Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Теория менеджмента    Слияние и поглощения в свете современных технологических конкуренций (сделка МА в системе факторов повышения конкурентноспособности компании)

Слияние и поглощения в свете современных технологических конкуренций (сделка МА в системе факторов повышения конкурентноспособности компании)

Слияние и поглощения в свете современных технологических конкуренций (сделка МА в системе факторов повышения конкурентноспособности компании)

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №2 год - 2005

Уваров В.В.

По причине низкой пока капитализации бизнеса в России интеграционные технологии становятся основным инструментом как инвестирования, так и конкуренции корпораций. Объединения предприятий стали движущей силой экономики России. Пока они сосредоточены в основном в перерабатывающей и добывающей промышленности, но концентрация экономики усиливается и в других отраслях, составляя "тело" отечественной экономики. Центральным инструментом интеграционных процессов сейчас выступают сделки слияния и поглощения (далее M&A).

Количество сделок слияний и поглощений во всем мире растет, что объясняется не только стремлением к укрупнению капитала в условиях глобализации, но и стремлением улучшить положение компании в конкурентной среде, повысить ее устойчивость и прибыльность, сделать бизнес более конкурентоспособным. Именно конкуренция вынуждает эффективно использовать имеющиеся ресурсы и искать новые инвестиционные возможности, снижать издержки и маневрировать между стратегиями противодействия конкурентам и преобразованием бывших конкурентов в партнеры. Процессы диверсификации и реструктуризации, неизменно таящие в себе высокие риски, применяются как средство избежания риска, способ противодействия давлению конкурентов.

M&A традиционно понимается как передача корпоративного контроля во всех формах, включая покупку и обмен активами. В M&A обычно включают сами слияния (соединение двух или более компаний в одну), поглощения, приобретение компаний, а в широкой трактовке - выкуп акций заемными средствами, враждебные поглощения (take over), рекапитализацию, изменение структуры собственности, выделение и продажу бизнес-единицы.

Большинство сделок M&A не случайно приходятся на периоды промышленных кризисов и резких подъемов, усиления инфляции и пиков технологических революций, то есть на периоды явных структурных изменений. Именно сейчас мировая экономика (включая отечественную) переживают такой период, когда слияния и поглощения наряду с другими интеграционными методами становятся важнейшими из инструментов конкурентной стратегии.

У компаний зачастую не бывает лучшей альтернативы, чем искать долгосрочного союзника или партнера. Сильные игроки на рынке могут себе позволить отказаться от получения прямой выгоды при слиянии и рассчитать отсроченный эффект от реструктуризации даже в прогнозируемый кризисный период; в любом случае проведенная сделка приведет к росту их бизнеса.

Большинство M&A преследуют одну из четырех групп целей, направленных на повышение конкурентоспособности компании: защитные, инвестиционные, конкурентные или информационно-технологические. Первая группа усиливает позиции на рынке или избавляет от конкурентов. Достигая целей второй группы, компания участвует в более прибыльном бизнесе, скупает недооцененные активы, использует новые управленческие подходы и приемы, а также инвестирует излишки наличности для приобретения балансирующих или антициклических активов. Третья группа прямо направлена на расширение инструментов конкурентной борьбы, призвана создать устойчивое преимущество за счет повышения барьеров при входе на рынок новых игроков, консолидируя рынок и проводя единую ценовую политику. Обычно этому сопутствует создание дополнительных производственных мощностей, увеличение доли компании на рынке, сохранение емкости и стабильности рынка.

Достижение информационно-технологических целей позволяет компаниям за счет слияний экономить на разработке новых технологий и НИОКР, получать дополнительную информацию о предпочтениях потребителей на новых рынках и совершенствовать маркетинговые инструменты конкуренции, улучшать корпоративную культуру.

Необходимо учитывать особенности общей корпоративной культуры и прежде всего человеческого фактора, который становится определяющим в цене производства. Если в итоге слияния специалисты и топ-менеджеры одной из компаний будут чувствовать себя неудовлетворенными новым положением, то лучшие из них уйдут, а синергетический эффект может быть значительно снижен.

Российским предпринимателям стоит учитывать, что за рубежом внимательно анализируют обязательства покупаемой компании по охране окружающей среды. Учитывая очевидные внешнему наблюдателю российские традиции (хищническое отношение российского бизнеса к среде обитания, слабость экологического законодательства и коррумпированность природоохранных органов), риски при слиянии с такими промышленными гигантами, как "Российский никель", например, могут оказаться достаточно высокими. Один из последних примеров - печальная судьба проектов "Сахалин-4" и "Сахалин-5" при слиянии ВР и ТНК. Фактором риска являются и возможные трудно прогнозируемые новации в российском антимонопольном законодательстве.

В слияниях вертикального типа обычно стремятся достичь экономии за счет вертикальной интеграции. Этот тип слияния получил наибольшее развитие в России. В 2003 году, например, сталелитейный холдинг "Стальная группа Мечел" купил 70% акций одного из крупнейших горнорудных российских предприятий - Коршунского ГОК (общая сумма сделки 70 млн долл. США). В ноябре 2003 года ИФ "Никойл" и АКБ "Русский генеральный банк" объявили о покупке 92% акций стивидорной компании "Новорослесэкспорт" и 33% акций АО "Новороссийский морской порт"<1>.

<1> Анализ крупнейших сделок такого рода за 2004 год приводит альманах "Первый рейтинг" №3 за 2005 год ИД "Коммерсантъ". - Ред.

Крупные промышленные компании ставят задачу максимально расширить контроль над производственным процессом, охватывая, с одной стороны, источники сырья, а с другой стороны - конечного потребителя. Разумеется, постоянное повышение степени вертикальной интеграции необязательно ведет к положительному результату. Доведенная до крайних степеней, вертикальная интеграция становится абсолютно неэффективной, как уже было в случае с некоторыми российскими компаниями.

Риски слияний значительно снижаются в случае удачного поглощения или слияния с зарубежной компанией. Совершенно очевидны дополнительные выгоды, обусловленные международным разделением труда, доступом к более дешевым ресурсам, новым технологиям и уже освоенным рынкам, синергетическим эффектам из-за интеграции в мирохозяйственные отношения. С конца 90-х годов ХХ века более 80% прямых иностранных инвестиций в развитых странах приходится не на создание новых предприятий и вкладывание в новые проекты, а на транснациональные слияния и поглощения.

Ориентация на транснациональные слияния в условиях глобализации лежит в русле общей стратегии экономических преобразований в России<2>. Хотя после 2001 года в Европе, как и во всем мире, активность рынка слияний и поглощений уменьшилась, а объем сделок в Чехии, Венгрии и Польше (традиционных лидерах) сократился на 32%, в России процесс M&A набирает обороты. При этом общий объем слияний и поглощений в нашей стране составляет всего лишь 0,8% от ВВП по паритету покупательной способности, в то время как аналогичный показатель по ЕС превышает 7%.

<2> Существование такой стратегии, на наш взгляд, неочевидно. - Ред.

Положительный результат сделки M&A вовсе не гарантирован, и половина таких сделок не приносит желаемого результата. Чтобы избежать печальных последствий, необходимо прежде всего определить цель, тип слияния и стратегию компании в дальнейшем, экономию за счет снижения издержек, прирост прибыли, реакцию участников рынка (прежде всего конкурентов) и, наконец, риски рынка.

Особую группу факторов риска при M&A образуют цикличность или сезонность различных отраслей, различие налоговых режимов. Прогнозировать прирост прибыли возможно, лишь учтя емкость рынка, тенденции спроса, перспективность технологий и изменения конкурентной позиции. (Во-первых, существуют пределы эффективного расширения, во-вторых, реакция и состав конкурентов во многом определяются типом и глубиной интеграции).

Вертикальные слияния, до недавнего времени популярные в России, вызывают проблемы координации развития, определения ступеней технических переделов, достижения устойчивых связей и технологической совместимости. Тем не менее положительными примерами стало слияние горнодобывающих, металлургических и машиностроительных компаний ("Итеррос", "ЛСМ"). Горизонтальные слияния, преобладающие в последние годы, в рамках отрасли всегда уязвимы с точки зрения антимонопольного законодательства и вызывают трудности перераспределения прибыли и приоритетов развития. С другой стороны, они проще для планирования и опираются на использование эффекта масштаба.

Примером этой формы слияний служит объединение энергомашиностроительных компаний в концерн "Силовые машины". В 2004 году под контроль группы "Промышленные инвесторы" перешли все промышленные предприятия холдинга - Красноярский завод комбайнов (КЗК), Волгоградский тракторный завод, Алтайский моторный завод. Осенью 2004 года компания UG-Trans приобрела у группы "Ист-Лайн" активы электровагоноремонтного комплекса: контрольные пакеты акций Демиховского машиностроительного завода и НПО транспортного машиностроения, UG-Trans. Таким образом, она стала крупным игроком на рынке транспортного машиностроения.

Широко горизонтальные слияния распространены и в отраслях "группы Б". В октябре 2004 года голландская пивоваренная компания Heineken объявила о покупке 100% акций новосибирского завода "Собол бир", а к 2005 году Heineken предельно увеличила мощности и в Санкт-Петербурге, чтобы в кратчайшие сроки увеличить выпуск марок "Бочкарев" и "Охота".

Конгломератные слияния, диктуемые целями получения новых технологий и повышения прибыльности бизнеса, приводят к большим затратам из-за необходимости серьезных изменений структуры, управления и обучения; они грозят утерей основной компетенции компании. Конгломерат не столько отражает потребности производства и промышленной политики, сколько выступает как результат интеграции ради расширения бизнеса и совершенствования портфеля активов.

При глубокой интеграции многопрофильные холдинги сталкиваются не только с проблемой усложнения управленческого учета; они могут стать чувствительнее к изменениям в конкурентной среде. При необходимости преодоления узких мест, вызванных нуждой покрытия убытков внутренних звеньев или их производственным отставанием, избавлением от наименее рентабельных бизнес-единиц, целесообразен аутсорсинг (особенно если бизнес-единицы предприятия мало связаны технологически или операционно).

Глубокий интеграционный процесс приводит к значительным затратам. При вертикальной интеграции, покупая на рынке своего же поставщика, компания несет дополнительные затраты на маркетинг, логистику, стоимость транзакций, мотивацию персонала и снижение стимулов к внутренней конкуренции.

Внутри самой компании многопланово проявляется человеческий фактор. Так, в результате слияния или поглощения (M&A) может быть утеряна мотивация персонала, его самоидентификация, а вслед за этим и ключевые компетенции. Представители менеджмента, боясь потери позиций, могут отказываться от сотрудничества и даже обострять внутреннюю конкуренцию, порождая конфликты.

Собственники могут иметь различные интересы, используя сделки M&A. Они решаются на эту сделку по разным причинам: для создания партнерства, привлечения стратегического инвестора, выделения части бизнеса в отдельную компанию, продажи части акций, приобретения бизнеса с целью его дальнейшей выгодной перепродажи. Часто в качестве мотива M&A у собственников выступает стремление создать иллюзию процветания и привлечь потенциальных инвесторов, демонстрируя хорошие показатели роста курса акций, оборотов и капиталов, показывая инициативность владельцев.

Когда владельцы и менеджеры компании не до конца уверены в возможностях бизнеса, надежности команды, в устойчивости рынка и успешности технологий, они отказываются от глубокой интеграции в пользу "альянса", связанного системой долгосрочных контрактов, взаимным участием в активах или делегированием функций, а иногда и скрепленного "джентльменскими соглашениями". Популярность такой версии интеграции бизнеса в России продиктована стремлением к достижению целей без серьезных вложений, без рисков управления непрофильными активами и проведения серьезных структурных преобразований, к сохранению скрытости бизнес-процессов.

Большинство российских компаний, несших потери в процессах слияния, особенно в конце 90-х годов прошлого века, признали причиной поражения интеграционных стратегий различие корпоративных культур. Поэтапное взаимное делегирование отдельных функций и процессов будущим партнерам по слиянию, как и осуществление производственной кооперации еще до наступления самого слияния, - метод избегания противоречий корпоративных культур. Заслуживает особого внимания и проблема объединения информационных систем. Интеграция информационных систем прямо зависит от формы и глубины интеграции, так как доступ к документам, вопрос их единообразия и конфиденциальности - управленческая прерогатива высших эшелонов менеджмента. Ключевым фактором успешности слияния является определение технологических аспектов производства. Так или иначе, основное производство одной компании нужно приспособить под технологию и процессы другой. Все технологически значимые звенья, программно-информационное обеспечение, стандарты качества взаимно адаптируются под руководством менеджмента на одной, по возможности высокотехнологичной, платформе, прочие обособляются в самостоятельные бизнес-процессы (тут-то целесообразен аутсорсинг).

Хуже всего прогнозируется скорость слияния. Слияние и вызванная им реструктуризация, как и любой инновационный процесс, вызывают внутреннее сопротивление системы, в первую очередь со стороны персонала и нижнего уровня менеджмента. Сила сопротивления крепнет, лишь проходит шок от слияния, а в результате возможно "расторжение брака". Следовательно, чем быстрее происходят интеграционные процессы, тем выше вероятность успеха слияния. Разработка интеграционных планов должна осуществляться по возможности на стадии разработки стратегии слияния либо незамедлительно после официального подписания документов. Инициатор сделки слияния должен вынашивать альтернативы стратегического развития интегрированной компании задолго до того, как конкуренты начнут прогнозировать развитие событий.

Здесь есть свои подводные камни. Во-первых, учитывая правомерность модели "игры" в принятии управленческих решений, справедливо признать, что резкие колебания характера конкуренции и изменения конкурентной среды могут подтолкнуть решение о слиянии. Во-вторых, скорость интеграционного процесса напрямую зависит и от технологической сложности процесса M&A, и от трудоемкости и сложности технологии самого производства. Но современные условия российского и мирового рынков требуют ускорения и усложнения интеграционных процессов, коль скоро M&A вышли на первый план в наборе инструментов конкурентной борьбы.

Выбор слияния как одной из стратегий интеграционного менеджмента<3> может произойти и на основе приводимой ниже матрицы.

<3> Интеграционный менеджмент - специальный вид управленческой деятельности менеджеров хозяйствующих субъектов, направленный на объединение и взаимное приспособление хозяйств или производственных процессов двух или более организаций, усиление их экономических и управленческих взаимосвязей и взаимозависимости с целью повышения эффективности, получения прибыли и дополнительных конкурентных преимуществ.

Достижение успеха и эффективности слияния или поглощения требуют от менеджмента:
- прогнозирования реакции рынка и действий конкурентов;
- создания и оценки потенций своей команды;
- прогнозирования денежных потоков;
- определения стоимости капитала для уточнения прогноза денежного потока;
- проведения взвешенной оценки приобретаемого бизнеса;
- сравнительного анализа всех полученных данных.

Также по этой теме: