москвы лишь 10% покупателей способны были переплачивать за брендированные яйца [22]. Очевидно, что для Москвы и регионов конкурентный уровень качества продукции различен. Сегодня в большинстве российских регионов конкурентный уровень качества ТНП весьма невысок. Но, как уже было сказано, покупательская способность россиян растет. Поэтому для фирм, работающих на локальных рынках, важно не только определить конкурентный уровень качества своего товара на момент вывода его на рынок, но нужно еще и учитывать изменение конъюнктуры в будущем.

6. Совместное создание бренда — возможность существенного снижения издержек организаций

Цели, которые преследуют организации при использовании совместного брендинга, могут быть различными. Например, нередко можно наблюдать, как некая фирма стремится к ассоциированию названия своей марки с известным именем (сотрудничество «Альфа-банка» и Большого театра). С недавних пор этот принцип стали использовать и местные фирмы. Так, довольно часто на местных каналах появляется фильм, о котором сообщается, что он предоставлен такой-то фирмой. Еще больше случаев, когда городские компании спонсируют гастроли известных музыкальных коллективов или исполнителей с целью упоминания своего имени в афише популярного артиста. Не так давно появился телевизионный рекламный ролик, где предлагалось прислать несколько этикеток определенной минеральной воды и выиграть туристическую путевку от известного челнинского туристического агентства. Налицо совместный брендинг для достижения осведомленности.

Мы же предлагаем несколько иной взгляд на совместный брендинг. Чтобы отличать его от традиционного подхода к совместному брендингу (см. п. 5), назовем его совместным созданием бренда (ССБ). Основная цель ССБ — возможность уменьшения издержек организаций при строительстве собственных брендов. Мы считаем, что здесь следует исходить из представления, что бренд является системой, состоящей из множества элементов. Часть вопросов, связанных с этими элементами, можно и нужно решать внутри компании, например все, что непосредственно связанно с продуктом (цена, свойства, качество и т.д.), а создание каких-то элементов бренда следует отдать на сторону. Возможность реализации такого подхода продемонстрируем на примере.

Предположим, существуют некие организации 1, 2, 3 и 4, каждая из которых стремится к получению некого результата, соответственно А, В, С и Д (рис. 1). В то же время вполне вероятно и существование такого состояния АВСД, которое одновременно может удовлетворить все эти организации (рис. 2). При этом, благодаря синергетическому эффекту выгоды, получаемые организациями от состояния АБСД в целом могут быть гораздо значительнее, чем простая сумма выгод от А, В, С и Д, к которым изначально они стремились по отдельности. Мы считаем, что таким состоянием АВСД, которое удовлетворило бы всех, может быть бренд. Основываясь на этом предположении, компании, стремящейся к созданию бренда, следует разбить его на отдельные элементы, а затем подобрать себе партнеров по ССБ.

 

 

Рис. 1. Состояние А, В, С, Д

Рис. 2. Состояние АВСД

Рис. 3. Состояние АВСД (обратный подход)

Более традиционен обратный подход (рис. 4), когда к проекту создания бренда привлекаются различные структуры: советники по управлению и организации, стратегические советники по людским ресурсам, советники по программному обеспечению и информационным системам, компании, занимающиеся развитием новых товаров, рекламные агентства, фирмы качественного планирования и т.д., каждая из которых занимается своей частью работы, а координация их действий осуществляется через какого-то стратегического советника [13]. Но такой поход не позволяет учитывать выгоды, которые представляет организациям участие в создании совместного бренда. Именно желание получить определенные выгоды должно являться основным критерием выбора участников проекта.

Рис. 4. Создание общего бренда

Наш подход нельзя назвать абсолютно новым. В некоторой степени примером совместного создания бренда могут являться различные профессиональные премии, вручаемые за достижения в литературе, кинематографии, музыке, бизнесе и т.д. Ценность таких премий выражается отнюдь не в их денежном выражение, а в том положительном эффекте, что несет с собой звание лауреата этой премии.

Пусть существует некий производитель творожных сырков, рынок продукции которого ограничен двумя-тремя небольшими городами. Перед менеджментом компании стоит задача создания бренда, при этом компания не располагает большим бюджетом. Здесь, производитель творожных сырков может воспользоваться для строительства корпоративного бренда уже готовым результатом ССБ, например программой «100 лучших товаров России». Либо совместно с другими производителями создать новый бренд (например, «N-ская ассоциация производителей натуральных продуктов»). Общими же усилиями участников этого проекта будет проводиться такое продвижение их совместного бренда, которое будет удовлетворять преследуемым целям каждого в наибольшей мере. При этом издержки, связанные с пиаром, рекламой и т.д., лягут на плечи всех участников проекта. И здесь все участники создания совместного бренда находятся примерно в равных условиях и стремятся к одной цели. Поэтому данную ситуацию можно показать в виде схемы, изображенной на рис. 4.

Но вполне вероятно, описанных мероприятий будет недостаточно. Предприятие не добьется поставленной цели и вынуждено будет идти дальше по данному пути. Согласно нашему подходу ему необходимо разбить бренд на отдельные части и для работы с каждым элементом привлечь заинтересованного участника. И определяющим фактором при выборе организаций будет являться та выгода, к получению которой она стремится. То есть через выгоды производитель сырков привлекает другие организации к созданию совместного бренда и тем самым разделяет с ними затраты. В этом случае процесс создания бренда будет состоять из трех основных этапов. На первом этапе бренд разбивается на отдельные элементы. На втором этапе осуществляется подбор для работы с этими элементами организаций, стремящихся к получению определенных выгод. Заключительным этапом является создание самого бренда силами всех организаций, привлеченных к проекту. Такой подход показан на рис. 5, где а, в, с, д — выгоды, получить которые желают организации 1, 2, 3,4. При этом каждая из организаций 1,2, 3, 4 обладает некоторым качеством либо набором качеств, предопределяющих выгоды а, в, с, д прочих участников проекта. Продемонстрируем это на примере.

Рис. 5. Этапы создания совместного бренда

Производитель сырков (организация 1) для участия в проекте может привлечь известный творческий коллектив (организация 2), который нуждается в грамотном менеджменте и финансовой поддержке (выгода в). В свою очередь, этот коллектив вносит в создание бренда свое имя и возможность выхода на аудиторию (выгоды а и с). А обладающая определенными финансовыми возможностями и развитыми каналами сбыта (выгоды в и д) торговая сеть (организация 3) благодаря совместному брендингу получает широкую известность (выгода с). Аналогично, фирма, стремящаяся заполучить новые каналы распределения и распространения для своей продукции и не являющаяся конкурентом других организаций, может быть привлечена к проекту, если ее товар станет ассоциироваться с дополнительной ценностью бренда. Например, покупатель сырков, посетитель магазина или зритель концерта получает возможность выиграть игрушку в новом детском магазине, какое-либо лакомство, турпутевку и т.п. Степень же интеграции организаций при создании совместного бренда может быть различной, все зависит от качеств, которыми они обладают, и желаемых взамен выгод.

Уже существуют примеры такого подхода. В частности, на деньги фирмы «Челны-Хлеб» Челнинским государственным театром кукол был поставлен спектакль «Приключение в стране Вечной Вкусноты», где в качестве места действия сказки и ее главных героев были представлены торговый знак предприятия и образы, используемые компанией «Челны-Хлеб» для продвижения своей продукции.

Итак, компании, работающие на локальных рынках и обладающие небольшими финансовыми возможностями, тоже могут создать свой собственный бренд. Но не стоит и переоценивать силу бренда. Даже создав сильный бренд и грамотно управляя им в дальнейшем, фирма не сможет решить всех маркетинговых проблем, характерных для новой экономики. Бренд является всего лишь маркетинговым инструментом, одним из многих. Все зависит от того, насколько умело компания будет пользоваться этим инструментом. Бренд служит основой для индивидуализации продукции, а также и самой компании. Заняв определенное место в сознании потребителей, компания может остановиться на этом. Но, как было показано выше, для процветания большинства корпораций сегодня этого уже недостаточно. Выделившись из числа конкурентов, компания может отойти от потребительских групп и дальше продолжить строить взаимоотношения уже с отдельным потребителем, либо пойти по пути развития неформального мнения о своем бренде. То есть отказаться от использования более традиционных маркетинговых схем в пользу ажиотажа. Но данные подходы применимы лишь при достаточно большой доле так называемых «новых покупателей». В противном случае это может обернуться для организации пустой тратой денег и сил.

Выводы

1.

Сегодня на локальных рынках отмечается как повышение общего уровня конкуренции, так и изменение стандартов видения бизнеса, связанное с появлением на этих рынках крупных игроков.

2.

Большинство компаний местного масштаба не готово к сложившейся на рынке ситуации.

3.

Если местные компании уже в ближайшее время не начнут работать по новым правилам, то они в дальнейшем вынуждены будут либо совсем уйти с рынка, либо стать частью крупных корпораций.

4.

Ведущие фирмы, работающие на локальных рынках, стремятся к переходу на новые стандарты видения бизнеса.

5.

Выбор способа повышения эффективности зависти от преследуемых целей и амбиций менеджмента компании.

6.

Бренд — это существенный шаг на пути приведения организации к цивилизованным стандартам, принятым во всем мире.

7.

Для компаний, работающих на локальных рынках, брендинг является целым комплексом мероприятий, охватывающих как вопросы позиционирования фирмы, каналы продвижения и распределения товаров, систему качества, так и сложившиеся годами методы руководства и всю бизнес-стратегию предприятия в целом.

8.

По аналогии с всеобщим управлением качества на предприятиях следует ввести и всеобщий брендинг.

9.

Серьезной проблемой является отсутствие в распоряжении местных фирм квалифицированных специалистов соответствующего профиля и высокие расценки агентств, обладающих необходимым потенциалом и навыком работы в нужной области.

10.

Возможностью удешевления бренда как маркетингового инструмента может стать применение принципа совместного создания бренда. Данная технология заключается в дроблении бренда на отдельные элементы и привлечении заинтересованных участников для работы с каждым через выгоды. Здесь взаимная зависимость является определяющей.

11.

Не стоит переоценивать силу бренда. Бренд — всего лишь маркетинговый инструмент, один из многих.

12.

В связи с неразвитостью российского рынка и низкой потребительской способностью основной массы населения нельзя бездумно использовать западные маркетинговые технологии.

13.

Местная фирма в отличие от больших корпораций имеет возможность использовать для общения иные коммуникации и иной язык, более близкие потребителю ее продукции. Предложив более персонализированные услуги и установив теплые и устойчивые отношения с людьми, она может вполне успешно конкурировать с крупными предприятиями.

ЛИТЕРАТУРА

1. Маркетинг менеджмент. — 11-е изд./Ф. Котлер. — Спб.: Питер, 2005. — 800 с.: ил. — (Серия «Теория менеджмента»).
2. Котлер Ф. Маркетинг XXI века. : Пер. с англ. / Под ред. Т. Р. Тэор. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2005. — 432 с.
3. Бойетт Д., Бойетт Д. Гуру маркетинга. — М.: Изд-во «Эксмо». — 2004. — 320 с.
4. Левинсон Джей Конрад. Маркетинг по-партизански / Серия «Бизнес-класс». — Ростов н/Д: Феникс, 2003. — 128 с.
5. Мансилья-Круз А. Сокрушительное миролюбие самураев // Эксперт. — 2005. — №13.
6. Ежеквартальный отчет за 3 квартал 2004 года. Открытое акционерное общество «Челны- хлеб».
7. Султанова З. В Челны идут Метро, Патэрсон, Рамстор... // Вечерние Челны — 21 Апреля 2004. — № 52(216).
8. Матвеева А. «Патэрсон» идет по целине // Эксперт. — 2005. — №5.
9. Садриев Д.С., Садриев Р.Д. Роль бренда в выживании крупных и малых предприятий // «Вузовская наука России»: Межвузовская науч.-практическая конф.: В 3 ч. Ч. 2. — Наб. Челны: КамПИ, 2005. — 253 с.
10. Сосновский Г. Несладкое лето. Фактор сезонности на Российском рынке кондитерских изделий // Russian Food & Drinks Market Magazin. — 2004. — №8.
11. Саттон Д., Клянн Т. Новая наука маркетинга. Маркетинговое управление предприятием: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2004. — 240 с.: ил. — (Серия «Маркетинг для профессионалов»).
12. Темпорал П. Эффективный бренд-менеджмент: Пер. с англ. / Под ред. С.Г.Божук. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — 320 с.
13. Герман Д. Рождение бренда: Практ. рук.: /Герман Д [пер. Крикушенко Е.] — М.: Гелеос, 2004. — 344 с. — Загл. ориг.: The Brand Builder’s Guide.
14. www.goldgrad.ru — Wednesday, 30 March 2005.
15. http://www.md-promotion.ru/strategy/brendal.html.
16. Балашов В. В. Франт-офис и бэк-офис бренда. — СПб.: Питер, 2004. — 231 с.: ил. (Серия «Деловой бестселлер»).
17. Фомина Е.В. Повышение делового имиджа фирмы средствами брендинга. // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — № 1.
18. Гурова Т. Отойдите от стереотипов // Эксперт. — 2002. — №9.
19. Miller C. U. S. Firms Lag in Meeting Global Quality Standards // Marketing News. — 1993. — February 15.
20. Управление конкурентоспособностью организаций: Учебное пособие / Фатхутдинов Р. А . — М.: Из-во «Эксмо», 2004. — 544 с.
21. Турпин Д. Бренд-менеджмент: это не только товары и сервис, но и люди! // Маркетинг. — 2004. — № 5.
22. Щербо Г. Куриный хайтек // Эксперт. — 2005. — №13.

Также по этой теме:





Ранее просмотренные страницы