Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление финансами предприятия    Бизнес-планирование развития предприятия (фаза планирования)

Бизнес-планирование развития предприятия (фаза планирования)

Бизнес-планирование развития предприятия (фаза планирования)

Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №1 год - 2005

Зарубинский В. М., Зарубинская Н.С., Семеренко И.В., Демьянов Н.И.

В предыдущей статье («Финансовый менеджмент», № 3 за 2004 год) мы излагали общую идеологию управления предприятием и финансового управления как его частного случая. Из нее вытекало, что одной из главных фаз управления является фаза планирования. Эта фаза включает в себя работы по оперативно-тактическому планированию (текущее планирование финансовой деятельности предприятия, построение бюджета предприятия сроком на один год с помесячной разбивкой) и стратегическому планированию, то есть по разработке бизнес-плана развития предприятия.

Именно стратегическое планирование и бизнес-план являются основным предметом рассмотрения данной статьи.

Приходится констатировать, что в настоящее время бизнес-планирование на предприятиях находится даже не в рудиментарном состоянии. Если проблеме бюджетирования финансовые менеджеры очень немногих предприятий еще уделяют какое-то внимание, то проблеме бизнес-планирования внимания не уделяется вовсе.

Этому есть ряд причин:

непонимание руководством предприятия необходимости бизнес-планирования как одного из главных элементов управления предприятием;

трудность внутрифирменного планирования в условиях рыночной неопределенности;

отсутствие обоснованных рекомендаций по методике разработки бизнес-планов предприятий;

отсутствие персонала соответствующей квалификации и ряд других причин.

Для большей наглядности представим сравнительный перечень работ, выполняемых на каждой фазе управления, в табличной форме (табл. 1).

Таблица 1

Фазы управления

При наличии бизнес-плана развития предприятия

При отсутствии бизнес-плана развития предприятия

1

2

3

Планирование

Определение плановых показателей стратегии развития предприятия

Учет

Осуществляется

Осуществляется

Контроль

Сравнение с плановыми показателями

Сравнение с показателями, определяемыми менеджерами предприятия

Анализ

Поиск истинных причин отклонений от плановых показателей

Поиск причин отклонений относительно показателей, определенных менеджментом предприятия.

Принятие решения или альтернативных решений

Выбор и принятие решений по компенсации действия причин, вызвавших определенные отклонения

Выбор и принятие решений по компенсации действия причин, вызвавших определенные отклонения

Реализация решения или нескольких альтернативных решений

Реализация выбранных решений

Реализация выбранных решений

Экономический эффект

Минимизация упущенной выгоды

Минимизация финансовых потерь

Приходится констатировать, что уже начиная с фазы контроля и на всех последующих стадиях финансового управления предприятием наблюдаются мутации. Под мутациями мы понимаем действия, очень похожие на те, которые должны выполняться при нормальной системе финансового управления предприятием, когда целью является не минимизация потерь, а максимально возможное приближение к запланированным результатам — минимизации упущенной выгоды (2-я колонка табл. 1). При этом следует иметь в виду, что предмет, метод и цели становятся иными (3-я колонка табл. 1).

Как видно из таблицы, уже на фазе контроля мы констатируем наличие мутаций. При наличии бизнес-плана развития предприятия на фазе контроля определяется величина отклонения фактических результатов деятельности предприятия от запланированных. При отсутствии такого бизнес-плана (отсутствия плановых показателей) на фазе контроля также производится определение отклонений, но только относительно того, что в данный момент менеджмент предприятия считает наиболее существенным.

На фазе анализа при наличии отклонений фактических результатов от плановых производится выявление истинных причин таких отклонений и графическое построение причинно-следственных связей (чаще всего в виде схемы Ишикавы). При отсутствии плановых показателей под анализом финансовой отчетности предприятия понимается выявление взаимосвязи и зависимости между различными показателями его финансово-хозяйственной деятельности, которые включены в отчетность. Без труда можно увидеть ту разницу, которая существует между выявлением истинных причин и установлением взаимосвязей и взаимозависимостей между различными показателями.

Естественно, что на фазе выработки альтернативных решений или определения наиболее оптимального решения в обоих случаях будут вырабатываться абсолютно разные решения.

Целью данной статьи является анализ методик бизнес-планирования инвестиционных проектов и предложение возможного варианта методики бизнес-планирования развития предприятия.

Единство и различия между методиками по разработке бизнес-планов

Наиболее распространенными методиками по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов являются следующие методики: Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР), Мирового банка реконструкции и развития (МБРР), Международной финансовой корпорации (МФК) — структуры Мирового Валютного Фонда, а также UNIDO (разработка венской лаборатории).

Для большей наглядности основные характеристики приведены в табл. 2.

Таблица 2

Основные характеристики методик разработки бизнес-плана инвестиционного проекта

Наименование

ЕБРР

МБРР

МФК

UNIDO

1.

Цель

Убедить инвестора (кредитора) в экономической эффективности предлагаемого инвестиционного проекта

2.

Структура:

2.1

Резюме

Краткое изложение результатов всех расчетов, приведенных во всех последующих разделах бизнес-плана (объемом в 2-3 страницы)

2.2

Описание компании

Описывается финансово-экономическое состояние на основе балансов, отчетов о прибыли и убытках за последние (как правило) шесть кварталов. Дается расшифровка того, что представляют собой внеоборотные активы предприятия, инфраструктура, кадровый состав, команда менеджеров, собственники, порядок работы на предприятии, структура самого предприятия

2.3

Рынок

Включает в себя подробные результаты маркетинговых исследований того сегмента рынка, на котором реализуется продукция предприятия. Здесь в обязательном порядке освещаются следующие вопросы:

а) поставщики, доля в объеме поставок, условия поставок, цены на закупаемую продукцию;

б) потребители, доля в объеме продаж, условия, цены и порядок продаж;

в) основные конкуренты, а также производители товаров-субститутов, тактика и стратегия поведения на рынке, их доли на рынке;

г) описание рынка (емкость, географическое положение, либерализм или консерватизм властей тех регионов, на которых располагаются сегменты рынка);

д) выработанные маркетинговые мероприятия самого предприятия.

Именно здесь объясняются причины возникновения необходимости разработки и реализации инвестиционного проекта

2.4

Инвестиционный проект

Техническое описание инвестиционного проекта, проект включая описание необходимого оборудования, технологических процессов и линий. Описываются производители необходимого оборудования, условия приобретения и поставки

2.5

Финансовый план:

2.5.1

Финансирование проекта

Доли участия заявителя и инвестора (кредитора) в инвестиционном проекте

2.5.2

Калькуляция проектных затрат

Указывается, на что именно необходимо затратить средства по данному инвестиционному проекту

2.5.3

Доходы по проекту

Представлены все текущие поступления и затраты в процессе реализации инвестиционного проекта.

Производится расчет валовой, операционной и чистой прибыли

2.5.4

Чувствительность проекта

Расчет проводится

Расчет проводится

2.5.5

Проектно-балансовая ведомость

Полная — соответствует балансу

Сокращенная

Полная — соответствует балансу

2.5.6

Расчет денежных потоков

Расчет проводится

Расчет проводится

2.5.7

Расчет внутренней нормы доходности

Расчет проводится

Расчет проводится

Расчет проводится

Различие между методиками вытекает из того, что2 в каждом из них считается наиболее важным. В методиках МФК, ЕБРР и UNIDO большее внимание уделяется обоснованию экономической эффективности проекта, в методике МБРР — оценке ситуации на рынке, где действует или предполагает действовать предприятие, являющееся разработчиком инвестиционного проекта.

Целью бизнес-плана развития предприятия является совсем иное — построение траектории развития предприятия на достаточно продолжительный период времени (3—5 лет). Следовательно, использование вышеприведенных методик для разработки бизнес-планов инвестиционных проектов связано с большими трудностями.

В этом случае имеет смысл более подробно остановиться на разработке специализированной методики бизнес-плана развития предприятия как элемента фазы планирования при финансовом управлении предприятием.

Структура бизнес-плана развития предприятия

Раздел 1. Настоящее положение предприятия.

1.1. Недостатки и преимущества местоположения производственной базы.

1.2. Техническая оснащенность, состояние зданий, сооружений и оборудования.

1.3. Конкретное описание продукции, товаров или услуг, оказываемых предприятием.

1.4. Режим работы.

1.5. Кадры, служба маркетинга.

1.6. Заработная плата.

1.7. Экологический анализ.

1.8. Организационная структура.

1.9. Отчетность на дату разработки бизнес-плана (балансы предприятия, отчет о прибыли и убытках, отчет о движении денежных средств за прошедшие восемь кварталов).

1.10. Организация расчетов с покупателями.

1.11. Организация расчетов с потребителями.

1.12. Результаты анализа дебиторской задолженности (за прошедшие восемь кварталов).

1.13. Результаты анализа текущих обязательств (за прошедшие восемь кварталов).

Раздел 2. Рынок.

2.1. Описание продукции.

2.2. Описание и порядок ценообразования.

2.3. Организация товародвижения к потребителю.

2.4. Продвижение продукции на рынок.

2.5. Описание поставщиков. Тактика поведения с поставщиками. Их доли в общем объеме поставок.

2.6. Описание потребителей продукции. Тактика поведения с потребителями. Их доли в общем объеме продаж.

2.7. Описание деятельности конкурентов, их тактика и стратегия на рынке.

2.8. Описание производителей товаров-субститутов.

2.9. Емкость рынка, на котором в данное время работает предприятие.

2.10. Доля рынка, контролируемая предприятием.

2.11. Оценка ситуации на других географических рынках.

2.12. Возможные поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий. Их доли в поставках.

2.13. Возможные потребители, их доли в закупках продукции предприятия.

2.14. Выводы о возможных объемах реализации продукции в каждом квартале на весь срок разработки бизнес-плана (точность предполагаемых расчетов будет уменьшаться с каждым последующим кварталом).

2.15. Выводы о возможных затратах на производство продукции в каждом квартале на весь срок разработки бизнес-плана (точность предполагаемых расчетов будет уменьшаться с каждым последующим кварталом).

2.16. Выводы о возможных объемах остальных видов затрат в каждом квартале на весь срок реализации бизнес-плана (точность предполагаемых расчетов будет уменьшаться с каждым последующим кварталом).

Примечание. Конкретизация пп. 2.14, 2.15 и 2.16 производится при разработке ежегодного бюджета предприятия (бюджетирование). Поэтому бизнес-план в обязательном порядке подлежит корректировке как по результатам работы за истекший год, так и результатам построения бюджета.

Раздел 3. SWOT — анализ предприятия.

3.1. Сильные стороны предприятия.

3.2. Слабые стороны предприятия.

3.3. Возможности рынка и окружающей среды.

3.4. Угрозы рынка и окружающей среды.

3.5. Выводы из SWOT-анализа.

3.6. Предлагаемая система мероприятий и оценка экономической эффективности каждого мероприятия.

3.7. Установление последовательности реализации системы мероприятий.

Раздел 4. Производственно-финансовый план.

Изучение содержания раздела «Производственно-финансовый план» бизнес-плана развития предприятия потребует более детального описания. Это связано с тем, что мы предлагаем ввести ряд новых элементов и положений.

Введем понятие траектории и контрольной точки.

Контрольной точкой принято называть такую точку на соответствующей схеме, где измерение численного значения какого-либо одного параметра позволяет судить о состоянии целого ряда систем, входящих в эту схему. Применительно к экономике в качестве такой контрольной точки можно рассматривать, например, численное значение коэффициента валовой прибыли (маржи). Если фактическое численное значение этого показателя соответствует его плановому значению, то это означает, что и выручка от реализации, и прямые затраты на производство удовлетворяют нормативным значениям. Кроме того, этот показатель позволяет менеджерам определять тактику и стратегию поведения предприятия на том сегменте рынка, на котором действует предприятие. Можно выделить также множество других контрольных точек, которые позволяют аналитику оценивать те или иные стороны деятельности предприятия.

Путь развития предприятия, предусмотренный на плановый период, мы будем называть траекторией. Под траекторией понимается непрерывная линия, которую описывает точка при движении относительно выбранной системы координат. При этом вид траектории существенным образом зависит от выбранной системы координат.

В связи с тем, что мы заменяем непрерывно меняющееся время его квантованием — дискретной величиной (поквартально), то вместо непрерывной линии в выбранной системе координат будет временная последовательность (во времени) точек, принадлежащих этой же кривой. В каждом квартале планируемого периода будет только одна такая точка. То есть квантом (дискретной величиной) временного параметра является квартал — размерность фактора времени.

В векторной записи каждая такая точка траектории представляется в виде:

 

 

(1)

где Yt - точка траектории развития предприятия в t-м квартале в системе координат, имеющей размерность n (вектор размерности n);

е1, е2, е3, е4, ...…, еn — базисные вектора или базовая система координат;

 - координаты вектора Yt в базовой системе координат.

Формула (1) показывает однозначную связь между точкой, принадлежащей траектории Yt, и ее координатами a в выбранной базисной системе координат е. Это означает, что при разработке бизнес-плана развития предприятия вполне достаточно знать не сами точки траектории, а только их координаты в базисной системе координат.

Таким образом, перед разработчиками бизнес-плана развития предприятия ставятся следующие задачи:

определить базовую систему координат;

определить координаты (то есть плановые значения) для каждого базисного вектора.

Векторная запись (уравнение 1) обладает явным преимуществом — краткостью. Однако при практическом использовании в ходе разработки бизнес-плана развития предприятия будет более понятно и удобно пользоваться табличной формой, которая эквивалентна уравнению 1.

При табличном методе базовая система координат — это совокупность выбранных финансово-экономических показателей, отражающих финансовое положения предприятия. В этом случае количество выбранных показателей определяет и размерность базовой системы координат.

Например, если выбрано пять показателей, то размерность базовой системы координат будет равна 5 (е1, е2, е3, е4, е5). В этом случае в таблице будет пять строк с наименованиями указанных показателей.

Уравнение 1 примет следующую форму:

Так как количество колонок в такой таблице соответствует плановых кварталов, то в каждую колонку вносятся численные значения планируемых показателей для каждого квартала. Эти численные значения показателей есть не что иное, как координаты a из формулы 1.

То есть в I планируемом квартале:

- у первого планируемого показателя (е1) численное значение составит (1);

- у второго планируемого показателя (е2) численное значение составит (1);

- у третьего планируемого показателя (е3) численное значение составит (1);

- у четвертого планируемого показателя (е4) численное значение составит (1);

- у пятого планируемого показателя (е5) численное значение составит (1).

То есть в II планируемом квартале:

- у первого планируемого показателя (е1) численное значение составит (2);

- у второго планируемого показателя (е2) численное значение составит (2);

- у третьего планируемого показателя (е3) численное значение составит (2);

- у четвертого планируемого показателя (е4) численное значение составит (2);

- у пятого планируемого показателя (е5) численное значение составит (2).

И так далее.

Единицы измерения показателей могут быть любыми.

Если рассматриваются такие показатели, как «выручка от реализации», «прямые затраты» и т.п., то единицами измерения будут денежные единицы (млн руб., тыс. руб.).

Если рассматриваются показатели в виде коэффициентов — «коэффициент валовой (маржинальной) прибыли», «коэффициент операционной прибыли» и т.п., то единицами измерения таких показателей будут проценты или доли единицы.

Если рассматриваются показатели временного характера, такие как «операционный цикл», «финансовый цикл», «длительность оборота текущих активов», «длительность оборота текущих обязательств» и т.д., то единицей измерения показателей будет день.

Методика разработки бизнес-плана развития предприятия

Подготовительные работы, связанные с разработкой бизнес-плана развития предприятия, начинаются с определения существующего финансово-экономического положения предприятия, а именно с фиксации (на конкретную дату) данных всех видов учета, которые ведутся на предприятии.

Кроме этого, для каждого предприятия устанавливаются соотношения между величиной выручки, затратами на производство и элементами пассивной и активной частей баланса:

а) между величиной материально-технических запасов, дебиторской задолженности предприятия и величиной кредиторской задолженности (за товары, работы, услуги);

б) между величиной запасов материалов и себестоимостью производства;

в) между величиной запасов и валовой прибылью;

г) между элементами текущих активов.

На рисунке 1 показана зависимость между элементами баланса и отчета о прибылях и убытках (для украинских предприятий — отчета о финансовых результатах), которая формирует базисную систему координат и траекторию развития предприятия во времени.

Рис. 1. Определение базисной системы координат

 

Так как траектория есть представление точки в системе координат в каждый фиксированный момент времени, то желательно вести расчет через равные промежутки времени. Таким образом, бизнес-план развития предприятия должен иметь поквартальную разбивку того срока, на который он разрабатывается.

После определения периодичности необходимо определить систему координат, на которой и строится траектория развития предприятия.

Возможны различные варианты построения такой системы координат.

Наш вариант заключается в том, что система включает в себя следующие координаты:

1. Полная выручка от реализации.

2. Себестоимость производства продукции.

3. Остальные виды затрат.

4. Финансовый цикл (контрольная точка 1 — КТ1).

5. Структура активов (контрольная точка 2 — КТ2).

6. Допустимые скрытые возвратные потери, связанные с наличием материально-технических запасов и дебиторской задолженности (контрольная точка 3 — КТ3).

7. Фактическая валовая прибыль и коэффициент валовой прибыли (контрольная точка — КТ4).

8. Фактическая операционная прибыль и коэффициент операционной прибыли (контрольная точка 5 — КТ5).

Теперь можно определиться с размерностью пространства, в котором должна строиться траектория развития предприятия.

Первая координата имеет размерность 1.

Вторая координата — 1.

Третья координата — 1.

Четвертая координата — 1.

Пятая координата — 6.

Шестая координата — 2.

Седьмая координата — 2.

Восьмая координата — 2.

Таким образом, общая размерность системы координат составляет 16 (n = 16).

Необходимо дать пояснение, почему последние координаты имеют размерность больше 1.

Пятая координата — структура активов — включает в себя следующие показатели:

доля внеоборотных активов в структуре активов (размерность 1);

доля готовой продукции в структуре активов (размерность 1);

доля материально-технических запасов в структуре активов (размерность 1);

доля незавершенной продукции в структуре активов (размерность 1);

доля денежных средств и их эквивалентов в структуре активов (размерность 1);

доля дебиторской задолженности в структуре активов (размерность 1).

Всего — 6.

Шестая координата — допустимые скрытые возвратные потери — включает в себя:

скрытые возвратные потери от наличия дебиторской задолженности (размерность 1);

скрытые возвратные потери от наличия материально-технических запасов (размерность 1).

Всего — 2.

Седьмая координата — фактическая валовая прибыль и коэффициент валовой прибыли — включает в себя:

плановую величину валовой прибыли (маржу) (размерность 1).

коэффициент валовой прибыли (размерность 1).

Всего — 2

Восьмая координата — фактическая операционная прибыль и коэффициент операционной прибыли — включает в себя:

Плановую величину операционной прибыли, которая имеет размерность 1;

Коэффициент операционной прибыли, имеющий размерность 1.

Всего — 2.

Другие возможные варианты могут иметь не только другую систему координат, но и иную размерность. Предложенная нами система координат не является единственно возможной. Выбор определяется тем, к какой отрасли народного хозяйства относится конкретное предприятие.

Необходимо отметить один важный аспект методики разработки бизнес-плана развития предприятия. Если руководство хочет получить такой бизнес-план в качестве рабочего документа, то его невозможно заказать в какой-либо консалтинговой фирме. Другое дело, что при разработке бизнес-плана развития предприятия необходимо привлекать в качестве консультантов сотрудников консалтинговых фирм. Дело в том, что менеджеры предприятия знают, что необходимо вложить в этот документ, а работники консалтинговых фирм знают, как это сделать. При разработке бизнес-плана устанавливаются горизонтальные связи между различными структурными подразделениями предприятия, что является одним из необходимых условий постепенного внедрения на этом предприятии элементов всеобщего управления качеством (Total Quality Management TQM).

Все последующее изложение направлено на то, чтобы сформировать базисную систему координат и получить численные значения координат вектора — точки на траектории развития предприятия.

Нами рассматривается следующий пример:

бизнес-план развития предприятия разрабатывается на восемь кварталов;

предприятие производит один продукт;

маркетинговые исследования сегмента рынка показали, что, при условии снижения затрат на производство продукции, предприятие получит реальное конкурентное преимущество, а это, в свою очередь, позволит значительно увеличить оборот за счет расширения доли рынка. Поэтому предприятием взят кредит в 0 квартале<*> с целью закупки нового оборудования, что даст возможность предприятию снизить затраты на производство и одновременно увеличить выпуск и реализацию продукции. На закупку, доставку, монтаж и наладку всего комплекта нового оборудования потребуется четыре квартала;

новое оборудование вводится в промышленную эксплуатацию по частям.

<*> Квартал «0» — это последний квартал фактических данных перед планируемыми показателями кварталов разрабатываемого бизнес-плана.

Такие допущения сделаны по следующим причинам: восемь кварталов вводятся для экономии места в данной статье, ибо увеличение числа кварталов не меняет сути излагаемого материала; предположение о производстве одного продукта сделано с целью обеспечения корреспондирования между данными, приведенными в различных таблицах, что позволит читателю легче понять суть наших рассуждений.

Разработка бизнес-плана развития предприятия

1. Расчет себестоимости производства продукции каждого вида.

Таблица 3

Расчет планируемой себестоимости продукции одного вида

Наименование показателей

Кварталы

0

1

2

3

4

5

6

7

Себестоимость производства

 

 

 

 

 

 

 

 

Прямые затраты

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сырье, млн руб.

7,4

8,1

9

9,4

9,9

9,9

9,9

9,9

2. Материалы, млн руб.

9,2

10,1

11,2

11,7

12,3

12,3

12,3

12,3

3. Комплектующие изделия, млн руб.

5,3

5,8

6,4

6,8

7,1

7,1

7,1

7,1

4. Полуфабрикаты, млн руб.

4,6

5

5,5

5,8

6,1

6,1

6,1

6,1

5. Топливо, млн руб.

3,3

3,3

3,3

3,3

3,3

3,3

3,3

3,3

6. Электроэнергия, млн руб.

16,5

18,2

19,3

19,7

11,2

11,2

11,2

11,2

7. Другие виды энергии, млн руб.

0,5

0,5

0,6

0,6

8. Технологическая вода, млн руб.

3,7

4,9

5,5

3,2

2,1

2,1

2,1

2,1

9. Фонд заработной платы работников, млн руб.

9,9

10,9

11,6

11,8

15

15

15

15

10. Начисления на фонд заработной платы работников, млн руб.

4,2

4,6

4,9

5

6,3

6,3

6,3

6,3

11. Упаковочные материалы, млн руб.

1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

12. Всего, млн руб.

66,1

72,9

77,1

78,8

74,8

74,8

74,8

74,8

2. Построение сводной таблицы себестоимости производимой продукции.

Когда предприятие выпускает несколько продуктов, для каждого из них в отдельности расчет производится так, как он представлен в таблице 3. Затем для получения интегральных данных о затратах по всем производимым продуктам затраты суммируются в таблицу, которая выглядит точно также, как таблица 3.

3. Прогноз финансовых результатов.

Ниже приводится пример расчета планируемых финансовых результатов деятельности предприятия в течение восьми кварталов<*> (табл. 4).

<*> С начала второго года предусматривается полный переход на новую технологию производства продукции. Внедрение новой технологии позволяет снизить производственные затраты.

Таблица 4

Расчет планируемых финансовых результатов

 

Символ

 

Кварталы

0

1

2

3

4

5

6

7

Общий объем выручки, млн руб.

A

 

98,4

108

120

126

132

132

132

132

НДС (20%), млн руб.

B

 

16,4

18

20

21

22

22

22

22

Потери от дебиторской задолженности, млн руб.

C

 

5,4

5

4,5

4,1

3,7

3,6

3,5

3,5

Потери от наличия материальных запасов, млн руб

D

 

3,8

3,6

3,5

2,2

2

1,8

1,6

1,5

Чистая выручка, млн руб.

E

A—B—C—D

72,8

81,4

92

98,7

104,3

104,6

104,9

105

Себестоимость производства всех видов продукции, млн руб.

F

 

66,1

72,9

77,1

78,8

74,8

74,8

74,8

74,8

Валовая прибыль, млн руб.

G

E—F

6,7

8,5

14,9

19,9

29,5

29,8

30,1

30,2

Все остальные виды затрат (в том числе и налоги, кроме налога на прибыль), млн руб.

H

 

6,3

7

9,9

12,4

13,2

13,2

13,2

13,2

Операционная прибыль, млн руб.

I

G—H

0,4

1,5

5

7,5

16,3

16,6

16,9

17

Амортизационные отчисления, млн руб.

J

 

0,25

0,24

0,23

0,3

0,29

0,28

0,27

0,26

Проценты за кредиты, млн руб.

K

 

0,15

0,14

0,13

0,12

0,11

0,1

0,09

0,08

Прибыль до налогообложения, млн руб.

L

I—J—K

0

1,2

4,64

7,08

15,9

16,2

16,5

16,7

Налог на прибыль (30%), млн руб.

M

 

0

0,36

1,39

2,12

4,8

4,9

5

5

Чистая прибыль, млн руб.

N

L—M

0

0,8

3,25

4,96

11,1

11,3

11,5

11,7

Коэффициент валовой прибыли, %

R

G *100/ E

9,2

10,4

16,2

20,2

28,3

28,5

28,7

28,8

Коэффициент операционной прибыли, %

S

I*100/ E

0,5

0,6

5,4

7,6

15,6

15,9

16,1

16,2

4. Проектный баланс предприятия.

Составляется прогнозный баланс на все кварталы разрабатываемого бизнес-плана. Он должен полностью соответствовать установленному балансу предприятия, как отчетному документу.

5. Формирование системы координат вектора Yt.

На основании данных, приведенных в таблицах 3 и 4, для каждого квартала можно сформировать координаты точек, принадлежащих плановой траектории развития предприятия.

Наибольшую трудность при определении конкретных значений координат вызывает определение численных значений допустимых скрытых возвратных потерь от наличия фактического объема запасов и дебиторской задолженности. Прежде всего встают вопросы: «Являются ли материальные запасы и дебиторская задолженность источниками скрытых возвратных потерь или нет?» и «Если да, то какова величина этих скрытых возвратных потерь?».

Объемы дебиторской задолженности и величины материальных запасов являются определяющими при вычислении такого важнейшего показателя деятельности предприятия, каким является операционный цикл. Чем меньше их совокупная величина, тем меньше величина операционного цикла и тем выше оборачиваемость активов предприятия. И наоборот, чем больше величина дебиторской задолженности и материальных запасов, тем больше величина операционного цикла и тем хуже финансово-экономическое положение предприятия.

Что касается скрытых возвратных потерь, связанных с наличием дебиторской задолженности, то здесь необходимо сказать следующее. Практически все экономисты указывают на то, что дебиторскую задолженность необходимо обслуживать, а следовательно, нести определенные потери. Но в бухгалтерском учете не предусмотрена статья затрат, связанная с обслуживанием дебиторской задолженности. Поэтому эти затраты (потери) отражены в других статьях затрат. Именно по этой причине никакой аудит не в состоянии обнаружить данные потери.

Кроме этого, уменьшение уровня дебиторской задолженности также приводит к увеличению оборачиваемости активов предприятия, что оказывает положительное воздействие на финансово-экономическое состояние предприятия.

Это же относится и к затратам, связанным с наличием материальных запасов.

Снижение уровня материальных запасов на производстве приводит только к одному — увеличению оборачиваемости активов, и, как следствие, к увеличению эффективности производства и улучшению финансово-экономического состояния предприятия. Отсюда вытекает, что уменьшение величины материальных запасов прямо или косвенно связано с уменьшением потерь на производстве в конкретный отчетный промежуток времени.

Однако без определенного уровня материальных запасов предприятие имеет высокую вероятность оказаться не в состоянии выполнить заказ потребителей в срок. Помимо этого, полный отказ от дебиторской задолженности приведет к резкому падению уровня конкурентоспособности продукции предприятия. Это связано с тем, что предприятие будет требовать от своих покупателей либо предоплаты (полностью или частично), либо оплаты по факту отгрузки. Но не все потенциальные потребители будут в состоянии выполнить эти требования предприятия.

Следовательно, чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятие должно самостоятельно определить допустимый уровень дебиторской задолженности. Как правило, такой уровень дебиторской задолженности может составлять определенную долю выручки от реализации, которая зависит от специфики деятельности и отраслевой принадлежности предприятия.

Аналогичная ситуация складывается и с материальными запасами. Они должны составлять такую долю себестоимости производства продукции, чтобы коэффициент валовой прибыли составлял не менее 25%.

Теперь попытаемся ответить на второй вопрос, связанный с величиной потерь, которые несет предприятие.

Начнем с потерь, связанных с наличием дебиторской задолженности. Отгрузив продукцию и не получив за нее деньги в срок, предприятие вправе рассматривать с юридической точки зрения такую операцию как предоставление товарного кредита. Но за товарный кредит необходимо платить процент от стоимости товара. Как правило, величина такого процента соизмерима с величиной тех процентов, которые необходимо платить банку за предоставленный кредит.

Конечно, возможны и другие предположения. В этом случае расчетная величина потерь от дебиторской задолженности будет иной.

Потери, которые несет предприятие от наличия материальных запасов, определяются следующим образом. Если вместо закупки определенного объема материальных запасов эти же средства положить на депозит, то предприятие получило бы дополнительный доход в виде процентов за этот депозит. Но оно закупило материальные запасы и поэтому лишилось этого дополнительного дохода. Вот эта величина дополнительного дохода, которую не получило предприятие, и является величиной потерь, которое оно понесло.

Суммируя вычисленные потери от наличия допустимых уровней дебиторской задолженности и материальных запасов, получаем допустимый уровень потерь.

Теперь возможно сформировать вектор Yt как точки траектории развития предприятия. Данные таблицы 5 показывают на предложенном читателям примере, как формируются координаты точек, принадлежащих траектории развития предприятия (Yt).

Порядок заполнения таблицы 5:

данные для координаты е1, координаты е2 и координаты е3 берутся (без каких-либо преобразований) из таблицы 4;

данные для координаты е4 получаются путем расчета финансового цикла, для чего необходимо использовать данные, приведенные в прогнозном балансе и таблице 4;

данные для координаты е5 определяются на основании технологического цикла производства предприятия;

данные для координаты е6 определяются на основании введенного норматива величины дебиторской задолженности (величина норматива должна быть тесно связана с величиной валовой выручки);

данные для координаты е7 определяются с учетом величины валовой выручки и величины скрытых потерь;

данные для координаты е8 определяются на основании данных координаты е7;

данные для координаты е9 определяются на основании данных координаты е7 и координаты е3;

данные для координаты е10 определяются на основании данных координаты е9;

данные для координат е11, е12, е13, е14, е15, е16 определяются на основании данных прогнозного баланса.

Значения, указанные в таблице 5 см. в журнале.

Также по этой теме: