Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление финансами предприятия    Управление запасами на промышленном предприятии

Управление запасами на промышленном предприятии

Управление запасами на промышленном предприятии

Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №5 год - 2001

Щиборщ К.В.,

к.э.н

 

1. Понятия «запасы» и «управление запасами». Управление запасами как часть «сквозного» бюджетного (планового) процесса на предприятии.

Понятие «запасы» применительно к промышленной компании включает в себя:

  • запасы материальных ресурсов (сырья, материалов, комплектующих);
  • товарные остатки (запасы готовой продукции на складах).

Эффективное управленческое планирование запасов (как материальных ресурсов, так и готовой продукции) возможно на промышленном предприятии лишь как составная и неотъемлемая часть комплексного процесса управленческого планирования (бюджетирования), охватывающего все основные сегменты хозяйственной деятельности и взаимосвязи между ними. Это обусловлено тем, что запасы сырья и материалов и товарные остатки представляют собой два звена (стадии) непрерывного процесса кругооборота оборотного капитала предприятия (так называемого финансового цикла предприятия).

Открыть схему 1 >>>

Результатом срочного (на определенный период) планирования инвестиционного и финансового циклов (движения основного и оборотного капитала) (см. схему 1) является составление сводного бюджета промышленного предприятия. Параметрами и составными фрагментами сводного бюджета, относящимися к управлению запасами в рамках комплексного («сквозного») бюджетного процесса, являются:

1) для запасов сырья и материалов:

  • бюджет закупок;
  • баланс движения запасов материальных ресурсов;

2) для запасов готовой продукции — баланс движения товарных остатков:

В целом плановый (а по итогам бюджетного периода — фактический) баланс движения запасов выражается классической формулой:

Остаток на начало периода + Приход – Расход = Остаток на конец периода.

Заметим, что поскольку запасы материальных ресурсов и готовой продукции принадлежат к так называемым «промежуточным» активам (то есть промежуточным стадиям финансового цикла), то приходные и расходные статьи балансового равенства будут определяться соответственно «предшествующими» и «последующими» стадиями финансового цикла. Так, для запасов сырья и материалов балансовое равенство будет выглядеть как

Остаток материальных ресурсов на начало периода + Бюджет закупок — Плановое производственное потребление =
Плановый (целевой) остаток материальных ресурсов на конец периода.

Баланс движения товарных остатков определяется соотношением выпуска (приходная часть) и реализации (расходная часть):

Остаток готовой продукции на начало периода + Плановый выпуск — Плановый объем реализации =
Плановый (целевой) остаток готовой продукции на конец периода.

Остаток запасов на начало бюджетного периода есть величина определенная. Из трех других составляющих балансового равенства по правилам простейшей арифметики две величины являются «заданными» (то есть независимыми параметрами), а четвертая, соответственно, получается расчетным путем. Здесь необходимо особо подчеркнуть тот момент, который часто игнорируется российскими промышленными предприятиями: целевой (конечный) остаток запасов никогда не бывает расчетным; иначе говоря, величина целевого остатка запасов планируется на основе отдельной методики оптимизации уровня запасов, и в балансовом равенстве величина конечного остатка запасов является независимым («заданным») параметром.

Для запасов материальных ресурсов

Открыть схему 2 >>>

Отметим, что расходная часть балансового равенства (плановое потребление материальных ресурсов) «задается» другими управленческими сегментами (и, соответственно, составными частями сводного бюджета):

  • основную часть составляет производственное потребление, рассчитываемое из бюджета производства (производственной программы) на основе системы технологического нормирования. Так, если плановый объем выпуска составляет 200 единиц, а установленные нормы расхода сырья равны 0,5 кг на единицу выпуска, то общая производственная потребность будет равняться: 200 единиц ? 0,5 кг/единицу = 100 кг на бюджетный период;
  • в процессе хранения, отгрузки и реализации, а равно административной деятельности также расходуется определенное количество запасов материальных ресурсов (например, упаковочные материалы и пр.). Плановый объем потребления материальных ресурсов по данным направлениям деятельности также калькулируется на основе ряда систем нормирования (метод анализа счетов, сметное нормирование и пр.).

Величина целевого конечного остатка запасов сырья и материалов определяется на основе решения отдельной оптимизационной управленческой задачи, освещению методологии которого, собственно, и посвящена большая часть данной статьи. Таким образом, расчетным параметром при планировании баланса движения запасов материальных ресурсов является бюджет закупок (заготовления), то есть приходная часть балансового равенства:

Бюджет закупок запасов материальных ресурсов (расчетная величина) = Целевой остаток на конец отчетного периода (на основе решения управленческой задачи по оптимизации величины остатка запасов) + Плановое потребление в хозяйственной деятельности
(на основе систем нормирования: технологическое нормирование, метод анализа счетов, сметное нормирование) — Остаток на начало периода (определенная величина).

Открыть таблицу 1 >>>

Для запасов готовой продукции

В балансовом равенстве движения товарных остатков бюджет продаж, определяемый на основе так называемого CVP-анализа (анализ «издержки—объем—прибыль» с целью установления физического и стоимостного объема продаж, при котором маржинальный доход от реализации является максимальным), — «заданный» параметр. Расчетной же величиной является плановый объем и структура выпуска (производственная программа):

Бюджет производства (расчетный параметр) = Целевой остаток готовой продукции на конец периода (на основе решения управленческой задачи по оптимизации величины товарного остатка) + Бюджет продаж (на основе CVP-анализа) — Остаток на начало периода (определенная величина).

Таким образом, собственно управление запасами как часть общей планово-аналитической работы по составлению сводного бюджета — это определение оптимальной величины целевого (конечного) остатка запасов с целью расчета планового баланса движения запасов на планируемый период.

Это теоретическая постановка задачи управления запасами. В практической же работе промышленного предприятия управление запасами выглядит в несколько более развернутом виде.

Двумя крайними подходами в определении «вектора» причинно-следственной зависимости стадий финансового цикла промышленного предприятия являются системы «Пулл» и «Пуш».

Открыть схему 3 "Система "Пулл" >>>

Система «Пулл» (от английского слова pull — «тянуть») (см. схему 3) является классической для рыночного предприятия, каким его описывал еще Адам Смит. Безусловный приоритет в финансовом цикле принадлежит при этом стадии сбыта, ориентирующейся на рыночный спрос (прогнозный бюджет продаж предприятия формируется исходя из существующей емкости рынка и эластичности спроса по цене). Соответственно, величина и структура целевого объема продаж формируют производственную программу, а производственная программа, в свою очередь, — бюджет закупок. При этой системе основным фактором баланса движения запасов как готовой продукции, так и материальных ресурсов является статья «Расход»; иначе говоря, сбытовики «забирают» товарные остатки со склада в соответствии с собственным графиком отгрузки, а производственники — остатки ТМЦ в соответствии с производственным графиком (определяемым, как уже говорилось, потребностями сбыта). На практике система «Пулл» применяется большинством небольших предприятий, работающих «на заказ», где и производственный процесс, и закупки материальных ресурсов начинают осуществляться после получения заказа от покупателя. Применение системы «Пулл» на крупных предприятиях требует исключительно четкой координации работы сотрудников служб аппарата управления снабжением, производством и сбытом, плюс к этому необходим соответствующий уровень внешней экономической и политической конъюнктуры (дисциплина поставок, предсказуемость цен и пр.). Прецедентом применения системы «Пулл» на крупных предприятиях была Япония 70-х гг. — там система получила название JIT (just in time — точно в срок).

Однако для средних и крупных предприятий дело обстоит несколько сложнее. Существует такая вещь, как инерция производственного процесса и производственных мощностей. Понятно, что в стратегической перспективе сбыт и здесь является определяющим применительно к потребностям производства, однако в оперативном плане (в рамках исполнения краткосрочного, например квартального, бюджета) не так-то просто гибко адаптировать производственную программу к изменяющейся конъюнктуре рынка. Допустим, нельзя без существенных издержек на один день остановить или «замедлить» конвейер при серийном производстве, уволить на пару дней 30% рабочих, а затем «запросто» принять их снова на работу, переналадить производственные мощности на выпуск отдельных видов продукции. Таким образом, фактор инерции производственных мощностей оказывает существенное обратное воздействие в рамках оперативного управления на систему сбыта. На практике действует закономерность: чем меньше у крупного предприятия возможности складирования готовой продукции, тем выше уровень эффекта, оказываемого текущим производственным графиком на исполнение бюджета продаж. Крайним выражением этой зависимости является система «Пуш».

Открыть схему 4 "Система "Пуш" >>>

При системе «Пуш» (от английского слова push — «толкать») (см. схему 4) определяющим фактором динамики запасов является статья «Приход». Иными словами, снабженцы работают вне зависимости от потребностей производства и в автономном режиме, в соответствии с собственным графиком закупок, поставляют новые партии ТМЦ на склад, откуда производственники забирают их по мере необходимости. Точно так же производственный график в оперативном плане «оторван» от графика отгрузки и реализации. Производственные подразделения (цеха) в соответствии с собственным плановым заданием, детализированным подневно (производственным графиком), поставляют готовую продукцию на склад, откуда ее забирает служба сбыта — опять же в соответствии с собственным планом продаж. Система «Пуш» в большинстве случаев является объективно вынужденной. Понятны недостатки данной системы: при ограниченных мощностях по складированию готовой продукции службы сбыта часто должны по демпинговым ценам распродавать излишние запасы при затоваривании. Такое в России часто встречается на предприятиях массового и серийного производства, например в автомобильной промышленности. Так, с конвейера Автоваза ежедневно сходит несколько сот автомобилей, при том что складских мощностей у предприятия практически нет. В этих условиях задачи служб сбыта «перевернуты с ног на голову» — не варьирование физическим объемом сбыта с целью влияния на цену продаж и получения максимального дохода от реализации, а оперативная «распродажа» по более или менее приемлемым ценам, с тем чтобы избежать затоваривания.

Отметим, что в обеих охарактеризованных системах планирование целевого уровня остатков запасов при составлении сводного бюджета ничем не отличается по своей методологии. Разница же состоит в текущем (оперативном) мониторинге (то есть собственно исполнении) бюджетного задания в части движения запасов. Понятно, что для предприятия не только важна величина целевого остатка запасов на конец бюджетного периода, но и ее ежедневное изменение в контексте обеспечения ритмичности и синхронизации производственно-финансового цикла (снабжение—производство—закупки) — то, что называется производственной логистикой. На практике важно, чтобы ежедневно, в течение всего бюджетного периода, на предприятии не образовывалось избыточных запасов, с одной стороны, и при этом обеспечивался текущий график производства и сбыта (то есть не было бы на какой-либо момент дефицита сырья и материалов, необходимых в производственном процессе, и имелись бы запасы готовой продукции при наличии заказа покупателя) — с другой.

Таким образом, с учетом потребностей оперативного планирования (исполнения бюджетного плана) управление запасами — это поддержание оптимальной величины текущего остатка запасов с целью: (а) недопущения образования избыточного уровня запасов, ведущего к излишней иммобилизации средств предприятия и дополнительным складским издержкам, и (б) обеспечения нормальной ритмичности производственно-финансового цикла.

И в теории, и на практике два критерия определения величины запасов — критерий производственной логистики (эффективности) и критерий финансовой устойчивости — являются «разнонаправленными» (конфликтными), что и определяет методологию подхода к решению задачи оптимизации текущего уровня запасов.

2. Общий методологический подход к определению оптимального уровня запасов

Основным методологическим принципом определения оптимального уровня запасов является принцип минимизации совокупных издержек (в классической микроэкономике он называется принципом сопоставления выгод—издержек — «benefit—cost approach»). Суть данного подхода достаточно проста:

1) любой уровень запасов генерирует определенную величину издержек для предприятия;

2) эти издержки неоднородны. Совокупные издержки содержания определенного уровня запасов состоят из различных категорий, различающихся между собой по функциональной зависимости от изменения уровня запасов. Одни издержки возрастают при увеличении текущего уровня запасов, а другие — убывают. При этом некоторые категории издержек являются косвенными и вероятностными, то есть их величина при данном уровне запасов не является непосредственно фиксированной, и для ее определения требуется проведение соответствующих расчетов;

3) оптимизация уровня запасов достигается в той точке, где совокупные издержки минимальны. Соответственно, общий алгоритм определения оптимального уровня запасов — это:

1-я стадия:формализация (количественное выражение) косвенных и вероятностных издержек и расчет функций затрат (то есть зависимости поведения различных категорий издержек при увеличении (или уменьшении) уровня запасов);

2-я стадия:определение функции совокупных затрат (суммированием функций затрат по разным категориям издержек)

3-я стадия:определение минимума функции совокупных затрат на всем интервале допустимых значений (то есть для тех уровней запасов, которые предприятие в состоянии содержать при имеющихся и практически возможных источниках финансирования).

Отметим при этом, что те категории издержек, которые находятся в прямо пропорциональной зависимости от уровня запасов (то есть возрастают при увеличении запасов), как правило, обусловливаются критерием эффективности, так как лишние запасы — это дополнительные иммобилизованные (то есть выключенные из оборота) средства предприятия:

  • издержки потери процента. Уровню запасов (статья актива) соответствует такая же величина источников финансирования (статья пассива). При этом привлечение средств имеет свою стоимость (для предприятия обычно рассчитывается как величина процента по имеющимся кредитным источникам финансирования). Следовательно, увеличение запасов влечет за собой увеличение стоимости привлечения, при том что дополнительного дохода предприятие не получает (средства в запасах «выключены» из оборота);
  • складские издержки. Чем выше уровень запасов, тем больше издержки по их хранению;
  • издержки по страхованию;
  • и некоторые другие.

Те категории издержек, которые находятся в обратно пропорциональной зависимости от динамики величины запасов, большей частью определяются критерием ненарушения плановой ритмичности производственно-финансового цикла, или, иначе, критерием финансовой устойчивости. Как правило, именно эти категории издержек являются косвенными и вероятностными (то есть могут иметь место в течение бюджетного периода с определенной долей вероятности). Это:

  • издержки возможной остановки производственного процесса вследствие временного дефицита существенных для производства компонентов сырья, материалов, комплектующих (для запасов материальных ресурсов);
  • издержки возможной потери прибыли (для запасов готовой продукции). Возможен такой случай, когда в течение бюджетного периода произошел непрогнозируемый краткосрочный «всплеск» рыночной конъюнктуры либо поступил срочный выгодный заказ от крупного оптового покупателя. В этих условиях отсутствие необходимой величины товарных остатков на складе означает, что предприятие потеряло возможность получения дополнительного дохода. Заметим, что издержки возможной потери прибыли могут обусловливаться иногда и дефицитом запасов материальных ресурсов (когда производство в состоянии оперативно отреагировать на изменение внешней конъюнктуры, а «узким местом» является отсутствие необходимых для выполнения заказа сырья, материалов, комплектующих);
  • и некоторые другие.

Приведем теоретический пример расчета оптимального целевого уровня запасов сырья и материалов.

Исходные данные: за I квартал 2000 г. средний уровень запасов сырья и материалов увеличился в 1,2 раза — с 1000 до 1200 штук — при сохранении прежнего объема продаж — 2000 штук в месяц. Соответственно, средний период оборачиваемости запасов увеличился с 15 до 18 дней (на 20%).

Теперь рассчитаем каждый вид выгод и издержек количественно.

ВЫГОДЫ (отрицательные издержки)

1. Потеря расположения потребителя — «нулевой эффект» (в прошлом периоде величина запасов также была достаточной для бесперебойного снабжения покупателей).

Открыть схему 5 "Общий методологический подход к определению оптимальной величины запасов">>>

Открыть таблицу 2 >>>

2. Нарушение производственного процесса. В прошлом периоде при том же плановом графике производства из-за меньших величин запасов и образовавшегося временного дефицита на два дня была приостановлена работа сборочного цеха. При ежедневном графике выпуска в 2000 единиц, цене реализации в 2,8 тыс. руб. за единицу готовой продукции и уровне рентабельности (отношение «доход от реализации 1 ед./цена реализации 1 ед.») в 0,25 предприятие из-за нарушения ритмичности производственного процесса потеряло: 2000 х 2,8 тыс. руб. х 0,25 = 1,4 млн. руб.

3. Издержки ведения отчетности — «нулевой эффект» (меньшая частота оформления заказов на закупку по возобновлению запасов при большем их текущем остатке не повлекла за собой уменьшения фонда оплаты труда соответствующих служб аппарата управления).

Итого: совокупные выгоды от увеличения среднего уровня запасов в отчетном периоде составили 1,4 млн. руб.

ИЗДЕРЖКИ

1. Для закупки дополнительных запасов пришлось прибегнуть к краткосрочному банковскому кредиту в 20 млн. руб. под 30% годовых (7,5% в квартал). Потери по проценту составили 1,5 млн. руб.

2. Прямые издержки по хранению составляют 1000 руб. на каждую единицу запасов. Соответственно, дополнительные издержки составили 200 000 руб.

3. Издержки по страхованию составляют 2000 руб. на каждую единицу запасов. Соответственно, дополнительные издержки составили 400 000 руб.

4. Издержек от устаревания запасов предприятие не понесло.

Итого: совокупные издержки от увеличения запасов в отчетном периоде составили 2,1 млн. руб., т.е. увеличение уровня запасов в целом оказало негативный эффект на деятельность предприятия.

Однако простой констатации данного факта недостаточно для выработки управленческой политики предприятия, так как мы по-прежнему не знаем оптимального уровня запасов. Для определения этого уровня, как уже говорилось, используется расчет методами математического моделирования, поведения совокупных издержек на всем интервале допустимых значений уровней запасов.

Допустим, после формализации косвенных и вероятностных издержек получены следующие функции затрат:

а) Издержки по хранению: с = 50 + 2х,

где   с — общие издержки по хранению;

х — величина запасов в физическом выражении;

50 — первоначальный уровень издержек (условно-постоянные издержки — зарплата кладовщика);

2 — прямые (переменные) издержки по хранению единицы запасов.

б) Издержки по страхованию: с = 4х.

в) Издержки процента: с = 5х,

где 5 — процент по краткосрочному займу для финансирования единицы запасов.

г) Издержки ведения отчетности — ступенчатый график:

до х = 15 с = 200;

при х > 15 с = 100 (можно обойтись одним агентом по закупкам вместо двух ввиду медленного срока возобновляемости запасов).

д) Издержки нарушения ритмичности производственного процесса:

при х > 20 — нулевые;

при х <= 20 с = 200 — 10х.

Как видно из этого графика (см. схему 6), оптимальный уровень запасов равен 15. При этом издержки становятся минимальными (365 тыс. руб.).

Эту же задачу можно решить алгебраически.

Функция общих издержек равна:

  • на промежутке 0—15:      с = 450+х,       min(0,450);

  • на промежутке 15—20:    с = 350+х,       min(15,365);

  • на промежутке 20—...:     с = 150+11х,   min(20,370).

Отсюда минимальный уровень издержек достигается в точке (15,365).

3. Некоторые прикладные модели управления запасами для промышленных предприятий

Вышеприведенный пример потому и является теоретическим, что в нем определяется лишь оптимальный целевой уровень запасов. В практической же деятельности предприятий важно, как уже говорилось, не только определение оптимального уровня запасов, но и планирование графика поддержания целевого уровня на протяжении всего бюджетного периода (задачи производственной логистики). Прикладные модели управления запасами построены на тех же методологических принципах сопоставления «выгод—издержек», но являются более развернутыми с точки зрения планирования статей «Приход» и «Расход» запасов во времени (подневно в рамках краткосрочного например квартального бюджетов). Наиболее известными прикладными моделями управления запасами, использующимися на Западе, являются:

  • модель EOQ (economic order quantity, то есть «расчет оптимальной величины одной закупки возобновления запасов») — для запасов материальных ресурсов;
  • модель EPR (economic production run, то есть «расчет оптимальной величины одной партии выпуска») — для запасов готовой продукции.

Открыть схему 6 "Определение оптимального уровня запасов" >>>

Прикладные модели управления запасами материальных ресурсов (EOQ, АВС-метод)

Применение модели EOQ основывается на формуле расчета оптимальной величины одного заказа на возобновление запасов:

где EOQ — оптимальный размер закупки запаса в физических единицах;

Q — оценка потребления запаса за бюджетный период (квартал) в физических единицах;

O — операционные издержки по заказу (отчетность, ведение переговоров, осуществление расчетов);

C — складские и иммобилизационные издержки по запасу в течение бюджетного периода (квартала).

Мы сейчас рассматриваем «упрощенную» модель EOQ, в которой заказ поступает на склад точно в момент «обнуления» имеющегося запаса. Следовательно, в рамках «упрощенной» модели целевой уровень запаса равен 1/2 оптимального размера закупки.

Отметим, что стоимость закупки не входит в формулу, так как здесь содержится ответ на вопрос не «у кого покупать», а «сколько покупать». Иными словами, применение данной модели как раз укладывается в понятие оперативного управления в рамках бюджетного задания.

Открыть схему 7 "Расчет оптимальной величины заказа как метод оперативного управления в рамках бюджетного задания">>>

Приведем пример расчета в рамках модели EOQ.

Вводные параметры:

  • операционные издержки по заказу включают в себя издержки по закупке форм отчетности, зарплаты сотрудникам службы сбыта, коммунальные платежи (телефонные переговоры и др.) и прочие управленческие расходы;
  • себестоимость содержания заказа включает иммобилизационные издержки из расчета 0,24 тыс. руб. (240 руб.) при ожидаемой норме отдачи (проценте) 12% и покупной цене ТМЦ по 2 тыс. руб. за единицу, а также складские издержки в 0,36 тыс. руб. (360 руб.) за единицу;
  • вводится предпосылка (упрощение), что средний размер заказа равен
    1/2 размера закупаемого заказа (заказ поступает сразу по мере его истощения на складе). Таким образом, общее число заказов равно общему потреблению за бюджетный период, отнесенному к размеру одного заказа.

Итак, по мере возрастания размера заказа на закупку:

  • операционные издержки убывают;
  • стоимость содержания запаса возрастает.

Открыть таблицу 3 >>>

  • Производственное потребление запаса в течение бюджетного периода Q = 750 000 единиц;
  • Операционные издержки О = 4 тыс. руб. на 1 заказ;
  • Стоимость содержания запаса = 0,6 тыс. руб. на единицу запаса.

Оптимальный размер заказа EOQ = 3162 единицы = корень квадратный из [2?(750 000)?4]/0,6 = корень квадратный из 10 000 000 = 3162. Следовательно, средний целевой уровень остатка сырья и материалов равен: 3162/2 = 1581 единица.

При этом совокупные издержки составляют 1897 тыс. руб.

Расчет:

  • средняя величина запаса = 3162/2 = 1581;
  • число заказов = 750 000/3162 = 237;
  • операционные издержки = 237 х 4 = 948 тыс. руб.;
  • стоимость содержания запаса = 1581 х 0,6 = 949 тыс. руб.;
  • совокупные издержки = 948 + 949 = 1897 тыс. руб. (не включая фактурную цену закупки 2 тыс. руб. за единицу).

Открыть схему 8 "Графическая иллюстрация расчета оптимального уровня заказа" >>> 

В классическом виде модель EOQ  редко применяется на практике, потому что в ней присутствуют достаточно «смелые» упрощения. Так, во-первых, предполагается, что производственное потребление ТМЦ задано заранее и абсолютно равномерно в течение всего бюджетного периода и, во-вторых, не учитывается такой важный логистический фактор, как время от момента заказа до поступления запасов на склад предприятия.

И наконец, самое важное — в упрощенной модели EOQ при расчете совокупных издержек берутся только производственные затраты (критерий эффективности), а косвенные вероятностные издержки изменения финансовой устойчивости не учитываются. В практической деятельности предприятий, как правило, применяется усложненная модель EOQ с учетом необходимости постоянно иметь на складе минимальный размер запаса на случай непредвиденных обстоятельств («всплеска» рыночной конъюнктуры, что заставит перейти на предельный производственный режим, задержка по каким-либо причинам очередной партии поставок и пр.). Этот минимальный запас (назовем его НЗ — неприкосновенный запас) обеспечивает предприятию определенную «маржу безопасности» от форс-мажорных обстоятельств. В модели EOQ с введением фактора маржи безопасности присутствуют четыре дополнительных параметра:

  • время от момента заказа до поступления запасов на склад (или до производства);
  • ежедневное потребление (или реализация);
  • величина НЗ, постоянно имеющегося на складе компании;
  • уровень запасов, сигнализирующий о необходимости поставки нового заказа — ОР (оrder point).

ОР = Ежедневное потребление х Время доставки.

Такой подход минимизирует средства компании, вкладываемые в запасы (с точки зрения логистики). Если принимать во внимание форс-мажорные обстоятельства, получаем:

ОР = Ежедневное потребление х Время доставки + НЗ.

В усложненной модели EOQ средний целевой остаток равен НЗ плюс 1/2 оптимального размера закупки.

Величина неприкосновенного запаса определяется на основе того, насколько существенным является производство (или поставка) того или иного вида готовой продукции или ТМЦ. При введении в модель фактора НЗ в расчет включается такая категория, как вероятные издержки остановки производства (вследствие отсутствия на складе запаса ТМЦ). При увеличении НЗ вероятность «остановки цикла» уменьшается. Вероятности остановки производства рассчитываются на основе данных прошлых периодов по ежедневному потреблению и времени поставки. Данные по вероятностям остановки применяются к каждому заказу на поставку (так как вероятность остановки производства имеет место перед каждой поставкой заказа). При этом на основе модели рассчитывается оптимальная величина НЗ, при которой совокупные издержки (содержания и несодержания НЗ) уравновешивают друг друга.

Методология расчета НЗ в рамках усложненной модели EOQ следующая.

Вначале для запасов сырья и материалов устанавливаются (с учетом специфики предприятия) факторы, которые могут привести к прямым (непосредственным) издержкам для предприятия (снижение конечных финансовых результатов), и форс-мажорные (непредвиденные) обстоятельства, которые могут обусловить возникновение таких факторов. Данная работа проводится аналитиком на основе изучения деятельности предприятия в прошлом. Допустим, таким фактором является возможная (вероятная) остановка производственного процесса вследствие отсутствия необходимых сырья и материалов на складе. Форс-мажорной ситуацией при этом является непредвиденное увеличение скорости выпуска до максимального уровня, который позволяет эксплуатация производственных мощностей (что может быть обусловлено «всплеском» рыночной конъюнктуры или получением срочного крупного заказа от оптового покупателя). Другой возможной ситуацией является непредвиденная задержка поставки очередной партии запасов поставщиком. Возможны другие типовые форс-мажорные ситуации в зависимости от индивидуальной специфики предприятия.

Открыть схему 9 "Возможные издержки для предприятия его функционирования с недостаточным уровнем запасов сырья и материалов" >>>

После этого на основе анализа чувствительности устанавливаются взаимосвязи возможных форс-мажорных ситуаций снижения финансовых результатов, связанных с недостаточным уровнем запасов, и уровня дополнительного (неприкосновенного) запаса, который может предотвратить возникновение фактора прямых убытков для предприятия. Так, в таблице 4 показано, что при периоде поставки (времени от момента заказа поставщику до момента прибытия запасов на склад предприятия) в 4 дня остановку производства в течение данного периода при максимально возможном (с учетом проектных мощностей оборудования) ежедневном производственном потреблении в 1200 единиц (вместо нормального ежедневного потребления в 1000 единиц) может предотвратить наличие на складе неприкосновенного (дополнительного) запаса в размере 800 единиц. Таким образом, если чисто логистический критерий обусловливает при ежедневном потреблении запасов в 1000 единиц уровень возобновления запасов в 4000 единиц (при этом новая партия приходит на склад как раз при полном исчерпании «старых» запасов), то «закладывание» на случай форс-мажорного увеличения выпуска (и, соответственно, производственного потребления) на 20% повышает уровень возобновления до: 4000 + 800 = 4800 единиц. При этом постоянный уровень запасов («неприкосновенный запас») равен 800 единицам. Аналогично можно рассчитать взаимосвязь, допустим, размера неприкосновенного запаса и форс-мажорной ситуации задержки поставки ТМЦ на 2 дня. При этом уровень неприкосновенного запаса должен быть достаточным, чтобы в течение 2-х дней обеспечить бесперебойность производственного процесса: 1000 * 2 = 2000.

Открыть таблицу 4 >>>

После этого рассчитываются на основе данных прошлых бюджетных периодов вероятности возникновения фактора снижения конечных финансовых результатов при различных уровнях неприкосновенного запаса. Заметим, что величина неприкосновенного запаса в 2000 руб. позволяет предотвратить остановку производственного процесса при задержке новой партии запасов поставщиком на 2 дня, но не позволяет это сделать при задержке на более длительный срок. С другой стороны, вероятность задержки новой партии на 3 дня меньше, чем на 2 дня. В таблице 5б показана аналитическая корреляция вероятности возникновения фактора снижения конечных финансовых результатов (остановки производственного процесса) и уровня неприкосновенного запаса.

Затем количественно специфицируется возможный ущерб для предприятия возникновения фактора снижения финансовых результатов. Так, в таблице 5а показано, что остановка производственного процесса вследствие отсутствия запасов на складе на 1 день приводит к снижению прибыли предприятия на 150 тыс. руб.

Наконец, путем подсчета «взвешенных с учетом вероятности форс-мажорного фактора» издержек недостаточного уровня запасов (таблица 5г) и иммобилизационных издержек (основную компоненту которых составляет «потерянный процент» и, частично, складские издержки по хранению — таблица 5в) выводятся совокупные издержки и, на их основе, оптимальный уровень неприкосновенного запаса (таблица 5д). Суммируя величину оптимального уровня неприкосновенного запаса и запаса, обусловленного логистическим фактором (время поставки — берется половина этой величины), получаем общую целевую величину запаса.

Открыть таблицу 5 >>>

Таким образом, размер неприкосновенного запаса в 300 единиц является оптимальным. При оптимальном размере закупки, допустим, в 10 000 единиц, целевой остаток по сырью и материалам равен: 300 + (10 000/2) = 5300 единиц.

Применение методов математического моделирования достаточно накладно и не всегда оправдывает себя с точки зрения сбалансированности управленческих издержек и эффекта повышения качества принятия управленческих решений при небольшой доле отдельного вида ТМЦ в структуре производственной себестоимости предприятия. Поэтому, как правило, для целей выбора методов управленческого планирования все виды закупаемых ТМЦ в соответствии с их «весом» в текущих материальных затратах разбиваются на три группы:

а) А (существенный вес) — применяется концепция «точно в срок» и соответствующие ей модели (EOQ);

б) В (промежуточная категория) — применяется концепции «красного света» (установление показателя уровня возобновления без расчета оптимальной величины заказа, исходя из критерия логистики — времени поставки);

в) С (незначительный вес) — применяется концепция «двух ящиков» (заказ производится, когда заканчивается «первый ящик». Предполагается, что текущая величина запаса столь незначительна, что весь он умещается в двух ящиках/контейнерах).

Такой метод классификации получил название «метод АВС».

Открыть схему 10 "Метод АВС для выбора способов контроля и управления запасами" >>>

Прикладная модель управления запасами готовой продукции (EPR)

Модификация модели EOQ (так называемая модель EPR) используется для синхронизации производства и сбыта. При этом целевым показателем является размер партии заказа готовой продукции при фиксированной скорости производственного цикла — EPR (economic production run). Модель EPR рассчитывает оптимальный размер одной партии выпуска, минимизирующий совокупные издержки (по переработке и хранению единицы запасов готовой продукции):

где EPR — количество единиц выпуска в одной производственной партии (заказе, партии выпуска);

Q — оценка годового выпуска;

S — издержки по переработке;

C — стоимость хранения единицы запасов готовой продукции в течение 1 года.

Например:

  • компания производит 160 000 единиц готовой продукции в год;
  • издержки по переработке равны 40 тыс. руб. на единицу;
  • стоимость хранения равна 5 тыс. долл. на единицу.

Отсюда EPR = корень квадратный из [2 ? (160 000) ? 40)/5] = 1600 единиц — при этом размере производственной партии (партии выпуска) издержки являются минимальными.

Заметим, что по сравнению с моделью EOQ модель EPR менее распространена, так как она может применяться только на тех предприятиях, где в силу специфики производственного процесса можно варьировать размер одной партии выпуска. Одновременное применение моделей EOQ и EPR позволяет синхронизировать в текущем управлении на предприятии три последовательных стадии финансового цикла — снабжение, производство, сбыт, что дает возможность предприятию приблизиться к «идеальному» варианту координации стадий производственно-финансового цикла (снабжение—производство—сбыт) по системе «Пулл» (см. схему 3).

Управление запасами с применением программно-технических средств

На базе использования моделей EOQ на Западе разработана информационная технология создания локального программного пакета по синхронизации процессов производства и снабжения. Эта информационная технология получила название MRP (materials requirements planning, или планирование потребностей в материалах), а ее полностью интегрированная в бюджетный процесс версия, включающая возможности как стратегического планирования, так и оперативного управления, — MRP II (manufacturing resource planning, или планирование производственных ресурсов). Модель MRP использует в качестве «вводных» прогнозные объемы продаж, счета-фактуры на поставку материалов и документы по хозяйственным операциям в разрезе отдельных продуктов, а также данные по балансовым остаткам по каждому виду сырья, материалов и комплектующих для моделирования взаимозависимости периодичности заказов на поставку ТМЦ и производственного графика.

Модель MRP несколько расширяет концепцию EOQ. EOQ большей частью отвечает на вопрос об объеме оптимальной закупки за один раз. MRP моделирует, какие виды сырья, материалов и комплектующих необходимо закупать и с какой периодичностью. Программное обеспечение модели MRP известно как продукты PERT (программная оценка и анализ) и CPM (метод наибольшего благоприятствования), используемые в практике западных корпораций для планирования и контроля материальных запасов. PERT и CPM как системные аналитические инструменты позволяют менеджерам анализировать последовательность и время необходимых управленческих мер для выполнения поставленной планово-аналитической оптимизационной задачи.

Так как в программу заложен прогноз выпуска и продаж, программное обеспечение MRP на основе данных по категориям материальных затрат в себестоимости выпуска определяет все необходимые для обеспечения производственного процесса ТМЦ. Производственная потребность сопоставляется с текущим остатком в разрезе отдельных видов ТМЦ. Если необходимы дозакупки ТМЦ, модель оценивает логистический цикл (время от момента заказа до поступления партии ТМЦ на склад предприятия). Затем модель «выводит» временной график закупок и ежедневную производственную потребность в разрезе видов ТМЦ.

Открыть схему 11 "Инфраструктура модели MRP" >>>

Программы, аналогичные MRP и MRP II, достаточно часто применяются «в усеченном виде» в российских торговых компаниях для расчета оптимальной величины закупок в разрезе видов товаров. Для промышленных же российских предприятий использование технологий управления запасами на базе програм-мно-технических средств пока еще, к сожалению, редкость.

 

Также по этой теме: