Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Теория менеджмента    Применимы ли в россии традиции и опыт восточной школы менеджмента

Применимы ли в россии традиции и опыт восточной школы менеджмента

Применимы ли в россии традиции и опыт восточной школы менеджмента

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2005

Хачатуров А.Е., Белковский А.Н.

Нынешние руководители российских предприятий в основном изучали англо-американский опыт управления и теперь используют его в работе. Вершиной в образовании менеджера принято считать степень МВА (Master of Business Administration). Программы этих курсов также опираются на стандарты западного образца. В настоящее время большинство учебных материалов по менеджменту посвящено детальному изучению западного стиля управления; в учебниках лишь в общих чертах рассматривается опыт управления в других этнокультурных регионах. Робкие попытки разработать российскую стилистику менеджмента пока что оборачиваются идеями возврата на несуществующий «особый путь» России в социальной истории (и как частный случай исторического развития — в экономике); они не простираются дальше замены идей протестантской этики индивидуальной ответственности архаичной триадой общинности, православия и жесткой вертикальной системы управления. Мы полагаем, что заимствование принципов одного лишь западного стиля управления менеджерами российских предприятий не слишком рационально: как по причине родовых недостатков цивилизации пуритан, так и из-за того, что этнокультурные окружения, в которых работают отечественные организации, не могут и не должны в полной мере воспринять западную культуру управления.

Еще менее результативно переносить западную корпоративную культуру в коллективы российских предприятий. Так, авторы совместного многолетнего российско-германского исследования интеграции организационных культур на совместных предприятиях Р.Писке и Ю.Агафонов (ими исследовано 21 предприятие с численностью персонала не менее 100 человек, аквизированное немецкой стороной в 90-х годах прошлого века) в [1] указывают, что при появлении нового собственника, представляющего иной тип носителей корпоративной культуры, качество сотрудничества и управления резко падает. Это происходит несмотря на то, что (как полагает, например, Д.С.Монахов [2]) «немецкая модель управления компанией, предполагающая построение четкой вертикали делегирования и разграничения ответственности... в большей степени приспособлена для адаптации к российским условиям». Стало быть, успех коренится как минимум не в одном лишь воспроизведении формальных структур и апробированных на Западе управленческих схем. Выводы, схожие с результатами Писке и Агафонова, но в отношении взаимодействий менеджмента стран Восточной и Западной Европы, сделал Д.Хольтбрюгге [3]. Близкие по смыслу результаты были получены и американскими исследователями, 30 лет проводившими мониторинг аквизиций предприятий Восточной Европы, включая Россию [4], хотя они смотрели на ситуацию с другого берега Атлантики.

Агафонов и Писке убедительно показали, что из нескольких типов управленческих взаимодействий, которые могут возникать при кросскультурных контактах менеджмента, лишь взаимная интеграция различных моделей менеджмента (авторы называют это явление «тип управления “сотрудничество”») позволяет увеличить производительность труда, повысить до конкурентоспособного на мировых рынках уровня качество выпускаемой продукции, добиться экономического роста компании.

Измерения российских национальных культур по методу Гирта Хофстеда, проведенные самим Хофстедом в 1990-х годах и сопоставленные с более поздними исследованиями А.Наумова, позволили Наталье и Юрию Латовым подметить, что по ряду парных сравнений этнометрических параметров Хофстеда (например, «индивидуализм—дистанция власти») российские популяции равноудалены от кластера «западно-европейские этносы, включая США» и группировки стран Африки, Азии и Латинской Америки. При этом неожиданно близко от средних характеристик России, вычисленных по данным нескольких исследований, оказывается Япония [5].

Существенные различия ментальности российских «капитанов предприятий» и североамериканских менеджеров демонстрирует наиболее свежее (2003 год) из доступных нам исследование О.Струковой и В.Пушных [6], в прошлом году публиковавшееся на этих же страницах. Выборка российских респондентов составила 370 человек (все они были успешными руководителями или предпринимателями). Оставив на совести авторов утверждения о сходстве высших руководителей предприятий в России и США по некоторым не измеренным количественно признакам (например, отказу от пользования привилегиями, связанными с должностью: специальные столовые, автостоянки и т.д.), мы обратили внимание на ряд различий по параметрам «феминность—маскулинность» и «индивидуализм—коллективизм». Исследователи показали, что для россиян-руководителей отношения между людьми важнее бизнеса (для североамериканцев наоборот), люди работают, чтобы жить (североамериканцы живут, чтобы работать), отечественными менеджерами поощряются спокойная атмосфера внутри организации и стремление к коллективному результату (для североамериканцев поощряются конкуренция внутри организации и стремление каждого добиться наилучших индивидуальных результатов). Если россияне (по данным Пушных и Струковой) полагают, что люди (речь идет о руководителях разных уровней) должны быть скромны по умолчанию, то их американские коллеги настаивают на необходимости быть напористым и амбициозным.

По отечественным понятиям, отношения начальников и подчиненных должны определяться моральными нормами, как в семье (отнюдь не контрактом, основанным на взаимной выгоде). Российский менеджмент полагает правильным управление через коллектив, с применением психологии группы (напомним, что англосаксонская модель менеджмента основана на психологии личности, а управление осуществляется через воздействие на индивидуума). Соответственно и результаты работы оцениваются различно: российские застрельщики считают важнее коллективный успех, а североамериканские лидеры выше всего ставят достижение высоких личных результатов. Вновь ощущается аналогия отечественных ориентиров с японскими и корейскими этическими бизнес-стандартами.

Мы считаем, что положительный результат от внедрения любых зарубежных методов управления возможен лишь в том случае, если они могут быть полноценно адаптированы к российской хозяйственной культуре. Возможно, мировоззренчески близким российскому является японский стиль управления или как минимум существенные его черты. Для России, почти на треть являющейся дальневосточной страной, это предположение не выглядит удивительным. К пользе внимательного изучения традиций японского менеджмента склоняют и неоспоримые экономические успехи Японии в ХХ веке, достигнутые вопреки крайней ограниченности природных ресурсов, перенаселенности и сокрушительному поражению империи Восходящего солнца во Второй мировой войне<*>.

<*> Закрадывается вопрос: «А не благодаря ли этим факторам?!»

На протяжении десятилетий японский опыт управления активно изучают во многих странах мира. Пристальный интерес к методам управления своих тихоокеанских соседей и опасных конкурентов проявляют в США, где постепенно приходят к выводу о неэффективности многих традиционных для западной цивилизации принципов управления, связанных с нерациональным использованием человеческих ресурсов. Японская же система управления, по мнению многих исследователей, позволяет наиболее полно использовать знания и навыки сотрудников при достижении целей предприятия [7]. В последнее время все большее число американских предприятий внедряют приемы и методы японской модели управления, позволяющие создавать условия для более производительной работы сотрудников. С нашей точки зрения, следовало бы уже сейчас обратить внимание на методы управления, применяемые современными организациями Японии, чтобы подходящие стратегии и тактики заимствовать напрямую, а не внедрять по прошествии времени через «третьи руки» (опыта деятельности западных компаний).

Вероятно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями отечественным социорам<*> целесообразно и доступно интегрировать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента, оптимально их сочетая. Это утверждение связано с тем, что:
1. Россия возникла и находится в географической области взаимодействия восточных и западных культурных, философских и религиозных моделей мироустройства, поэтому она может без чрезмерных усилий, не опасаясь утраты самоидентификации, воспринять наиболее рациональные черты как западной, так и восточной культур управления.
2. В общественном сознании жителей Японии и России совершается переход от коллективных ценностей к индивидуальным<**>.
3. Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах (например, в США и странах Западной Европы), который, в свою очередь, активно внедряется в экономику России и стран СНГ, привнося в наши управленческие методы не всегда адаптированный к отечественным условиям синтетический опыт менеджмента.

<*> Социор (социальный организм) — обобщенное название любого объединения представителей рода Homo. Термин введен Ю.И.Семеновым (см., напр., [8]).
<**> На наш взгляд, это связано: а) с поздним разрушением социального уклада, основанного на соседской крестьянской общине как базисе экономики; б) с поздним отказом от восприятия самодержавия как стержня духовной и политической жизни общества; последний процесс в обеих странах не завершен до сих пор.

Изучая литературу по японскому менеджменту, легко заметить: большинство работ посвящено анализу причин так называемого японского «экономического чуда». Среди называемых исследователями причин феномена ускоренного экономического развития «страны Зипанго» в прошлом и в начале нынешнего веков примечательны: значительная роль государства (особенно в послевоенном развитии Японии); эффективное использование зарубежной (в первую очередь американской) экономической помощи, полученной прежде всего за счет умелого использования политической конъюнктуры; целенаправленное воспитание и рациональное использование высококачественной рабочей силы; щедрое приобретение и эффективное использование зарубежных технологий. При этом все авторы сходятся в признании высокоэффективного японского управления истоком японского «экономического чуда». В организациях Страны цветущей сакуры менеджеры и владельцы исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны побуждать работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители организовывают дело так, что у сотрудников появляются сильнейшие мотивы к результативной работе, причем мотивация распространяется не только на рабочее место, но и на семейное окружение. Выходит, что национальный менеджмент (как менеджмент частных предприятий, так и система государственного менеджмента) играет в «японском чуде» не последнюю скрипку; просто не в национальной традиции выпячивать игру актеров, когда зрителям показывают спектакль.

Японская модель менеджмента опирается на древнекитайскую традицию стратегемного<*> мышления. Это неудивительно, поскольку «молодые варвары», как характеризуют японцев древнекитайские источники, сформировались путем ассимиляции коренного курилоидного (айны, эбису) населения Японских островов переселенцами из Китая и с Корейского полуострова. Не позже VIII века н.э., когда народ хань давно обладал развитой философией, наукой и культурой, на территории нынешней Японии культура дземон сменяется культурой яей. На острова с материка проникают сеяние риса, техника литья из бронзы, ручная керамика сменяется изготовленной на гончарном круге. Вместе с материальной культурой новое население, и поныне относящееся к локальному варианту дальневосточной расы, приносит вывезенную из Поднебесной духовную культуру, включая даосскую мудрость и раннебуддистское мировоззрение. По мнению признанного классика японской антропологии М.Г.Левина [9], с этого началась история современного японского этноса, характеризующаяся неразрывной преемственностью с сегодняшним днем.

<*> Стратегема — алгоритм достижения поставленной цели, при котором следует неуклонно придерживаться незыблемых моральных и социальных норм. В свою очередь, такое поведение оценивается как наиболее эффективное.

Воспринятое японцами и во многом сохранившееся как устойчивая традиция миропонимания и отношения к миру, традиционное китайское мировоззрение опирается на теорию пяти элементов, представления о вселенском равновесии Инь и Янь, а также на логику развития мира, описанную в сочинении «И цзин». Объекты, субъекты и категории мира, а также их качества в гармоническом сочетании объединяются группами, образуя явления воспринимаемого и мыслимого мира. Отношения всего сущего и скрытого образуют сложную резонансную систему синергий и погашений, причем события прошлого могут таким образом взаимодействовать с событиями настоящего и будущего. Тонкий учет всей полноты взаимодействий и их последствий для человека и мироустройства обязателен при принятии истинно мудрого, достойного благородного человека решения. Эти представления (прежде всего глубинное понимание гармонии и дисгармонии, причин резонансов и диссонансов) лежат в основе всей управленческой школы Китая, Японии и отчасти Кореи, а также стран Юго-Восточной Азии [10].

Напомним вкратце характерные особенности японской системы управления<*>. Главными задачами бизнеса и правительства в Японии признаны обеспечение комфорта членов общества и удовлетворение индивидуальных запросов<**>. Конкурентоспособность, равенство и справедливость определены как равнозначные и одинаково важные критерии социального успеха. Не менее важными критериями выступают внутренняя солидарность членов социоров всех уровней, отсутствие зависти и инвестиции в будущее поколение. Современные цели в общем виде декларируются как создание обеспеченного общества и благоприятное содействие мировому сообществу. Для активизации экономики в целом полагается сообразным при удовлетворении региональных и национальных потребностей расширение тех отраслей, продукция которых пользуется внешним спросом.

<*> Во многом, разумеется, речь идет об идеалах национальной школы менеджмента, которые не в равной степени успешно реализуются на практике.
<**> Забавно сравнить это мудрое и ответственное отношение с характерным для бизнес-сообщества сегодняшней России заявлением, сделанным на правах рекламы (sic!) руководством «Северо-Западной нефтяной группы»: «Руководство СЗНГ уделяет особое внимание социальной ответственности перед властью и обществом...» («Коммерсантъ». — 2004, 24 ноября).

Первостепенное значение для реализации изложенных выше целей — это необходимость уделять внимание развитию человеческих ресурсов. Люди рассматриваются как главное конкурентное богатство любой организации (включая нацию). Человеческие ресурсы необходимо развивать с целью достичь стратегических целей, не разрушить существующей гармонии и не допустить дисгармонии в будущем.

Практика управления персоналом тесно связывается со стратегией бизнеса. Успех в глобальной конкуренции обеспечивается прежде всего квалифицированными человеческими ресурсами. Основными приоритетами социоров являются профессиональный рост людей, повышение престижа организации, уменьшение статусного разрыва между руководителями и подчиненными, создание благоприятных условий труда и сохранение окружающей среды. Поощрение и уважение оказывают открытым коммуникациям, транспарентности, искреннему человеческому участию, соблюдению командного духа, справедливому распределению прибыли среди сотрудников в любом деле и посвящению досуга участию в социально полезной деятельности и образованию. Рекомендуемыми приемами HRM являются система пожизненного найма, система требования предельного фиксированного возраста работающего, схема роста заработной платы в зависимости от стажа работы и возраста (от этого же во многом зависит карьерный рост); исполнение служебных обязанностей базируется на принципе коллективизма; распространена практика кругового визирования документов и аналогичного согласования решений. Систематическое непрерывное обучение, подготовка и переподготовка присутствуют в жизни сотрудников организаций с первого до последнего дня занятости.

Модернизацию Японии за последние века можно рассматривать как итог целенаправленного движения всей нации во главе с национальным менеджментом к достойному месту в мире. Энергия, мудрость и ум, вложенные в достижение этой цели, произвели на свет современный японский социум. В новом тысячелетии менеджмент Страны благоухающей вишни намерен растить и поощрять таланты, поддерживать социальную справедливость и прозрачность, стимулировать устойчивый рост экономики и культуры, содействовать развитию мировой экономики, сохранению и восстановлению глобальной среды обитания человечества.

Японская модель корпоративного развития характеризуется ориентацией на долгосрочные инвестиции в промышленности, тесные связи между промышленным, финансовым и образовательным секторами, плотные взаимодействия хозяйствующих субъектов за счет перекрестного владения акциями [11].

Несмотря на симпатичный образ деятельности менеджеров, который возникает даже при поверхностном ознакомлении с идеологией современных японских организаций и не всегда приятных для европейского самолюбия сравнений японской корпоративной модели с другими вариантами корпоративного развития, очень мало литературы посвящено изучению возможностей заимствования лучших элементов японского стиля управления. Это явление можно наблюдать повсеместно за границами Японии, в том числе в нашем Отечестве. Аргументы для отказа использовать опыт японцев (их с удивительным постоянством приводят многие исследователи японского менеджмента) вкратце таковы:
1) происхождение японской системы управления связано исключительно с культурно-историческими особенностями развития Японии и отчасти Кореи, оттого перенос японских методов управления в культуры других стран невозможен;
2) составляющие японской системы управления представляют нерасторжимое единство и, следовательно, использование отдельных элементов менеджмента без внедрения всей полноты воздействий (включая моральные нормы конфуцианства и синтоизма), не даст эффекта;
3) в настоящее время японская модель управления уже неэффективна и в скором будущем в связи с меняющимися мировыми экономическими условиями и ментальными переменами самих японцев сменится на западную и в Восточной империи Ниппон.

Перечисленные аргументы представляются нам спорными; более того, их несложно опровергнуть. Проанализируем каждый из них отдельно.

1. Культурно-исторические особенности происхождения японского стиля управления.

Для того чтобы сделать вывод о невозможности либо возможности применения элементов японской системы управления в других странах (в частности, в России), необходимо ответить на вопрос: «Связано ли возникновение японского менеджмента исключительно с японской ментальностью и с антропологическими, историческими, культурными и религиозными особенностями японцев или же национальная школа менеджмента в Японии является преимущественно следствием рационального подхода к управлению?»

Действительно, в период авторитарного правления семьи Токугавы<*> вплоть до «реставрации Мэйдзи» (1867—1868 гг.) Япония находилась почти что в полной изоляции от остального мира. С регулярностью посещаемая из европейцев одними лишь голландскими негоциантами страна развивала особое общество и культуру, которым не было равных по уровню коллективного взаимодействия. Анализируя японскую философию хозяйствования, нетрудно подметить воплощение религиозных взглядов японцев (особенно заимствованных в древности из Поднебесной империи идей Кон Фуцзы и Лао Цзы), представлений самурайской этики (он и гири) и военной стратегии (буси до) в современных чертах японской трудовой этики. Например, Конфуций учил бережно сохранять наследие предков и верность уложениям. Зло, по его мнению, состояло в уклонении от прежних законов. Японцы по сей день глубоко чтут свои традиции, уважая и чужой способ жить. Конфуций также утверждал: «Ошибки, которые не исправляются, — вот настоящие ошибки». На японских предприятиях молодым специалистам позволяется экспериментировать и делать ошибки; считается, что только в этом случае можно накопить бесценный опыт для последующей работы в компании. При этом японцы делают все возможное, чтобы не допустить повторения промахов. Они любят учиться как на своем, так и на чужом опыте.

<*> Сама династия остается у власти по сей день, но сегодняшняя Япония по воле покойного императора Хирохито — конституционная монархия.

Однако японский профессор К. Сибагаки подчеркивает, что объяснять эффективность японских методов управления персоналом лишь культурными особенностями развития Японии явно недостаточно. Не отрицая важности особенностей национального менталитета, он указывает и на сугубо экономическую логичность управленческих методов, что придает им универсальный характер [12].

Например, в самом начале образования финансово-промышленных структур дзайбацу<*> (1910—1930) большинство пришедших в промышленность людей были недавние крестьяне. В совершенстве владея сложными технологиями террасного земледелия (и, естественно, обладая развитым упорством и прекрасной моторикой), они не имели опыта работы у станков. Национальная промышленность испытывала острый дефицит в квалифицированных кадрах, и предприниматели вынуждены были тратить немалые ресурсы на обучение новобранцев. При этом многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше или условия труда казались им более приемлемыми. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, и не тратить попусту ресурсы дзайбацу, были приняты упомянутые выше система пожизненного найма и порядок оплаты труда в соответствии со стажем работы. В пользу введения системы пожизненного найма говорила также затруднительность накопления и сохранения уникальных производственных идей, опыта и знаний, если часть добросовестной рабочей силы — носителей уникальных компетенций — покинет организацию. Ведь тогда бесценные разработки, секреты, умения и навыки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому главы японских дзайбацу, а затем кэйрэцу и сюданов стремились и неуклонно стремятся обеспечить стабильность кадрового состава [13]. Это — не единственный пример рациональных и логичных оснований стиля японского управления.

<*> Дзайбацу — традиционные финансовые, промышленные или торговые объединения-монополисты, контролируемые родом, семьей или группой семей. Подвергнуты принудительному расформированию после 1947 года в рамках борьбы с монополиями. Кэйрэцу — традиционные предпринимательские группы, вертикально или горизонтально интегрированные. Схожи с европейскими холдингами, особенно германскими. При объединении кэйрэцу с банком и (или) страховой компанией на основе перекрестного владения акциями, что помогает обойти антимонопольное законодательство, возникает объединение — сюдан. Сегодня сюданы фактически стали преемниками дзайбацу. Вопрос функционирования кэйрэцу подробно разобран профессором ДВГУ Н.В. Кузнецовой в ряде работ.

Мы склоняемся к точке зрения, что японский стиль управления в ХХ веке является следствием синтеза прагматичного и рационального подхода к управлению с культурно-историческим прошлым Японии<*>. Принятая же японскими менеджерами сегодня методология еще более рациональна и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах. Мы совершенно согласны с позицией Н.А.Сахановой [7], справедливо считающей, в частности, подробно описанный ею японский опыт государственного управления достойным и нужным для применения в других частях Евразии.

<*> И не содержит в себе ничего принципиально непознаваемого.

2. Взаимосвязанность элементов японской системы управления и неэффективность использования отдельных ее элементов.

Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутаций, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты труда.

Мы разделяем мнение исследователей о невозможности автоматического переноса всей японской системы управления<*> в российские организации. Однако отметим, что японские системы нам воспринять проще, чем, например, американцам, в связи со схожестью многих этнокультурных характеристик населения России и Японии.

<*> Как, впрочем, и иных национальных систем управления — автоматизму не место там, где требуется творческий подход.

Проанализируем элементы японской системы управления с позиций их применимости на нашей Родине.

В России не применяется понятие «пожизненный найм», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано прежде всего с низкой миграционной активностью населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах, отраслевой специализацией регионов, их физико-географической и этнокультурной дифференциацией, с важностью родственных связей для работников.

В Японии пожизненный найм существует не столько по причине ограниченной миграции населения (что также имеет место), сколько главным образом благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. По нашему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной заинтересованной занятости сотрудников<*>. В условиях долгосрочного найма на российских предприятиях необходимо внедрять систему кадровой ротации. Работники отечественных предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном и том же рабочем месте, выполнять одну и ту же опостылевшую операцию, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации не только позволит работникам российских организаций избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и поспособствует их профессиональному росту, сделает сотрудников более счастливыми, дает возможность познать различные аспекты деятельности предприятия и действовать объективно в интересах всей компании.

<*> К сожалению, сейчас во многих регионах России, например, на Алтае, о чем пишет А.Б.Доманин, долгосрочная занятость имеет экономически принудительный характер.

Для бизнес-практики японских предприятий характерна не только ротация внутри фирмы, но и обмен кадрами между компаниями группы либо даже объединения. Таким образом, проявляется еще одна базовая ценность японской корпоративной модели — групповая солидарность. Например, в 1989 году сюдан «Мицубиси» провел обмен 680 менеджерами между компаниями объединения. В кэйрэцу «Дай ити Кангин» насчитывалось в том же году около 1100 «блуждающих» топ-менеджеров (!), среди которых 88 трудились президентами фирм [14].

Целесообразно использовать в деятельности российских компаний также элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих российских предприятиях сегодня уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний соискателей работы и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом у немногих предприятий существуют собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, за редким исключением не требуют от образовательных учреждений специальной узкой подготовки и учитывают при приеме на работу главным образом общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Предприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам. На наш взгляд, современным российским предприятиям необходимо внедрять такую практику и одновременно создавать собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также обеспечивать профессиональный и человеческий рост работников.

Думается, руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на современную японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях прежде всего заключается во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Сегодня в Стране восходящего солнца уменьшается фиксированная часть заработной платы (притом, что она остается весьма высокой, чтобы быть привлекательной для завлечения работников с высоким потенциалом). Переменная же часть заработной платы опережающе возрастает и становится все важнее для удовлетворения жизненных потребностей. Гибкость оплаты позволяет вознаградить даже краткосрочную эффективность или небольшое личностное усовершенствование.

На большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит прямого мотивирующего характера. Она включает разные формы оплаты: оклад и нередко комиссионные как главные составляющие заработной платы, чаще всего небольшие премии, неэффективные формы низкодифференцированного тарифного стимулирования, особенно распространенные в государственных и муниципальных организациях. Оплата труда чаще всего отчуждена от результатов деятельности самого работника, не зависит или мало зависит от его квалификации и тем более от усилий работающего по самообразованию и самосовершенствованию, частенько игнорирует его фактический трудовой вклад и отрешена от результатов деятельности предприятия<*>.

<*> Подробно этот вопрос освещен в ряде работ, например [15].

На наш взгляд, российским предприятиям пора заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда. К таким методам можно отнести системы «плавающих» окладов, системы распределения доходов работника на основе экспертной оценки и бестарифные системы оплаты труда, подробно рассматриваемые в [16]. Непредвзятому участнику отечественного рынка, если только он не стремится ориентировать предприятие на конкуренцию по цене за счет безнравственного использования демпинговой оценки рабочего капитала<*>, подобный опыт будет весьма полезен. Сказанное справедливо и для большинства честно работающих российских организаций [18]. Экономическая рациональность и уважение к сотруднику — главные черты, присущие данным методам мотивации.

<*> О пагубе подобного подхода см. [17]

Обобщая вышесказанное и размышляя оптимистично, мы оцениваем среду, в которой функционируют и при разумном менеджменте всех уровней должны будут в обозримом времени жить и трудиться российские предприятия, как адекватную для восприятия и использования большинства японских методов менеджмента<*>.

<*> В российской ситуации пессимизм также вполне оправдан. Например, по данным опроса, проведенного журналом «Управление персоналом» в июле 2002 года (Санкт-Петербург), лишь 1% вошедших в опрос предприятий разрабатывал новую систему стимулирования.

3. Неэффективность японской модели управления на современном этапе и тенденций к ее смене на «западную» самими японцами.

Данная точка зрения представляется нам отчасти фальсифицированной. На самом деле сейчас и японская, и «западная» системы управления в равной степени утрачивают актуальность, если рассматривать их неизменными и такими, какими они встретили последнюю четверть ХХ века. Действительно, сегодня обе они существенно видоизменились. Давние подходы и в Японии, и в Европе, и в Северной Америке рассматриваются как пройденный этап. Это связано с наличием существенных недостатков в обеих моделях управления, особенно ярко проявившихся при переходе от управленческих концепций века Hi Tech к эпохе Hi Human Technology.

Впервые проблему западной «хозяйственной этики» системно сформулировал М. Вебер в работе «Протестантская этика и дух капитализма», опубликованной в далеком 1905 г. Проблема вновь приобрела актуальность, когда на Западе стали приходить к пониманию неэффективности этики индивидуального труда.

Одними из первых привлекли внимание западных менеджеров к неэффективности американской управленческой мысли Том Питерс и Боб Уотерман. Они сделали попытку привлечь внимание американских менеджеров к успехам японских компаний, позволившим раскрыть понятие организационной культуры как мощного инструмента управления, который мобилизует энтузиазм и творчество людей на достижение целей бизнеса<*>.

<*> Заметим, что многие положения книги «В поисках эффективного управления» Т.Питерс сегодня подвергает яростной критике (например, он не восторгается более «тем, что «Canon» создал план развития на 500 лет вперед»); однако в отношении организационной культуры как мощной движущей силы корпорации Питерс, как следует из материалов сайта tompiters.com, убежден и по сей день.

Японская система управления тоже не свободна от недостатков, особенно заметных в современных экономических и психологических условиях. Один из столпов системы — пожизненный найм — становится невыгоден как фирме, так и работникам. Система оплаты по старшинству — основа пожизненного найма — оправдывает себя только при укрупнении поля деятельности компании и соответственно увеличении числа руководящих постов, однако является тяжелым бременем для предприятия, если оно не может расширяться дальше. С точки зрения сотрудников, в этой системе управления персоналом заметны следующие недостатки:
фирма не в состоянии обеспечить скорейшее продвижение по службе более компетентным работникам;
сотрудникам трудно поменять работу;
талантливые работники оплачиваются не по достоинству.

Последние публикации свидетельствуют, что в мировой практике существует тенденция к конвергенции предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует на востоке принципы коллективизма и некоторые ценностные ориентации (чувство причастности к фирме, идентичность работника с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений). На Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально-предпринимательские мотивации. Схождение и взаимное обогащение «западной» и «восточной» предпринимательских культур свидетельствуют об универсальности методов управления и их глобализации. Видимо, это отражает магистральную тенденцию развития человечества: с размыванием изолятов скорость конвергенции начинает превышать скорость дивергенции во всех сферах человеческого бытия.

К сожалению, подмечая тенденции к формированию единой оптимальной управленческой парадигмы, мы не можем ни самостоятельно, ни опираясь на исследования коллег прописать верифицируемый механизм перехода к ней от традиционных моделей управления. А именно он, по нашему мнению, представляет наибольший практический интерес для российского менеджмента (особенно обогащение деятельности отечественных менеджеров опытом традиционной японской системы управления).

Как показывает практика, японцы развивают свою систему, не теряя традиций. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным является этот опыт: не отрицая глубинных этических и философских устоев, постепенно перейти к современным моделям управления и успешно их применить на благо социума.

ЛИТЕРАТУРА

1. Агафонов Ю.Г., Писке Р. Интеграция организационных культур на совместных российско-германских предприятиях // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 5.
2. Монахов Д.С. Управленческие стратегии германских компаний и совместных германо-российских предприятий на российском рынке // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 4.
3. Holtbrugge D. Personalmanagement multinationaler Unternehmungen in Osteuropa: Bedingungen — Gestaltung — Effizienz. — Wiesbaden: Gabler, 1995.
4. Cartwright S., Cooper C.L. Managing mergers, asquisitions & strategic alliances: Integrating people and cultures. — Oxford: Butterworth-Hanemann, 1996.
5. Латова Н., Латов Ю. «Общий аршин» для измерения «русской души» // Что нового в науке и технике. — 2003. — № 1(3).
6. Струкова О.С., Пушных В.А. Деловая культура России: измерение по Г.Хофстиду// Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 2.
7. Саханова А.Н. Новая парадигма государственного управления «Good Governance»: пример Японии как перспектива для стран СНГ // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 1.
8. Семенов Ю.И. История первобытного общества. Общие вопросы. Проблемы антропосоциогенеза. — М., Наука, 1983.
9. Левин М.Г. Этническая антропология и проблемы этногенеза народов Дальнего Востока. — М., 1958.
10. «Лунь юй и чжу» / Сост. Ян Боцзюнь. — Пекин, 1958.
11. Леонтьева Е. Японская экономика вчера, сегодня, завтра. Общие условия развития // Знакомьтесь — Япония. — 2000. — № 26.
12. Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления персоналом. — М.: Восточная литература, 1995.
13. Мокринский Ю.Л., Новикова Е.А. Опыт работы лучших японских фирм. — Воронеж: Тавров ЛТД, 1994.
14. Кузнецова Н.В. Финансово-промышленные группы японского типа // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 1.
15. Тимофеев А.В. Принципы политики оплаты труда персонала крупного промышленного холдинга // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 4.
16. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. — М.: Экономика, 1998.
17. Тимофеев А.В. Некоторые особенности повышения конкурентоспособности крупных промышленных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 5.
18. Маслов В.И. Перспективы развития стратегического управления персоналом в России // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 1.

Также по этой теме: