Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Инвестиции и предпринимательство    Роль стратегического управления в инвестиционной деятельности организации

Роль стратегического управления в инвестиционной деятельности организации

Роль стратегического управления в инвестиционной деятельности организации

Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №1 год - 2005

Бясов К.Т.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль, которая значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

В основе управления инвестиционной деятельностью организации лежат принципы новой управленческой парадигмы — системы стратегического управления.

Разработка инвестиционной стратегии предприятия на современном этапе базируется на методологических подходах новой концепции управления — стратегического менеджмента — активно внедряемой с начала 70-х годов в корпорациях США и большинства стран Западной Европы. Концепция стратегического менеджмента отражает четкое позиционирование организации (включая и ее инвестиционную позицию), представленное в системе принципов и целей его функционирования, механизме взаимодействия субъекта и объекта управления, характере взаимоотношений между элементами хозяйственной и организационной структур и формах адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

Концепция стратегического менеджмента возникла на основе методологии стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. В отличие от обычного долгосрочного планирования, основанного на концепции экстраполяции сложившихся тенденций развития, стратегическое планирование учитывает не только эти тенденции, но и систему возможностей и опасностей развития организации, возникновение чрезвычайных ситуаций, способных изменить сложившиеся тенденции в предстоящем периоде.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой — структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, анализ внешней и внутренней среды компании, изучение альтернатив развития, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач, непрерывный контроль за ходом выполнения стратегии, оценку результатов и план корректирующих действий.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них — потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Что в этом контексте следует понимать под потенциалом организации? Обратимся к рис. 1. Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, а также из информации; со стороны «выхода» — из произведенной продукции и услуг, набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

Рис. 1. Принципиальная схема коммерческой организации

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

уровень организации производства;

структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

организационные задачи отдельных групп и лиц;

внутренние коммуникации и процедуры;

организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

отношением к изменениям;

профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;

умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

способность решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

мотивацией участия в стратегической деятельности и возможностью преодолевать сопротивление.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна привести к длительной жизнеспособности организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести эти изменения в жизнь.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг основных организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. Проблемы, имеющие прямую связь с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности ее деятельности путем обеспечения взаимосвязи задач, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологий или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т.п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому для избежания ошибок в выборе стратегии и направлении развития важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды — важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое — назовем его «регулярное стратегическое управление» — является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии и реализации стратегии. Суть этого направления — управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что является более глубоко и полно разработанным.

Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции, и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

В международной практике план стратегического развития предприятия представляется в виде специальным образом оформленного бизнес-плана, который, по сути, представляет собой структурированное описание проекта развития предприятия. Если проект связан с привлечением инвестиций, то он носит название «инвестиционного проекта». Обычно любой новый проект предприятия в той или иной мере связан с привлечением новых инвестиций. В наиболее общем понимании инвестиционный проект — это специальным образом оформленное предложение об изменении деятельности предприятия, преследующее определенную цель.

Проекты принято подразделять на тактические и стратегические. К числу последних обычно относятся те, что предусматривают изменение формы собственности (создание акционерного общества, частного предприятия, совместного предприятия и т.д.) или кардинальное изменение характера производства (выпуск новой продукции, переход к полностью автоматизированному производству и т.п.). Тактические проекты обычно связаны с изменением объемов выпускаемой продукции, повышением качества продукции, модернизацией оборудования.

В последнее время банки ужесточили требования к бизнес-планам, представляемым заемщиками. Это связано с упрощенным подходом к его составлению. Наиболее типичными ошибками являются следующие:

Переоценка возможностей реализации продукции. Непродуманная маркетинговая стратегия, чересчур оптимистичные прогнозы продаж, вызывающие вопросы у кредитного эксперта.

Завышение конечной цены реализации товара, что приводит к формально хорошим финансово-экономическим показателям кредитного проекта. При этом возможны два варианта объяснения причины такого завышения. С одной стороны, возможно, что это результат самообмана, когда клиент либо воспользовался неверной информацией по рынку, на котором он до этого не работал, либо использует в качестве ориентира цену разовой партии товара, которую ему удалось продать. Гораздо худшим является вариант, при котором предприниматель сознательно искажает ценовые параметры в надежде во что бы то ни стало получить кредит, рассчитывая на его нецелевое использование.

Занижение издержек, связанных с реализацией представленного проекта. Обычно это распространяется на все виды затрат — от цен на сырье до расходов на транспортировку и заработную плату. Особое внимание эксперт обращает на наличие «эксклюзивных» отношений с поставщиками, что может объясняться сговором. Прочие статьи затрат кредитный эксперт проверяет на соответствие существующим нормам, тарифам, коэффициентам и т.д.

К числу наиболее занижаемых, а порой просто игнорируемых издержек, относится налогообложение. На процесс реализации проекта могут оказать влияние даже особенности налогового календаря, действующего для данного вида бизнеса. Так, например, только за счет непродуманного указания даты реализации товара предприниматель может оказаться перед необходимостью уплаты НДС в полном объеме в отчетном месяце, тогда как зачет НДС по приобретенным товарно-материальным ценностям произойдет только в следующем. Естественно, это приведет к срыву графика погашения кредита, применению штрафных санкций и, в результате, к появлению проблемного кредита.

Соотнесение сроков кредита со скоростью оборота товарных операций. Обычно сроки кредитования по товарным операциям составляют 3—4 месяца, а источником возврата суммы основного долга выступает выручка от реализации товара. После успешного завершения первого проекта клиент уже зарабатывает положительную кредитную историю, поэтому второй кредит ему получить гораздо легче. Получив очередную ссуду, предприниматель делает новый оборот и т.д., пока не наступает закономерный дефолт. Дело в том, что реальный период кредитования торговой операции значительно превосходит длительность одного оборота; в действительности возврат кредита возможен только при накоплении за счет операции чистой прибыли, равной по величине сумме основного долга. Следовательно, ТЭО по такому проекту должно иметь значительно более дальний горизонт, поэтому и рискованность данного проекта автоматически возрастает.

Общеизвестный фактор, который делает бесперспективными основную массу инвестиционных проектов, — это политическая и экономическая нестабильность в стране. В силу этого фактора проекты, срок окупаемости которых составляет более двух лет, редко рассматриваются российскими банками.

Оптимизация инвестиционной деятельности предприятия напрямую связана с его миссией и стратегией развития. Составляя программу и формируя инвестиционный портфель предприятия, менеджер должен не только руководствоваться показателями его эффективности, но также проводить стратегический анализ и оценку влияния данного мероприятия на его позиции и экономический потенциал.

Общая процедура упорядочения инвестиционной деятельности предприятия формализуется в виде следующих этапов:

1. Формулировка проекта (иногда используется термин «идентификация»). На данном этапе высший состав руководства предприятия анализирует текущее состояние предприятия и определяет наиболее приоритетные направления его дальнейшего развития. Результат данного анализа оформляется в виде некоторой бизнес-идеи, которая направлена на решение наиболее важных для предприятия задач. Уже на этом этапе необходимо иметь более или менее убедительную аргументацию в отношении выполнимости идеи. Здесь может появиться несколько предположений относительно дальнейшего развития предприятия. Если все они представляются в одинаковой степени полезными и осуществимыми, то далее производится параллельная разработка нескольких инвестиционных проектов с тем, чтобы решение о наиболее приемлемых из них сделать на завершающей стадии разработки.

2. Разработка (подготовка) проекта. После того как бизнес-идея проекта прошла свою первую проверку, необходимо развивать ее до того момента, когда можно будет принять твердое решение. Это решение может быть как положительным, так и отрицательным. В связи с этим требуется постепенное уточнение и совершенствование плана проекта во всех его измерениях — коммерческом, техническом, финансовом, экономическом, институциональном и т.д. Вопросом чрезвычайной важности на этапе разработки проекта является поиск и сбор исходной информации для решения отдельных задач проекта. Необходимо сознавать, что от степени достоверности исходной информации и умения правильно интерпретировать данные, появляющиеся в процессе проектного анализа, зависит успех реализации проекта.

3. Экспертиза проекта. Перед началом осуществления проекта его квалифицированная экспертиза является весьма желательным (можно даже сказать обязательным) этапом жизненного цикла. Если финансирование проекта проводится с помощью существенной доли стратегического инвестора (кредитного или прямого), то последний сам проведет эту экспертизу, например, с помощью какой-либо авторитетной консалтинговой фирмы, предпочитая потратить некоторую сумму на этом этапе, нежели потерять большую часть своих денег в процессе выполнения проекта. Если предприятие планирует провести работы за счет собственных средств, то экспертиза проекта, а также правильности всех его основных положений весьма желательна.

4. Осуществление проекта. Данная стадия охватывает реальное развитие бизнес-идеи до того момента, когда проект полностью входит в эксплуатацию. Сюда входят отслеживание и анализ всех видов деятельности по мере их выполнения и контроль со стороны надзирающих органов внутри страны и/или иностранного или отечественного инвестора. Текущая стадия включает также основную часть реализации проекта, задача которой состоит, в конечном итоге, в проверке достаточности денежных потоков, генерируемых проектом для покрытия исходных инвестиций и обеспечения желаемой инвесторами отдачи на вложенные деньги.

5. Оценка результатов. Она производится как по завершению проекта в целом, так и в процессе его выполнения. Основная цель этого вида деятельности заключается в получении реальной обратной связи между заложенными идеями и степенью их фактического выполнения. Результаты подобного сравнения создают бесценный опыт разработчиков проекта, позволяя использовать его при разработке и осуществлении других проектов.

После формулировки бизнес-идеи будущего инвестиционного проекта естественным образом возникает вопрос: «Способно ли предприятие реализовать эту идею в принципе?». Для ответа на него необходимо проанализировать состояние той отрасли экономики, к которой принадлежит предприятие, и сравнительное положение предприятия в рамках отрасли. Данный анализ и составляет содержание предварительной стадии разработки и анализа инвестиционного проекта. В практике западного проектного анализа принято использовать следующие два критерия:

зрелость отрасли;

конкурентоспособность предприятия (его положения на рынке).

Анализ зрелости отрасли принято производить, относя ее к одному из четырех состояний развития: эмбриональному, растущему, зрелому и стареющему.

В соответствии со вторым критерием необходимо установить конкурентоспособность предприятия в рамках отрасли, к которой оно принадлежит. Принято использовать шесть основных состояний предприятия: доминирующее, сильное, благоприятное, неустойчивое, слабое, нежизнеспособное.

Сопоставляя критерии зрелости отрасли и конкурентной способности предприятия, мы можем представить матрицу жизненных циклов предприятия.

Представленная на рис. 2 матрица носит конструктивный характер, помогая установить не только положение предприятия, но и давая принципиальные рекомендации по дальнейшему развитию.

Рис. 2. Матрица наборов жизненных циклов

Исходя из приведенной формализации, может быть рассмотрена одна из возможных стратегий развития предприятия, представленных в таблице 1.

Таблица 1

 

Стратегии развития предприятия

 

Положение на рынке

Эмбриональная

Стадии зрелости

Растущая

Зрелая

Стареющая

Доминирующее

Инвестируйте быстрее требований рынка

Удерживайте позиции.

Удерживайте позиции.

Удерживайте позиции.

Удерживайте долю

Развивайтесь вместе с отраслью

Сильное

Инвестируйте со скоростью, диктуемой рынком

Попытайтесь улучшить положение.

Удерживайте позиции.

Удерживайте позиции или подводите итоги

Увеличивайте долю

Развивайтесь вместе с отраслью

позиции или

Благоприятное

Избирательно или целиком увеличивайте долю.

Попытайтесь улучшить положение.

Выжидание или стабилизация.

Подводите итоги или постепенно уходите

Направьте все силы на увеличение рыночной доли

Избирательное увеличение доли

Найдите нишу и пытайтесь защищаться

Неустойчивое

Избирательно подходите к завоеванию позиций

Найдите свою нишу и обороняйтесь

Найдите нишу и удерживайте ее или постепенно уходите

Уходите постепенно или сразу

Слабое

Развивайтесь или уходите совсем

Перестраивайтесь или уходите совсем

Перестраивайтесь или постепенно уходите

Уходите сразу

Новый проект почти обречен на неудачу, если положение предприятия соответствует нижней правой части матрицы.

Стадия предварительного анализа не должна быть продолжительной по времени, и выводы преимущественно базируются на качественных оценках. Тем не менее, эта стадия необходима, по крайней мере, по следующим двум причинам:

при дальнейшем общении со стратегическим инвестором вопросы зрелости отрасли и конкурентного положения предприятия обязательно будут подниматься, и к этому необходимо быть готовым заранее;

если менеджеры предприятия не позаботятся об этом анализе, то стратегический инвестор сделает это сам, а его выводы могут быть не столь благоприятными.

Информацию для стратегического анализа берут, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.

При определении стратегических инвестиционных целей, а также выборе вида и типа стратегии реализации проекта применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице 2 приведен перечень основных методов и технологий, на основе которых предъявляются высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.

Таблица 2

Методы и технологии стратегического менеджмента

Виды работ (операций, действий)

Методы, подходы, технологии

Ситуационный анализ

Макроокружение организации:

- экономика и политика;

- обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты;

- технология и экология;

- кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки;

- правовое обеспечение;

- PEST-анализ

- демография, общество

Непосредственное окружение(внешние связи, субъекты рынка):

- анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации;

- заказчики;

- анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения)

- посредники;

- конкуренты;

- внешние влияния;

- общественность;

- поставщики

Собственно организация:

- результаты реализации целей прошлой стратегии;

- сравнительный анализ «цели — план — факт — оптимизация — отклонения»;

- оценка состояния маркетинговой совокупности;

- причинный анализ, пирамидальная структура;

- возможности, ресурсы;

- анализ, балльная оценка возможностей и способностей;

- маркетинговая инфраструктура

- информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет

Конфронтационный анализ (организация — конкуренция):

- идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности

- SWOT-анализ;

- методы сравнительного анализа

Детальный анализ параметров маркетинговой совокупности:

- анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен;

- анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, McKinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств);

- анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия;

- классификация продукции по П. Друкеру;

- анализ доли торговых расходов;

- метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий;

- анализ цикла «продукция — рынок — товарооборот — прибыль — затраты»

- АВС-анализ, оптимум Парето;

Синтез:

- определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков

- причинный анализ;

- SWOT-анализ, анализ портфеля заказов

Прогнозы и предсказания

- динамика окружения организации;

- сценарий развития;

- динамика параметров рынка;

- нормативный метод;

- динамика параметров организации

- анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей;

- операционные исследования, имитационные модели;

- методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.

Планирование целей

- миссия организации, ее идентификация, путь развития;

- портфель заказов (план);

- выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков);

- SWOT (план);

- профилирование предложений;

- модели принятия решений, методы оценки вариантов;

- целевые приоритеты, целевые траектории;

- операционные исследования, моделирование;

- масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров)

- анализ риска;

- методы творческого мышления при стоимостном анализе;

- методы экспертных оценок

План стратегических операций

- выделение стратегических предпринимательских подразделений;

- портфель заказов (план);

- типовая стратегия роста, конкурентная стратегия;

- SWOT (план);

- стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности;

- методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей);

- формулирование стратегических вариантов;

- методы сетевого анализа;

- идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков;

- анализ риска;

- коррекция на основе обратной связи

- метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа;

- методы экспертных оценок

В теории стратегического менеджмента предложено множество моделей оценки потенциала. Использование конкретной модели зависит от сложности решаемой проблемы. Рассмотрим основные из них, используемые для определения стратегии развития предприятия:

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель «рост-доля», которая больше известна как модель BCG (аббревиатура названия консультационной организации Boston Consulting Group). Эта модель представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Основное внимание в модели BCG сосредоточивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадиях зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадиях развития и роста происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешной деятельности денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, должна быть частично инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Когда продукт, выпускаемый организацией, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла, или когда рынок, на котором действует организация, сужается, появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически организация должна была бы возвратить эти средства своим акционерам с тем, чтобы они сами выбрали, куда им сделать новые капиталовложения. Однако природа управленческого персонала, а также налоговое законодательство подталкивают осуществлять инвестиции в рамках уже существующей организации, т.е. перенаправлять свой капитал на новые области бизнеса, новые рынки, новые страны и т.п.

Модель BCG строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным.

Прежде всего, эта модель предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли. Исследования показывают, что корреляция между этими параметрами действительно есть. Однако она не такая сильная, чтобы на ее основе можно было бы строить точные прогнозы.

Самые главные допущения модели BCG заключены в следующих двух посылках:

Чем выше темпы роста, тем больше возможности развития.

Чем больше доля рынка, тем сильнее организация.

Модель BCG предполагает, что первоочередными целями организации являются рост и прибыльность и что ее бизнес-области независимы. Если бизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать. Кроме того, в основе BCG-модели лежит представление о том, что в процессе жизненного цикла развития отрасли поток денежной наличности достигает своего апогея тогда, когда рынок достигает стадии зрелости. Бизнес-область с доминантной относительной долей рынка имеет при этом максимальную маржу и, естественно, прибыль. Таким образом, предполагается, что на стадии зрелости жизненного цикла отрасли организация с более высокой долей на рынке имеет наибольшие объемы производства, наименьшие издержки и может без дополнительных инвестиций получать самые высокие прибыли. Как уже отмечалось ранее, в основе такого допущения лежат результаты исследования, проведенного в свое время BCG по определению эмпирической зависимости между объемами производства и издержками на производство единицы продукции. Найденная зависимость с некоторой степенью точности отражает связь между объемами производства и издержками. Однако с большой натяжкой можно приобщить эту зависимость к связи между объемами производства и прибылью. И уж практически невозможно утверждать, что объемы производства отражают конкурентоспособность организации в данной отдельно взятой бизнес-области. Это неверно хотя бы уже потому, что налицо явная попытка перенести выводы, полученные при исследовании производственной функции, на функции менеджмента, маркетинга, учета, планирования и т.д.

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие выводы:

1. Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Небольшое изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а затем и к совсем иным результатам анализа.

2. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.

3. Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к тем отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

4. Высокие темпы роста — это только один, причем далеко не главный признак привлекательности отрасли.

Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Boston Consulting Group, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то несомненно превосходящие ее.

Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые стали рассматриваться не только «физические» факторы (объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью GE/McKinsey, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной.

Модель ADL/LC<*> была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев<**>.

<*> Аббревиатура ADL является сокращением названия консалтинговой организации Arthur D. Little, в которой была разработана данная модель. Аббревиатура LC является сокращением Life Cycle (с англ. «жизненный цикл»).

<**> Osel, Roger R. and Wright, Robert V.L. Allocating resources: How to Do It in Multi-Industry Corporations. Handbook of Business Problem Solving. New York: McGrаw-Hill, 1980.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель и выбрать конкретные стратегии организации для его балансировки.

Помимо отображения конкретного положения бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. По сравнению с однофакторной BCG-матрицей 2х2 матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, является двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Другая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.

Но несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких как химия, нефтепереработка, металлургия.

Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования, модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, так и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey.

На практике при использовании модели Shell/DPM происходят две основные ошибки. Они же случаются при работе с моделью GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект, и организации, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило, всегда оказываются в центре матрицы.

Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

В качестве критических замечаний можно сказать следующее:

выбор переменных для анализа очень условен;

не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа;

трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы;

присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено;

трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к ним.

В ходе выбора вариантов реализации стратегии развития на первый план выходят две до сих пор остававшиеся в тени проблемы. Первая — как сбалансировать ближайшие и долгосрочные цели и необходимую гибкость позиций организации. Выбор одной позиции из нескольких не сопоставимых друг с другом их вариантов представляет собой трудную задачу. Данному вопросу посвящено огромное количество публикаций, но по большей части авторы работ освещают частные проблемы. Такие отвлеченные рассуждения вряд ли будут полезны менеджеру, принимающему решение.

Вторая проблема заключается в том, как учесть риск, связанный со стратегическими решениями.

Планирование инвестиций является стратегической и одной из наиболее сложных задач управления предприятием. При этом процессе важно учитывать все аспекты экономической деятельности компании, начиная от окружающей среды, показателей инфляции, налоговых условий, состояния и перспектив развития рынка, наличия производственных мощностей, материальных ресурсов и заканчивая стратегией финансирования проекта.

В настоящее время на многих российских предприятиях стали образовываться отделы по стратегическому планированию и развитию, департаменты по управлению инвестициями. Основными функциями данных подразделений являются разработка стратегических программ развития предприятия, инвестиционное проектирование, контроль за инвестиционной деятельностью, проведение маркетинговых исследований, оценка конкурентной позиции, разработка стратегий развития производственного, экономического потенциала и др. Инвестиционная деятельность предприятия тесно связана со стратегическим управлением; при разработке проекта руководитель в первую очередь должен использовать инструменты стратегического анализа, включающие модели, описанные в статье.

Также по этой теме:





Ранее просмотренные страницы