Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление финансами предприятия    Разработка системы материального стимулирования персонала

Разработка системы материального стимулирования персонала

Разработка системы материального стимулирования персонала

Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №1 год - 2007

Войко А.В.


К.э.н. ., ст. преподаватель кафедры финансов,
денежного обращения и кредита Государственного университета
управления,
г. Москва

В современных условиях формирование и сохранение персонала, обладающего высоким профессиональным и творческим потенциалом, возможно лишь в том случае, если система оплаты и стимулирования обеспечивает организации конкурентные преимущества на рынке труда.

С точки зрения большинства руководителей предприятий, основной составляющей повышения заинтересованности персонала в эффективной работе является размер заработной платы.

Однако, следует отметить, что системы оплаты труда и стимулирования персонала на предприятиях существенно различаются. Так, наблюдается значительная разница в размерах минимальной заработной платы по предприятиям в целом, а также имеют место значительные различия в оплате труда разных групп персонала.

Отчасти указанные различия обусловлены размерами организаций, их экономическим положением и динамикой экономических показателей. В то же время в разных организациях применяются различные подходы к оплате труда. Часто размер заработной платы зависит не столько от уровня квалификации и профессиональной подготовки, сколько от индивидуального отношения к данному работнику со стороны руководства.

Следовательно, можно предположить, что усиление влияния субъективных факторов при формировании систем оплаты труда может привести к текучести кадров, способствовать ухудшению социально-психологического климата в организации, служить источником слухов, сплетен, нездоровых настроений.

Сам по себе размер заработной платы не является тем фактором, который прямо воздействует на стабильность коллектива и непосредственно сдерживает текучесть кадров. Можно с уверенностью сказать, что текучесть кадров отсутствует не в тех организациях, где руководство ограничивается высоким уровнем заработной платы, а в тех, где сформировался сплоченный коллектив и комфортны отношения между сотрудниками.

На текучесть кадров влияет не столько размер заработной платы, сколько чувство социальной справедливости, связанное с организацией оплаты труда. Поэтому, максимальная текучесть кадров наблюдается там, где применяется сверхиндивидуальный подход к оплате труда, вплоть до того, что сотрудники одного уровня и одного отдела получают разную заработную плату, а также там, где система оплаты труда "непрозрачная", то есть от работников скрывается схема оплаты труда, что порождает нездоровые настроения в коллективе.

Важным фактором, воздействующим на стабильность коллектива и стимулирующим повышение результативности труда, также является компенсационный пакет, предлагаемый компаниями своим сотрудникам.

В настоящее время система стимулирования работников включает долгосрочные и краткосрочные выплаты, предусмотренные, с одной стороны, законодательством о труде, а с другой - спецификой и возможностями компании. Как правило, персоналу коммерческих организаций чаще всего предоставляются следующие виды льгот:


-

жилищная помощь (ссуды на льготных условиях или безвозмездно, содействие в получении жилья, компенсация квартплаты);

-

страхование имущества (недвижимости, автомобилей и т.п.);

-

личное страхование/ссуды;

-

дополнительное медицинское страхование;

-

бесплатное медицинское обслуживание работников;

-

предоставление средств мобильной связи, частичная оплата расходов мобильной связи;

-

оплата транспортных расходов (проезд в общественном транспорте, предоставление служебного транспорта, ссуды на приобретение транспорта, оплата расходов на бензин);

-

компенсация расходов на питание в течение рабочего дня (оплата обедов);

-

премии различного рода;

-

бонусы;

-

частичная оплата расходов на образование и повышение квалификации.

 

Предоставляемые льготы и реализуемые социальные программы являются важными факторами привлечения и удержания сотрудников в организации, повышения их удовлетворенности от работы в компании. В то же время, как показывают наблюдения, набор льгот и услуг, включаемых в компенсационные пакеты конкретных организаций, значительно варьирует: в некоторых компаниях он полностью отсутствует, в других присутствует практически весь перечисленный выше перечень.

Тем не менее, как подчеркивают многие специалисты в области управления персоналом, наличие компенсационного пакета в предложении компании является достаточно мощным фактором повышения уровня лояльности специалистов к ней.

В связи с усиливающейся конкуренцией на рынке труда следует ожидать, что все предприятия и организации будут вынуждены формировать компенсационный пакет и предлагать его персоналу как козырь в борьбе за высококвалифицированных специалистов.

Кроме того, усиление конкуренции на рынке труда потребует от руководства предприятий и организаций повышения эффективности работы с персоналом, а значит, усиления внимания к таким социальным программам, как программы непрерывного обучения и повышения квалификации персонала, программы материального стимулирования работников.

Разработка эффективной системы стимулирования персонала организации - процесс довольно сложный, ведь в результате ее формирования должен быть выработан комплекс мероприятий, повышающих заинтересованность персонала в скорейшем достижении наилучшего для предприятия результата.

Следует отметить, что для того, что бы система стимулирования персонала стала эффективной, должны выполняться следующие условия:

1. Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования. Это означает, что основания стимулирования должны выбираться, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию.

2. Применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания.

3. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производиться всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования.

4. Система стимулирования должна быть известна всем работникам компании. Это условие имеет особую важность, так как если выполнены все предыдущие, но персонал не проинформирован о существующей системе взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с Положением и в каждой ситуации, определенной как основание стимулирования. В противном случае вся система стимулирования будет оказывать только деструктивное воздействие, так как работник не будет понимать критериев, по которым оценивается его работа.

Кроме этого, формирование системы стимулирования персонала должно подчиняться определенной методике, которая может быть разработана индивидуально для каждого предприятия, но которой следует неукоснительно придерживаться. Тем не менее, в каждой такой методике должны присутствовать следующие мероприятия, последовательность выполнения которых желательно соблюдать:

1. Определение политики и целей стимулирования. На первом этапе формирования системы стимулирования необходимо, исходя из стратегической ситуации, определиться с политикой стимулирования и определить цели системы стимулирования. Именно соответствие этим целям является тем критерием, который определяет включение того или иного основания в систему стимулирования. Реализуемая стратегия развития бизнеса и системы организационного управления является базой для формирования перечня оснований стимулирования, то есть благоприятных для компании действий работников, которые будут поощряться системой стимулирования, и деструктивных, при которых будут применяться взыскания.

2. Исследование существующей на предприятии системы стимулирования.

Второй этап заключается в обследовании фактически сложившейся и функционирующей системы стимулирования. Необходимо составить перечни всех ранее использовавшихся в компании оснований для стимулирования и форм стимулирования (получение грамот за заслуги различного рода, премирование и т.д.). Данные перечни составляются для взысканий и поощрений отдельно. Материалом для обследования системы стимулирования являются распорядительные документы (приказы и распоряжения). При обследовании следует опираться только на этот источник; Положения коллективного договора или каких-либо внутренних регламентирующих документов не должны приниматься во внимание, так как важно получить картину реально применяемых поощрений и взысканий.

3. Проектирование оснований стимулирования. Третий этап состоит в проектировании оснований стимулирования. Список всех фактически применявшихся оснований стимулирования (результат второго этапа), подвергается ревизии - те основания, которые не актуальны в текущей стратегической ситуации и не соответствуют целям системы стимулирования (результат первого этапа), вычеркиваются из списка. В список добавляются новые основания стимулирования, важные с точки зрения текущей стратегии развития. Таким образом, действия работников предприятия, направленные на решение конкретной задачи и давшие положительный результат, являются основанием для поощрения системой стимулирования.

4. Разработка форм стимулирования. Четвертый этап заключается в проектировании форм стимулирования. Полученные на втором этапе перечни форм поощрений и взысканий подвергаются ревизии - из них вычеркиваются формы, признанные неэффективными, не соответствующими целям организации, и добавляются новые, которые действительно могут повысить эффективность системы стимулирования персонала.

Например, в основу системы стимулирования работников отдела реализации можно положить следующий принцип: установление прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации. Такая система известна под названием "комиссионные" или "комиссионные вознаграждения" и больше применяется в торговых предприятиях, специализирующихся на розничной торговле. Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации (процентом с оборота), который получает работник, продавший товар. Например, торговый агент по реализации предприятия Х занят оптовой продажей электрических утюгов различных модификаций. Его вознаграждение составляет 1,5% от объема реализации. За месяц он продал две партии товара - одну за 70 тыс. руб., другую - за 90 тыс. руб. Его комиссионные в этом случае составили 2,4 тыс. руб.

Существует множество разновидностей данного метода, увязывающих оплату труда работников этой категории с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует предприятие, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов.

Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда предприятие стремится к максимальному увеличению общего объема продаж. Если предприятие имеет несколько видов продукции и заинтересовано в усиленном продвижении одного из них, оно может устанавливать более высокий комиссионный процент для этого вида изделий. Ориентируя продавца на увеличение объема продаж, метод фиксированного процента делает его абсолютно безразличным к другим аспектам реализации - цене за единицу, марже (разница между продажной ценой и издержками) за единицу и марже по всему контракту, условиям платежа и т.д. Эти факторы учитываются другими методами определения комиссионных, в частности:


-

фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции и используется, когда предприятие стремится увеличить загрузку производственных мощностей;

-

фиксированный процент от маржи по контракту. При такой системе оплаты работники отдела продаж стараются реализовать продукцию по максимально высокой цене за единицу, чтобы добиться максимально высокой маржи. Этот метод используется при ориентации предприятия на максимизацию прибыли в текущий момент и при невозможности увеличить число продаваемых единиц продукции;

-

фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации. Этот метод заинтересовывает агента по продажам в заключении контракта с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Он используется предприятиями, испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции;

-

выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации. Этот метод ориентирует работников отдела продаж на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всего предприятия.

 

5. Закрепление форм стимулирования за основаниями стимулирования.

Пятый этап выражается в установке связей между соответствующими перечнями оснований стимулирования и форм стимулирования.

На этом этапе необходимо сбалансировать применяемые формы стимулирования с имеющимися источниками финансирования системы стимулирования.

Например, при разработке системы стимулирования работников отдела по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью начисление комиссионных за полученные средства в счет погашения дебиторской задолженности можно производить по отношению ко всему отделу с последующим распределением между сотрудниками в соответствии с их заработной платой согласно штатному расписанию.

Очевидно, что целесообразно отдельно учитывать суммы дебиторской задолженности, погашенной по взаимозачету, погашенной векселем и погашенной путем перечисления суммы долга покупателя на расчетный счет поставщика. Это можно объяснить тем, что в результате данных операций в распоряжение предприятия - поставщика поступают неодинаковые суммы денежных средств.

Из определенной суммы вознаграждения работникам отдела в виде премии можно предложить выделять 70%, а 30%, резервировать для последующего распределения между отделами, связанными с отделом по управлению дебиторско-кредиторской задолженностью.

Таблица 1.

Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода.

№ группы продукции

Процент от суммы дебиторской задолженности, погашенной векселем (без НДС)

Процент от суммы дебиторской задолженности, поступившей на расчетный счет (без НДС)

Процент от суммы дебиторской задолженности, погашенной по взаимозачетам (без НДС)

1. Продукция А

1

4

0,5

2. Продукция В

2

2

0,1

 

Следовательно, по данному варианту системы стимулирования продаж заработная плата сотрудников определяется по формуле:

ЗП = S + 0,7 х (С1 х К1 + С2 х К2  + С3 х К3 ) / 100,

где  S - фонд  заработной  платы  для данного  структурного  подразделения.;
С1 - сумма денежных средств, поступивших на расчетный счет, тыс. руб.;
С2 - сумма денежных средств, поступивших по взаимозачету, тыс. руб.;
С3 - сумма  денежных  средств,  поступивших  в  счет  погашения  векселя.;
К1 - процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших на расчетный счет;
К2 - процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших по взаимозачету.;
К3 - процент  вознаграждения  от  суммы  денежных  средств,  поступивших  в  счет  погашения  векселя.

Таким образом, по этому данному варианту системы при получении денежных средств в размере 1700 тыс. руб. (в том числе за реализацию  продукции А - 200 тыс. руб. (вексель), продукции А - 840 тыс. руб. (расчетный счет), продукции В - 660 тыс. руб. (взаимозачет), вознаграждение в виде премии составит 25 382 руб. [(200 000 х 1% + 840 000 х 4 % + 660 000 х 0,1%) х 70%]. Следовательно, если учесть, что фонд заработной платы,  приходящийся на структурное подразделение по управлению дебиторско-кредиторской  задолженностью (отдел расчетов), равен, например, 100  тыс.  руб.,  то  с  учетом  вознаграждения  сумма  заработной   платы увеличится   до  125 382  руб.

По данному варианту системы стимулирования персонала сотрудники данного структурного подразделения при получении денежных средств в размере 1700 тыс. руб. будут получать почти на четверть больше. Очевидно, что в данном случае оплата труда работников во многом будет зависеть непосредственно от результатов их работы.

Предполагается, что процесс стимулирования персонала этого отдела будет происходить согласно табл. 2 в четыре этапа.

Таблица 2

Этапы реализации системы стимулирования по управлению дебиторско-кредиторской  задолженностью

№ п/п

Этап процесса стимулирования

Пример реализации

1

Обнаружение и фиксация факта наступления основания стимулирования

В конце месяца (квартала) подсчитана сумма погашенной дебиторской задолженности.  Составлен список предприятий, погасивших свою задолженность

2

Инициация процедуры принятия решения о выборе стимула, соответствующего зафиксированному основанию стимулирования

Менеджер по управлению дебиторско-кредиторской задолженностью составляет служебную записку с указанием на объем полученных денежных средств в счет погашения дебиторской задолженности

3

Закрепление решения о стимулировании распорядительным документом

Руководитель финансового подразделения предприятия составляет служебную записку на имя генерального директора с изложением предлагаемого поощрения и всех обстоятельств работы подразделения по управлению дебиторско-кредиторской задолженностью. Генеральный директор накладывает резолюцию

4

Исполнение решения о стимулировании (собственно выполнение стимулирующего воздействия)

Бухгалтерия на основании приказа Генерального директора при начислении заработной платы увеличивает размер окладов сотрудников данного подразделения на  необходимую сумму

 

Также на этапе "Закрепление форм стимулирования за основаниями стимулирования" можно разработать систему наказаний сотрудников  подразделения. Например, по управлению дебиторско-кредиторской  задолженностью в эту систему можно включить наказания за несвоевременное предоставление платежных документов на оплату поставленной продукции, несвоевременную подачу  иска  о  взыскании  суммы  долга  с  покупателя  в арбитражный  суд,  и  т.д.

Так как в большинстве случаев одному основанию соответствует несколько форм стимулировании, необходимо указать лиц, которые уполномочены осуществлять выбор формы (лицо, представляющее работника к конкретной форме поощрения или взыскания) и утверждать ее (лицо, утверждающее форму стимулировании). Именно принятие решения о применении одной из альтернативных форм стимулирования и является ключевым процессом всей системы стимулирования.

6. Разработка и оформление текста Положения о стимулировании персонала.

На шестом этапе производится разработка и оформление текста Положения о стимулировании персонала. Поскольку система стимулирования устанавливает соответствие оснований и форм стимулирования, а также организационные процедуры, в соответствии с которыми происходит процесс стимулирования, следовательно, она должна быть представлена в форме локальных нормативных актов - например, Положения о стимулировании персонала и Положения об оплате труда.

Фактически к этому моменту содержательная работа выполнена - определены основания стимулирования и формы стимулирования, их соответствие, полномочия по выбору и применению форм стимулирования. Вместе с текстом Положения готовится проект приказа о вводе в действие Положения и о порядке его изменения.

Положение о стимулировании персонала должно охватывать все формы стимулирования, в том числе определять принципы оплаты труда. Вопросы оплаты труда, как наиболее значимые во всей системе стимулирования, детально регламентируются специальным документом - Положением об оплате труда.   

7. Утверждение Положения о стимулировании.

На седьмом (заключительном) этапе проходит утверждение Положения о стимулировании.

Учитывая значительный объем работы, необходимый для создания системы стимулирования работников предприятия, а также по составлению Положения о стимулировании персонала желательно создать специальную рабочую группу, состав которой назначается генеральным директором .

Разумеется, оценить предложенную систему стимулирования персонала можно будет лишь через некоторое время.  Однако, даже при достаточно ответственном и квалифицированном подходе к разработке системы стимулирования со стороны специалистов эффективность функционирования этой системы на практике во многом, если не в основном, будет зависеть от высшего руководства предприятия, от применяемых им методов управления, от его воли и умения сделать предприятие конкурентоспособным.

Также по этой теме: