Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление финансами предприятия    От периодического к скользящему бюджетированию

От периодического к скользящему бюджетированию

От периодического к скользящему бюджетированию

Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №6 год - 2006

Сертаков А.С.

старший координатор центра стратегического
управления ОАО «Стройтрансгаз»

Большинство отечественных компаний, использующих у себя периодическое бюджетирование, сталкиваются в процессе формирования планов и их реализации с большим количеством трудностей и проблем. Это характерно как для небольших, так и для крупных компаний, хотя специфика, разумеется, в каждом конкретном случае будет своя. Зачастую эти осложнения способны поставить крест на эффекте, достигаемом его применением. В то же самое время порой достаточно изменить лишь некоторые принципы бюджетирования для решения множества проблем. В частности, компания может перейти от периодического бюджетирования к скользящему.

Для начала кратко поясним, что собой представляют оба подхода к бюджетированию.

Периодическое бюджетирование представляет собой процесс разработки бюджетов компании на определенный период времени, по завершении которого процесс повторяется. Как правило, такой период равен одному году.

Для скользящего бюджетирования характерно деление периода планирования на несколько этапов, по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперед. Так, компания, составившая план на год, в конце марта анализирует реализацию бюджетных планов за 1-й квартал, вносит соответствующие корректировки в бюджетные планы до конца года и составляет бюджет на 1-й квартал уже следующего года.

Оба эти подхода к бюджетированию имеет свои преимущества и недостатки.

Проблемы периодического бюджетирования

1. Потеря актуальности

Можно долго спорить, считать ли Россию страной с переходной экономикой или одной из развитых стран, не забывая при этом, что уровень нестабильности все еще очень высок. Высокие политические риски, незавершенность структурных реформ, динамично изменяющиеся потребительские рынки и многое другое, все это препятствует корректному планированию даже на год, не говоря уже о большем сроке.

В итоге бюджет, составляемый один раз в год, существенно теряет свою актуальность, что связано с кумулятивным характером всевозможных отклонений фактических значений от запланированных.

Для организаций, ведущих свою деятельность по проектному принципу, существует реальная возможность появления новых, незапланированных ранее проектов, что приводит к снижению актуальности бюджетных планов. Для компании, занимающейся одновременно строительством во многих странах мира, на десятках рынков одновременно, крайне трудно, если вообще возможно, отслеживать возникновение новых тендеров за 7—8 месяцев до участия в них. Поэтому заключение контрактов в объемах, отличающихся от запланированного, является обычной практикой. Логичным итогом таких обстоятельств (в случае с периодическим ежегодным планированием) является необходимость в изменении планов строительства.

В рамках традиционного периодического бюджетирования существуют как минимум два действенных метода, следование которым позволит частично справиться с этой проблемой.

Во-первых, компания может прибегнуть к составлению нескольких вариантов бюджетных сценариев, оставив наиболее реалистичные. Самое главное — определить разумное количество этих сценариев, так как увеличение количества бюджетных сценариев существенно снижает полезность бюджетирования.

Во-вторых, уже после принятия определенного бюджета на год те или иные отклонения могут быть устранены путем внесения корректировок. Например, подписание крупного контракта может повлечь за собой возникновение необходимости в совершении крупных финансовых вложений, не запланированных ранее. Важно, чтобы компания заранее установила критерии, в соответствии с которыми в дальнейшем вносились бы те или иные корректировки. Очевидно, что частое внесение существенных поправок в бюджет компании полностью перечеркивает эффект от его использования.

Но даже эти два метода или их сочетание не позволяют компаниям устранить все отклонения фактических значений от запланированных. Накопленные отклонения к концу планируемого периода способны достигать существенных величин. Вытекающее из этого снижение полезного эффекта, достигаемого бюджетированием, усиливается и следующей проблемой.

2. Проблема ограничения периода планирования

Если на начало периода компания имеет план на год вперед, то уже к концу планируемого периода компания сталкивается с ограничением плана в несколько месяцев. Проявления этой проблемы могут быть как в близорукости принимаемых отдельными менеджерами решений, так и в несогласованности решений в целом по компании.

Например, заключение крупного строительного контракта в конце планового периода может означать необходимость крупных инвестиций в самом начале следующего. Использование периодического бюджетирования в данном случае способно привести к тому, что вопрос поиска необходимых средств для вложений в данный проект встанет крайне поздно, а потому компания сможет привлечь только кредиты под очень высокие процентные ставки. В то же самое время, озадачившись этим вопросом ранее, компания сможет существенно улучшить свой финансовый результат.

В дополнение к этому в последние месяцы руководители структурных подразделений могут сталкиваться с желанием «довести» фактические значения до запланированных, зачастую в ущерб будущим результатам. Например, руководитель одного проекта принимает решение о досрочном погашении задолженности перед поставщиками, а руководитель другого – о погашении задолженности по своему проекту в будущем периоде. В итоге действия руководителя второго проекта способны привести к потерям для компании в виде пеней или штрафов. Этого можно избежать, если организовать согласование потребностей и возможностей структурных подразделений. Но для крупных бюрократических организаций подобный процесс может затянуться на длительное время.

3. Проблема управления затратами

В примере, указанном в предыдущем пункте, руководитель первого проекта принял решение о досрочном погашении задолженности перед поставщиками, чтобы поднять фактические значения затрат до уровня плановых. Возникает резонный вопрос: чего он добивался таким действием? Почему руководитель проекта был заинтересован в данном устранении разницы?

Ответ на этот вопрос поднимает третью проблему, связанную с традиционным периодическим бюджетированием. Она заключается в том, что в большинстве случаев бюджетирование выстроено таким образом, что ответственные лица не имеют стимулов к уменьшению затрат ниже плановых показателей. Данную проблему можно подразделить на две составляющие.

Первая касается тех или иных благоприятных условий, приводящих к снижению уровня затрат ниже запланированных. Например, руководитель рассматриваемого выше проекта закупил по низкой цене большую партию товаров и материалов на распродаже имущества обанкротившегося поставщика. Очевидно, что руководитель, некоторое время спустя осознав, что уровень их затрат ниже запланированных, столкнется с желанием уменьшить этот возникший разрыв. Логика, которой он будет руководствоваться, проста и понятна. Показав экономию в текущем периоде, ему будет намного сложнее не допустить снижения объемов предоставляемых ему средств, не говоря уже об их увеличении. В то же время нет никакой гарантии, что и в следующем году удастся закупить сырье и материалы по низким ценам. Следуя этой логике, мы придем к выводу, что руководитель подразделения не будет заинтересован в установлении уровня затрат ниже запланированных.

Вторая составляющая этой проблемы заключается в том, что бюджетирование подталкивает руководителей структурных подразделений к определенной системе поведения в отношении освоения предоставляемых им средств. С одной стороны, подобная универсализация повышает управляемость компанией и заменяемость руководителей подразделений. С другой – препятствует появлению новых вариантов освоения средств, приводящих к общему снижению затрат без потерь в качестве или управляемости. Так, привыкший к работе с одними и теми же поставщиками, руководитель проекта может не обратить внимание на изменения конъюнктуры рынка сырья и материалов или даже осознанно проигнорировать их, когда грамотно организованный тендер мог бы существенно сбить цены на них.

Одновременно руководитель структурного подразделения может пропустить момент, когда компании становится намного выгоднее выстраивать схемы работы с затратами принципиально иным образом – это просто не впишется в его бюджетные планы.

4. Бюджетирование подавляет гибкость и инициативу

Составление бюджета, проводимое один раз в год, в значительной степени подавляет инициативу сотрудников. В этом случае рассмотрение многих проектов, инициатив и идей менеджеров переносится на период рассмотрения бюджета на следующий год. В итоге компания сталкивается с целым рядом потерь.

Во-первых, подобная периодичность обращения к инициативам со стороны сотрудников не позволяет компании быть достаточно гибкой и оперативно реагировать на открывающиеся перед ней возможности и встающие угрозы.

Во-вторых, демотивированность инициативных и деятельных менеджеров будет подталкивать их к переходу в другие, более динамично развивающиеся компании. Менеджеры среднего звена будут стремиться к установлению заурядных показателей вместо реально достижимых.  Одновременно это будет подталкивать сотрудников к превышению бюджетных целей только к концу периода. Очевидно, что высокие результаты, достигнутые в середине периода, приведут к внесению корректировок в бюджетные планы и большему количеству проверок работы. Значительное превышение поставленных целей влечет за собой более высокие требования к результатам дальнейших периодов. Поэтому руководители среднего звена будут более заинтересованы в достижении невысоких целей и очень небольшом их превышении.

Проблема гибкости может встать перед компанией и в том случае, если бюджетному процессу в компании уделяют слишком много внимания. В этом случае возможна ситуация, когда все управляющие воздействия на структурные подразделения ограничиваются только увеличением или уменьшением бюджетов.

5. Ограничение влияния менеджеров среднего звена

При описании предыдущей проблемы использовалась предпосылка, что менеджеры средней линии вовлечены в процесс бюджетирования. Исследования же показывают, что это не всегда так. 

Здесь следует отметить, что принято выделять два метода бюджетирования: «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Бюджетирование по методу «сверху-вниз» строится на основе целей, задач и ограничений, которые формируются руководством компании, и каскадируется вниз, на уровни структурных подразделений и дочерних компаний. Бюджетирование «снизу-вверх», наоборот, основывается на сведении воедино бюджетных планов структурных подразделений компании.

Отечественные компании намного чаще используют первый метод, реализуя таким образом бюджетирование в форме корпоративного, централизованного управления и контроля. Иными словами, для большинства отечественных компаний характерен крайне низкий уровень вовлечения менеджеров средней линии в процесс планирования, так как метод бюджетирования «сверху-вниз» предполагает каскадирование бюджетов с высшего на низшие уровни. Это отрицательным образом влияет на корпоративную атмосферу. Кроме уже указанного подавления инициативы можно выделить следующие проявления этого процесса.

Во-первых, подавление устремлений менеджеров и вмешательство в их работу, принижение их роли в компании.

Во-вторых, подобное игнорирование инициатив со стороны руководителей среднего звена приведет к тому, что компания в дальнейшем не сможет воспользоваться многими благоприятными обстоятельствами, снизить воздействие негативных факторов.

В-третьих, низкая вовлеченность в процесс составления бюджета негативно влияет на тех, кто составляет так называемый «кадровый резерв», снижая их лояльность и мотивацию.

В-четвертых, бюджетирование может рассматриваться сотрудниками компании в качестве основы для дальнейшего сокращения расходов и даже для уменьшения числа рабочих мест, что способно вылиться в массовое сопротивление.

В рамках периодического бюджетирования, безусловно, можно решить данную проблему с помощью внесения в бюджетные планы корректировок, предлагаемых менеджерами среднего звена и согласованных с разработчиками бюджетов. Это будет в свою очередь подталкивать менеджеров среднего звена к установлению более заурядных показателей и более высокого уровня затрат, о чем более подробно описано выше.

6. Проблема централизации управления и чрезмерного контроля

В предыдущем пункте было указано, что бюджетирование, организованное по методу «сверху-вниз», представляет собой форму корпоративного, централизованного управления и контроля. На данном пункте необходимо остановиться отдельно, так как он представляет собой принципиально иную проблему.

Принципы финансовой деятельности подразделений предприятий могут существенно отличаться друг от друга. Для руководителей различных проектов, расположенных в разных странах, из-за разницы в законодательстве будут разные возможности по управлению финансовыми потоками. Локальные праздники, графики заработных плат и многое другое — все это будет существенно сказываться на управлении структурными подразделениями. Данный пример очень показателен тем, что даже такие «простые» вещи могут серьезно влиять на управление проектом.

7. Отсутствие связи между бюджетированием и стратегией

Здесь следует остановиться на двух проявлениях этой проблемы.

Во-первых, большинство компаний не имеют четко выраженной стратегии, которой они придерживаются. Именно поэтому распределение ресурсов и формирование приоритетности проектов могут носить случайный характер или основываться на субъективных и противоречивых оценках топ-менеджеров.

Во-вторых, даже имеющаяся четко сформулированная стратегия не всегда является основанием для распределения финансовых ресурсов компании. Например, существенная нехватка финансовых ресурсов способна привести к «подковерным играм» и интригам внутри компании, которые приводят в итоге к формированию бюджетных планов подразделений, не выстроенных в соответствии со стратегией, или к изменению созданных бюджетных планов в соответствии с какими-то сиюминутными устремлениями.

8. Разрыв между бюджетированием и стратегическим планированием

Исследования IT Leadership Academy показывают, что в 30% случаев зарубежная компания не уделяет внимания реализации даже должным образом сформулированной стратегии. Очевидно, что для отечественных компаний этот показатель намного выше. Именно поэтому и существует разрыв между стратегическим и операционным уровнем планирования. Например, руководство проекта из-за каких-то проблем, вызванных внешними факторами в середине отчетного года, может пожертвовать реализацией стратегических инициатив в пользу достижения бюджетных планов через снижение затрат на обучение или перехода на приобретение более дешевых материалов. В данном случае это отразится на уровне обслуживания покупателей или на качестве выпускаемой продукции соответственно.

Чем разрыв между бюджетированием и стратегическим планированием опасен для компании?

Во-первых, это приводит к противоречивости действий структурных подразделений.

Во-вторых, это может поставить под угрозу завершение проектов вообще и стратегически важных в частности.

В-третьих, разрыв между бюджетированием и стратегическим планированием выступает дополнительным стимулом в борьбе за финансовые ресурсы, когда их распределение в большей степени происходит на основании субъективных оценок руководителей компании.

В-четвертых, это может привести к потере компанией своего конкурентного преимущества и доли рынка в будущем.

9.  Бюджеты сосредоточены на снижении затрат,  а не на создании ценности для клиентов и акционеров

В большинстве компаний под основной задачей бюджетирования понимается управление затратами с целью их общего снижения. Очевидно, что данный процесс не создает дополнительной ценности для потребителей продукции компании. Иными словами, затраты на бюджетирование не направлены на увеличение выручки компании, на улучшение качества ее продуктов, удержание и развитие клиентской базы и прочее.

С одной стороны, идеальным результатом внедрения бюджетирования на предприятии должно стать повышение управляемости. Компания приобретает возможность отследить то, каким образом она функционирует в соответствии со сформированными ранее планами. С другой стороны, в предыдущих двух пунктах было указано, что большинство компаний не выстраивают процесс текущего планирования со своей стратегией и/или не строят его на основе стратегического планирования.

На основании этих тезисов мы можем прийти к выводу, что процессы бюджетирования в большинстве отечественных компаний не ориентированы на создание ценности для акционеров.

10. Проблема корпоративной среды

Описывая эту проблему, необходимо остановиться на следующем.

Во-первых, выполнение бюджета часто связано с вознаграждением. Если размер вознаграждения существенен, то он может стать сильным стимулом в борьбе за раздутие бюджетных планов. Логика руководителя подразделения проста: чем больше бюджетных средств доступно, тем проще добиться поставленных целей и таким образом получить вознаграждение. В целях же компании – согласование будущих финансовых потоков.

Во-вторых, не стоит забывать, что дефицит финансовых средств приводит к «подковерной» борьбе руководителей структурных подразделений за ресурсы.

В-третьих, динамичность, присущая большинству отечественных рынков, в сочетании с периодичностью составления планов подталкивают руководителей структурных подразделений к тому, чтобы накопить запас финансовых средств на всякий случай.

В-четвертых, бюджетный процесс способен повлечь за собой формирование особой корпоративной атмосферы, которая будет характеризоваться подтасовками фактов в целях достижения лучших бюджетных планов, недоверием среди участников процесса и ухудшением отношений между различными подразделениями, что довольно часто можно наблюдать в компаниях. Очевидно, что это препятствует формированию в компании здоровой среды и ухудшению возможности слаженной работы.

Работу компании необходимо рассматривать в качестве единой системы, для которой потребители определяют требования к товарам и услугам. Эти требования формируют необходимые условия в работе бизнес-подразделений, а они уже устанавливают требования к обслуживающим процессам. В бюджетировании же каждое подразделение рассматривается по отдельности, что препятствует формированию корпоративной среды, направленной на сотрудничество.

Более того, бюджетирование – один из тех процессов, в которых обслуживающие подразделения ставятся выше бизнес-подразделений. Сервисные сотрудники, занимающиеся сведением бюджетных планов, могут «выпячивать» свою важность, подвергая сомнению предлагаемые бизнес-подразделениями цифры, сводя все согласование к обсуждению мелких и малозначащих деталей, которые они тем не менее хотели бы рассмотреть.

Подобное изучение мелочей может серьезно воспрепятствовать формированию корпоративной атмосферы, ориентированной на сотрудничество и взаимовыручку, или даже подорвать ее.

11. Мало времени уделяется анализу

Исследования примеров бюджетирования в России и за рубежом показывают, что компании не уделяют так много внимания анализу выполнения бюджета, как можно было ожидать. Строгая периодичность разработки планов не предполагает столь большой необходимости корректировки уже существующих. Одновременно аналитической работой на этапе формирования бюджетных планов обычно жертвуют, чтобы снизить затраты и ускорить формирование бюджетов.

12. Проблема некорректности экстраполяции

Суть данной проблемы заключается в том, что традиционно закладываемая в основу бюджетирования экстраполяция далеко не всегда позволяет получать корректные прогнозы.

Во-первых, не уделив достаточного внимания прошлым периодам, компания может пропустить ту или иную тенденцию, набиравшую обороты в прошлом периоде, списав разницу на «конъюнктуру рынка».

Во-вторых, отказ от детального исследования ожидаемых тенденций, событий и динамики рынка не позволит корректно спланировать будущие доходы и затраты. Например, игнорирование будущих выборов в той или иной области или стране, на которых ожидается смена власти, может воспрепятствовать в дальнейшем получению подразделением новых контрактов или снижению объемов государственных закупок.

13. Бюрократия

Периодическое бюджетирование для крупных холдингов или компаний с большим количеством структурных подразделений крайне проблематично по причине необходимости в согласованиях интересов и улаживании конфликтов.  Это вызывается разными причинами: за год могут поменяться условия, в которых функционирует компания, могут уйти ответственные за процедуры сотрудники, смениться руководство. Поэтому начальная процедура формирования бюджета с легкостью может со временем обрасти дополнительными условиями и требованиями, что выльется в итоге в излишнюю бюрократичность.

Проблемы скользящего бюджетирования и пути их решения

Скользящее бюджетирование также связано с рядом проблем, основные из которых  следующие.

1. Увеличение затрат

Скользящее бюджетирование, особенно на этапе внедрения, более затратное в сравнении с периодическим. Использование в компании скользящего бюджетирования должно предваряться серьезной работой по формированию особенной атмосферы, объяснению специфики данного инструмента и важности совместной работы.

В дальнейшем для формирования бюджетов, их отслеживания, анализа и внесения корректировок компания должна будет тратить свои ресурсы, которые могли быть направлены на какие-либо новые прибыльные проекты, на обучение сотрудников и прочее.

Специфика скользящего бюджетирования такова, что в большинстве случаев компании будут вынуждены создавать дополнительные рабочие места или даже целые структурные подразделения. Вновь нанятые сотрудники будут заниматься исключительно вопросами бюджетирования. Все это ведет к увеличению затрат компании. В то же время стоит указать следующие пути решения этой проблемы.

Во-первых, компания сможет привлечь профессионалов в области бюджетирования, а не рассчитывать на специалистов широкого профиля, которые обладают меньшей компетенцией в данных вопросах.

Во-вторых, компания сможет избежать неравномерности распределения работы, приходящейся на специалистов финансовых департаментов. Для периодичного бюджетирования характерна ситуация, когда некоторые сотрудники на протяжении какого-то времени должны совмещать свою текущую деятельность с работой над составлением бюджетных планов. Что идет в ущерб основной их деятельности.

В-третьих, компания сможет больше времени уделить собственно анализу реализации бюджетных планов, а потому лучше и быстрее реагировать на встающие перед ней опасности и возможности.

2. Затраты времени

Говоря об увеличении затрат, нельзя забывать о значительных затратах времени руководителей и специалистов компании. Безусловно, более частое привлечение сотрудников компании к бюджетному процессу влечет за собой совокупное увеличение затрат времени.

Однако процесс формирования бюджетных планов в случае использования скользящего бюджетирования повторяется чаще, чем в случае периодического. Поэтому при скользящем бюджетировании компании намного проще выработать регламентирующие документы в том формате, который наилучшим образом соответствует целям компании. Одновременно более частая работа по составлению бюджетных планов для ее участников становится понятней, что способно значительным образом увеличить эффект, достигаемый применением бюджетирования. Например, это может вылиться в значительное сокращение времени, необходимого для формирования и согласования бюджетных планов, снижение стоимости привлекаемых денежных средств и т. д.

3. Увеличение объема бумажных работ

Помимо того что скользящее бюджетирование требует большого объема затрат ресурсов и времени, оно еще связано со значительным, хоть и временным, увеличением так называемой «бумажной» работы.

Наибольшая часть прироста связана не с анализом исполняемости бюджета или его корректировками, а именно с разработкой планов. Для скользящего бюджетирования это является существенной проблемой, так как объем необходимых бумажных работ увеличивается значительно. Если для динамического бюджетирования с интервалом между составлением планов в 1 квартал и периодом планирования в 1 год необходимо внести корректировки в 9-месячный план и сформировать план на 4-й квартал, чтобы завершить план на финансовый год, то для периодического необходимо разработать план на целый год.

Построение системы скользящего бюджетирования в крупной проектной организации

Описав основные достоинства и недостатки каждого метода, остановимся на том, как может быть реализовано скользящее бюджетирование в компании. Лучше всего будет продемонстрировать использование системы скользящего бюджетирования и его место в функционировании компании на конкретном примере крупной проектной компании.

Специфика работы компании заключается в том, что ее деятельность выстроена в соответствии с принципами управления проектами; такая бизнес-модель обусловливает наличие в организационной структуре единого административно-аналитического центра.

Процессу бюджетирования в анализируемой компании уделялось чрезвычайно большое значение. Его ставили во главу угла, по результатам достижения или нарушения бюджетных планов премировали или наказывали. На рис. 1 можно увидеть модель, которая использовалась в компании до перехода на скользящее бюджетирование, в результате чего компания сталкивалась со значительными трудностями в управлении проектами.

Рис. 1. Начальная модель формирования бюджетных планов

Переход к скользящему бюджетированию не просто позволил решить часть этих трудностей. Изменилось восприятие процесса бюджетирования и отношение к нему. В результате этого была сформирована новая модель комплексного планирования.

Данная модель была выстроена на той предпосылке, что бюджетирование – есть инструмент управления финансами компании, а не компанией в целом. На основании этого было решено, что целесообразнее выстраивать бюджетный процесс в зависимости от рыночных ориентиров и потребностей проектов в ресурсах, а не наоборот, как было раньше. Для решения этих целей лучше подходит скользящее бюджетирование. 

Схематично алгоритм формирования системы бюджетирования можно отразить следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Новая модель системы комплексного планирования

Общие принципы формирования бюджетных планов

На ежегодных собраниях акционеров собственники компании формулируют стратегию и общие требования к итоговым финансовым показателям компании на год и на пять лет.

В соответствии с этим административно-аналитический центр компании отвечает за:
1. Определение рынков и ниш, в которых должна присутствовать компания.
2. Определение основных принципов участия в проектах и их реализации.
3. Соответствие каждого конкретного проекта стратегии компании.
4. Формализацию требований к каждому конкретному проекту, в том числе и через установление значений для определенных ключевых показателей эффективности проекта.

В соответствии с требованиями, сформулированными административно-аналитическим центром, команда проекта составляет план проекта. План проекта составляется на весь период проекта в разбивке по годам. План проекта за первый год детализируется до кварталов, а за первый квартал – до месяцев (недель и дней при необходимости) и утверждается президентом компании и советом директоров в составе комплекта документов. В плане проекта календарно-сетевой график работ раскрывает план потребностей в:


а)

машинах и оборудовании;

б)

сырье и материалах;

в)

работниках и их обучении;

г)

оперативных финансовых ресурсах.

 

При этом детализация сформированного плана проекта соответствует управленческим потребностям команды проекта и возможностям сервисных структурных подразделений в плане обеспечения проекта необходимыми ресурсами. По мере увеличения актуальности планы проектов уточняются и детализируются.

В соответствии с потребностями проекта в машинах и оборудовании команда проекта предоставляет соответствующие планы в отдел механизации и транспорта, задавая требования к срокам поставки, качеству машин и оборудования и иные условия.

Отдел механизации собирает планы потребностей в машинах и оборудовании со всех проектов, и с учетом уже имеющегося парка техники и его занятости на проектах:
— согласовывает потребности проекта в машинах и оборудовании с возможностью их приобретения/транспортировки. В случае изменения графика поставок машин и оборудования команда проекта изменяет  план проекта;
— составляет план доставки машин и оборудования от одного проекта к другому, согласовывает план с командами обоих проектов;
— формирует план приобретения и поставок машин и оборудования и в дальнейшем вносит в него корректировки. План приобретения и поставок машин и оборудования формируется ежеквартально на год вперед с уровнем детализации, обеспечивающей выполнение производственной программы компании, согласовывается и утверждается в качестве составляющей инвестиционной программы компании.

В соответствии со сформированным планом приобретения и поставок машин и оборудования отделом бюджетирования формируется бюджет приобретения и поставок машин и оборудования.

Аналогично формируются бюджетные планы каждого проекта для поставок сырья и материалов, для затрат на персонал и его обучение.

Дополнительно административно-аналитический центр формирует свой собственный бюджет затрат на предстоящий год.

В итоге компания формирует единое целостное множество бюджетных планов:
— бюджеты финансовых затрат центров ответственности<1>;
— бюджет поставок сырья и материалов в разбивке по центрам ответственности;
— бюджет поставок машин и оборудования в разбивке по центрам ответственности;
— бюджет затрат на персонал в разбивке по центрам ответственности.

<1> В понятие «центр ответственности» входит как команда проекта, так и административно-аналитический центр.

Скользящее бюджетирование и внесение корректировок

После перехода к такой модели системы комплексного планирования компания смогла применить принципы скользящего бюджетирования. В основу формирования бюджетных планов положено деление периода планирования на годы, кварталы, месяца и недели (по мере необходимости), по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперед. Теперь компания, составившая план на календарный год с января по декабрь, по истечении 3 месяцев оперативной деятельности, к концу марта:
1) анализирует реализацию бюджетных планов за прошедший 1-й квартал;
2) вносит соответствующие корректировки в бюджетные планы до конца года;
3) детализирует бюджетные планы на 2-й квартал в разбивке по месяцам и неделям;
4) формирует бюджет на 1-й квартал следующего года.

Само по себе скользящее бюджетирование способно решить множество проблем. Однако самое важное в нем – это переосмысление всей системы управления ресурсами компании и компании в целом, которое происходит в результате применения данного инструмента. Получающаяся в итоге гибкость управления проектами и всей компанией в целом способствует формированию у руководства понимания настоящей роли и места бюджетирования в компании. В компании, описанной в статье, переход к использованию скользящего бюджетирования в скором времени повлек за собой перестройку всей системы планирования, что вылилось в появление системы комплексного планирования и гибкой системы управления компанией в целом и проектами в частности.

Также по этой теме: