Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №6 год - 2009
Козин В.А.,
директор консалтинговой компании, старший преподаватель
кафедры МВА Международной академии бизнеса, г. Алматы
Данная статья содержит результаты исследования нескольких ступеней развития маркетинга с позиции двух движущих факторов: технического прогресса и индивидуального спроса. На основании данного анализа спрогнозирована следующая ступень развития маркетинга.
Всем нам очень интересно заглянуть в будущее и попытаться понять, в каком же направлении будет развиваться маркетинг. В данной статье мы ни в коей мере не претендуем на фундаментальный труд, скорее, напротив, просто будем рады, если дадим читателям пищу для размышлений. Для начала давайте определим период исследований. За точку отсчета выберем начало прошлого столетия. А в качестве инициатора перемен (движущей силы развития маркетинга) выберем достижения научно-технического прогресса и постоянно меняющийся индивидуальный спрос покупателей товаров и услуг. Конечно, можно в качестве инициатора перемен, а следовательно, и развивающей составляющей маркетинга выбрать другие факторы, например волновую теорию, теорию глобализации и международного разделения труда, теорию развития социальных групп и многие другие. Без сомнения, это будет правильно, поскольку маркетинг развивается в социально-экономической, политической и культурной среде планеты, а значит, на его развитие может оказывать влияние практически любой фактор. Степень его влияния будет зависеть от места, времени и сочетания других факторов, которые будут воздействовать нейтрально, гасить или усиливать его влияние. Но если увеличивать количество факторов, то наше исследование превратится в многокластерный анализ с разбросом вариантности результатов от очень отрицательного до суперположительного.
Итак, в начале прошлого столетия операционные процессы выглядели следующим образом (рис. 1).
Сама система была построена по технологии «выталкивания», то есть производитель изучал продукт конкурента, искал технические новинки, которые улучшали бы свойства его товара, производил новый товар и выдавливал его на рынок.
Для этого периода характерно:
– отсутствие широкого ассортимента;
– выпуск продукции большими партиями;
– стандартная комплектация;
– минимизированный дизайн изделия.
В этой схеме мы наблюдаем торжество технологов, для которых поточное производство, не связанное с частой сменой ассортимента, а значит, и с перенастройкой технологического процесса, является идеалом. Но индивидуальный спрос страдал самым жесточайшим образом. Посудите сами: однообразная (идентичная) одежда, обувь, автомобили, бытовая техника, квартиры и пр. Такое однообразие угнетало потребителя, которому хотелось комфорта, уникальности продукта («есть только у меня»). Конечно, уже в этот период начали выделяться товары класса «кадиллак».
То есть началась сегментация покупателей и для определенных сегментов стали производить товары с уникальными характеристиками. Поэтому можно утверждать, что даже в то, сугубо стандартизированное, время уже появлялись ростки индивидуального производства.
Г. Форд охарактеризовал этот период следующими словами: «Отпала необходимость думать об удовлетворении клиентуры. В определенных кругах возобладал даже род тенденции гнать публику к черту. Некоторые обозначали это состояние, как «расцвет деловой жизни». Но это ни в коем случае не означало расцвета. Это была попросту ненужная погоня за деньгами, не имевшая ничего общего с деловой жизнью» [1].
Представленные здесь характерные черты периода рассмотрены нами только в рамках двух изучаемых факторов и только как характерные черты данного периода. На самом деле очень трудно провести историческую грань между периодом, который мы рассмотрели, и следующим периодом. Процесс шел медленно и с точки зрения эволюции – естественно. Перестройка взглядов производителей и продавцов на технологические новинки и уровень удовлетворения индивидуального спроса покупателей шла болезненно и сопровождалась крахом и слиянием предприятий, кризисами и другими экономическими потрясениями.
Следующий период характеризуется созданием транснациональных корпораций, а значит, и работой на большом количестве рынков. При этом приоритетность технических новшеств товара и его способность удовлетворять индивидуальный спрос стали почти одинаковыми. Операционные процессы, доминирующие в данном периоде, представлены на рис. 2.
В этом операционном процессе производитель полностью и жестко контролирует товарную политику, и только он решает, какие технические новинки применить и какие опции использовать в различных комплектациях. Но на этом этапе значительно возрастает роль индивидуального спроса, поскольку производитель вынужден активно его изучать. Производителю приходится работать на различных рынках с разной ментальностью и разной доходностью, поэтому он старается унифицировать товар по степени удовлетворения спроса и технической новизне товара.
Характерные особенности этапа:
– следует отметить активное влияние брендинга на формирование спроса и, соответственно, на его удовлетворение. Брендинг позиционирует человека на различных ступенях социальной лестницы.
Приобретая бренд, покупатель вольно или невольно демонстрирует его и таким образом обозначает свою принадлежность к социальному классу;
– изучая различные рынки, производитель сегментирует их и для каждого сегмента создает виртуальный образ покупателя. Анализируя эти образы и, соответственно, покупательские предпочтения, производитель создает для них ассортимент. Например: социальная группа (подсегмент) с доходностью на домохозяйство от 1000 до 3000 долл. – стиральный порошок ХХХ: свойства…, технические параметры..., себестоимость..., розничная цена…, бренд и стратегия продвижения…, места и способы продаж… Таким образом, каждому SKU (stock keeping unit) товарной линейки соответствует некий усредненный мировой образ;
– производитель создает собственные лаборатории и исследовательские центры, где новинки проходят всевозможные тесты, в том числе и фокусгруппы;
– практические мероприятия по продвижению, физическое распределение готовой продукции и мероприятия по мерчандайзингу организует и проводит, как правило, дистрибьютор в соответствии с жесткими требованиями производителя. Поэтому региональные корректировки практически отсутствуют. Например, Ford motors в качестве рекламного сопровождения семейного мини-вэна S-max прислал видеоролик с Томом и Джерри.
Компания P & G, выводя впервые на рынок mr. Proper (гель для мытья раковин), выставила в торговых точках жесткие постеры в человеческий рост, которые ассоциировались с Б. Моисеевым. Результат первого месяца продаж оказался провальным. Пришлось дорисовывать образ, наполнять динамикой из жизненных ситуаций в медиароликах, активно раздавать пробники и снижать розничную цену.
То есть на данном этапе мы наблюдаем некоторый баланс между желанием производителя внедрять технические новинки и желанием покупателя иметь товар с определенными качественными, ценовыми и другими характеристиками.
Конечно, на данном этапе производитель уже ориентируется на индивидуальные покупательские предпочтения, но все равно индивидуальности в них недостаточно, поскольку производитель при анализе результатов исследований выделяет из всех предпочтений только приоритетные, носящие массовый характер. Таким образом, на самом деле удовлетворение индивидуального спроса каждой персоналии покупателя подменяется неким обобщенным образом. Следует отметить, что производитель, работающий на большом количестве разнообразных рынков, уже не справляется с качественной переработкой больших объемов информации, а следовательно, упускает большое количество деталей, что негативно отражается на удовлетворении индивидуального спроса.
Следующий этап развития операционного процесса вносит значительные изменения в позиции производителя и продавца (рис. 3).
Процесс характерен для крупных торговых компаний с широко разветвленной сетью торговых точек. Это необходимо для того, чтобы объем заказа производителю был интересен ему по количеству SKU и стандартизирован по техническим характеристикам и набору опций. При этом необходимым условием является наличие не менее 50 (некоторые источники утверждают, что не менее 200) торговых точек с торговой площадью 4000 м2 и максимально широким ассортиментом.
Производитель перестает управлять процессом удовлетворения потребностей конечного потребителя, эта функция уходит к торговой точке. Фактически производитель просто выполняет заказ торговых точек.
Особенностями этого процесса являются:
– сосредоточение функций анализа спроса, товарной и ценовой политики в торговой точке. В качестве основного отличия от предыдущей модели вышеперечисленные функции реализуются не в рамках региона или государства, а только для покупателей определенного района. То есть в одном крупном городе могут располагаться, предположим, три торговые точки с совершенно разными покупательскими сегментами. Соответственно, их заказы будут сильно отличаться друг от друга. Хотя, конечно, по каким-то товарным группам они и будут совпадать (моющие средства, зубная паста
и т. д.);
– центральный офис компании оставляет за собой функции стратегического планирования, снабжения и логистики и, конечно, контрольные функции.
Остальные функции делегируются непосредственно торговой точке;
– следующей особенностью является частичная или полная потеря прав производителя на управление товарной, ценовой и сервисной политикой;
– в некоторых случаях сборка и комплектация товара будут осуществляться самой торговой точкой по желанию покупателя из полуфабрикатов производителя. Эта работа будет производиться на базе сервис-центров, которые будут обязательно присутствовать в данных торговых точках. Этот процесс уже идет по отношению к компьютерам, бытовой технике, подгонке и починке одежды и обуви, мебели и др.;
– торговая точка будет вынуждена брать на себя обязательства по контролю качества всех товаров и выдаче гарантий на них. Поэтому бренд торговой точки будет постепенно размывать и ослаблять роль товарных брендов, особенно слабеньких. Хотя крупные, известные бренды все равно выживут и будут доминировать, но опять же на условиях, которые будет диктовать не производитель, а торговая точка, то есть конкретная группа покупателей в конкретном районе, населенном пункте;
– появление таких торговых точек в определенном районе будет автоматически уничтожать магазины категории А и В. Магазины категории С будут носить узкоспециализированный характер и вынуждены будут сосредоточиться на брендах, которые отсутствуют в сетевой торговой точке. Категория D будет присутствовать, но в ней будут представлены товары повседневного спроса (соль, хлеб, сахар, сигареты и т. д.), а также определенные импульсные товары (пиво, водка и т. п.);
– сетевые торговые точки будут привлекать покупателей за счет наличия развлекательной части (рестораны, кафе, кинотеатры, детские центры, салоны красоты, фитнес, боулинг и т. д.);
– следует отметить низкую себестоимость, в первую очередь за счет отсутствия торговых посредников и дистрибьюторской сети.
Таким образом, если определять тенденцию развития выбранных нами факторов (технические новинки и индивидуальный спрос), мы можем сделать вывод: каждый отдельно взятый покупатель хочет не просто выбирать товар, а участвовать сам в создании своего товара, определяя его технические параметры, цену, удобство и свойства.
Ценность такого подхода для покупателя заключается в уникальности вещи.
Уникальность вещи имеет огромное значение, в некоторых случаях даже выше, чем хороший бренд. Например, если две женщины пришли на работу в похожих или одинаковых платьях, то эти платья сразу же попадают в категорию ограниченно носимых, скажем, на даче, в качестве подарка родственникам и т. д. Аналогичная ситуация происходит и с мужчинами – галстуки, костюмы и т. д.
Совершенствование данного процесса будет осуществляться при помощи «заказа на дом». Уже сейчас активно начинают работать интернет-магазины.
Но доверия покупателей к такого рода торговле пока нет, поскольку нет доверия к продавцу (качество товара) и не понятен сервис. Но если этот вид торговли начнет развиваться на базе сетевых торгово-развлекательных центров, тогда все понятно: есть куда обратиться в случае неудовлетворенности и есть доверие к бренду торговой точки.
На самом деле мы можем наблюдать на рынке применение всех трех моделей, которые разнесены по товарным группам, видам продукции и брендам. С продукцией первой модели мы встречаемся не только в бутиках, но и в обычной торговой сети. Например, спортивная одежда (Adidas, Arena) создается производителем для удовлетворения узкого сегмента спортсменов, но пользуется широким спросом, хотя не удовлетворяет никаких нужд, кроме имиджевых. Бритвенный прибор Gillette является уникальной технической новинкой (39 сварных швов, 19 микропружин), поэтому он на несколько шагов опередил своих конкурентов.
Вторая модель действует активно и повсеместно в целых группах товаров. Продукты питания, моющие средства, бытовая техника, мебель и т. д.
Третья модель находится в зачаточном состоянии, но и у нее есть лидеры: IKEA, METRO, Wal-Mart и др.
Конечно, ритейлеры будут активно выдавливать с рынка предыдущие модели, хотя это и не обязательно. Проще и надежнее «поглощать» сбытовую сеть брендовых производителей, размещая у них заказы и открывая у себя в торговых точках фирменные полки.
Следующий шаг ритейлеров достаточно сложный и связан с отверточной сборкой непосредственно в торговой точке. Различным производителям будут заказываться отдельные узлы и агрегаты, а комплектация будет осуществляться в торговой точке на базе сервис-центра. Унификация корпусов и их дизайн тоже ложатся на плечи специалистов сервис-центра. Это потребует квалифицированных специалистов. Впрочем, в торговой точке нужны будут не только технические специалисты, но и профессионалы-маркетологи. Тогда действительно можно будет поговорить не только с телевизором, но и со своим холодильником, как с лучшим другом, и попросить пылесос убрать квартиру, пока вас не будет дома.
Перспектив развития подобных центров достаточно, ведь они ориентированы на каждого потребителя в конкретном районе, а потребностей у них, как всегда, много – от электро-, сантехнических работ по дому (ведь в сервис-центре есть и те и другие) до торговли через Интернет, детского садика и поликлиники. Торговый центр имеет достаточно свободных финансовых ресурсов для реализации небольших проектов и проведения дотационной политики малодоходным услугам (например,
сервис-центры бытовой техники, ателье и др.). Но решение о том, какие сервисы и товары предлагать в каждой конкретной торговой точке, принимает только менеджер этой торговой точки.
Квалифицированный менеджмент – это ключевое звено развития третьей модели. Основной принцип взаимоотношений «центральный офис–торговые точки» – это «инвестор–предприниматель». По этому поводу хотелось бы предложить вашему вниманию историческую байку. За достоверность фактов не ручаемся.
Во время Бородинского сражения батарея Раевского периодически переходила из рук в руки. И только два орудия на фланге все время оставались за русскими. Командовал расчетами поручик Банников. После сражения император награждал особо отличившихся и, обращаясь к поручику, спросил: «Ну поручик, говорите, чего желаете?» Банников отвечал: «Государь, вели банники(1) не из дерева делать, а из железа, а то сначала все обломали о французов, руки пообжигали». На что император, подумав, ответил: «Железные банники делать-то я прикажу, но где ж я столько Банниковых найду?»
(1) Банник – инструмент для заряжания пушки.
Литература
1. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. – Л. : Время, 1924.
2. Модель закупок и снабжения компании Wal-Mart [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://walmartwatch.com/blog/archives/wal_mart_sourcing_primer_russian/.
3. Reasonable Accommodation Denied [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://walmart.3cdn.net/2851551578dcac476e_jrm6iyd87.pdf.
4. Publications Walmart [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://walmartwatch.com/pages/publications/.
5. METRO Cash & Carry rolls out new own brand strategy [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.metro-cc.com/dynasite.cfm?dsmid=102671&dspaid=840281.
6. METRO GROUP continues to focus on expansion [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.metro-cc.com/dynasite.cfm?dsmid=102671&dspaid=840283.
7. MCC Germany successfully launches delivery service [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.metro-cc.com/dynasite.cfm?dsmid=102671&dspaid=840286.
8. Own Brands [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.metro-cc.com/dynasite.cfm?dssid=5563&dsmid=102663#dstitle_840128.
9. Metro Cash & Carry займется в России онлайн-продажами [Электронная версия]. – Режим доступа: http://www.metro-cc.ru/servlet/PB/menu/1105377/index.html.
10. Технологическое решение / Павел Горелов [Электронная версия]. – Режим доступа: http://www.metro-cc.ru/servlet/PB/menu/1105339_l7/index.html.
11. Strategy, Goals & Progress. At P&G, we are focusing our efforts where we can make the most meaningful difference in both environmental and social Sustainability [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.pg.com/en_US/sustainability/strategy_goals_progress.shtml.
12. ПепперДж. Что действительно важно: служение, лидерство, люди и ценности. – СПб. : СПбГУ ВШМ, 2010.
13. Тимошина Т.М. Экономическая история зарубежных стран. – М. : Юстицинформ, 2000.
14. История мировой экономики : учеб. пособие / под ред. Г.Б. Поляка, А.Н. Марковой. – М. : Юнити, 2002
15. Электронные каталоги Научной библиотеки ВСГТУ On-line [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.burinfo.ru/cgi-lib/biblmain.cgi/catalog.
16. Полянский Ф.Я. Экономическая история капиталистических стран. – М., 1981.
17. Экономическое развитие ведущих стран мира в эпоху формирования индустриальной цивилизации [Электронная версия]. – Режим доступа: http://www.humanities.edu.ru.
18. Time Spent in Home Production in the 20th Century: New Estimates from Old Data Valerie A. Ramey. NBER Working Paper No. 13985. Issued in May 2008.
