Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Теория менеджмента    Использование фрактальной теории в стратегическом планировании и управлении

Использование фрактальной теории в стратегическом планировании и управлении

Использование фрактальной теории в стратегическом планировании и управлении

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2006

Воробьев А.Д.

Стратегия воспринимается как правила принятия решений относительно поведения фирмы во внешней среде. Стратегический план содержит: цели, продуктовую программу, конкурентную позицию и набор функциональных стратегий. Стратегическое планирование — процесс систематического пересмотра стратегий. Стратегическое управление представляет такую модель поведения, которая требует развития новых способностей организации, а в центре внимания ее — результат выполнения стратегического плана. Стратегическое управление как заключительный элемент стратегических решений — это творческий процесс, определяемый рыночными условиями и субъективными действиями высшего руководства организации. Управление рассматривается как попытка достижения наилучшей гармонии внешнего окружения и организации как элемента этого окружения (рынка). Задача не из легких, если учесть, что «рынки — природное явление и их деятельность не подчиняется законам классической физики, параметрической статистики или линейной математики...В рыночных условиях экономические, фундаментальные, механические или технические стратегии, главным образом, не работают... очень важно согласовать свою собственную индивидуальность (часто скрытую) со структурой рынка» [3]. Основной структурой рынка, по моему, и не только моему, мнению является фрактал. «Хаос — более высокая форма порядка, где стройность и бессистемные импульсы становятся организующим принципом» [3]. Теория хаоса помогает понять фрактальную природу рыночных процессов. Теория хаоса — это первый подход, успешно моделирующий сложные формы (живые и неживые) и турбулентные потоки. На границе между конфликтами противоположных сил (например, специализации и диверсификации, стратегического и оперативного поведения) стоит не рождение хаотических, беспорядочных структур, как считалось ранее, а спонтанное возникновение самоорганизации порядка более высокого уровня. Фрактальный анализ в большей мере характеризует не оперативное, а стратегическое поведение организации. Он позволяет добиться их оптимального сочетания.

Применение фрактального подхода к управленческим проблемам предполагает решение двух крупных задач: 1) определить фрактал рынка как его основную структуру (закономерность); 2) создать свой собственный фрактал (парадигму мышления и действий), соответствующий рыночному. Решение этих задач по мысли [3] позволяет организации, предприятию заключить союз с рынком, «порхать, подобно бабочке, и жалить, как пчела». Так как основная задача стратегии заключается в выборе сферы деятельности организации, то ее практические действия в свете рассматриваемого подхода будут заключаться в способности обнаружить по слабым сигналам истоки новых, только зарождающихся рыночных изменений и начать незамедлительно готовиться к ним. При этом следует развивать свои способности и сознание в той мере и в том направлении, в котором это необходимо для встречи будущего мощного и бурного потока рыночных изменений.

Рассмотрим подробнее, как реализовать эту достаточно сложную задачу, используя знания фрактального подхода и методологии стратегического анализа. Сложность выбора направления обусловлена прежде всего тем, что большинство начинающихся изменений для организации могут быть «ложными», неспособными превратиться в бурный поток, либо непривлекательными в конкретных условиях. Чтобы сделать обоснованный выбор, мы должны исследовать основную структуру рынка и непосредственно самого себя (организацию). Основная структура рынка характеризуется его фракталом. Он определяет направления и закономерности в рыночных изменениях, экономической, политической, социальной и технологической среде. Каждый из аспектов, например в экономической среде, может быть детализирован до отраслей, товарных групп, стратегических областей бизнеса. В стратегическом анализе [1] фрактальный подход может быть использован в конкурентной и портфельной стадии анализа. Понятийный и математический аппарат фрактального анализа требует отдельного рассмотрения. Но не менее интересен поведенческий аспект принятия руководством стратегических решений.

Поняв структуру рынка, менеджеру необходимо выявить и скорректировать с рыночной структурой свое отношение к рынку, свои действия. Эти субъективные параметры, составленные из веры, желаний, предположений, устремлений, также составляют определенную структуру. Фрактальная теория предлагает два типа этих поведенческих структур. Структура первого типа создает пары факторов: «действие — противодействие», «вперед—назад», характеризуется циклически повторяющимися действиями: обзор причин, поиск решений и ожидание эффекта. Структура первого типа сосредоточивает внимание на проблемах (число которых имеет свойство возрастать) и повторяющихся методах их решения. Такое поведение характеризуется стремлением сохранить прежнее рыночное положение, вид деятельности, сегменты рынка, пользуясь привычным набором методов. Рынок рассматривается как арена конкурентной борьбы. Цикличность действий при этом заключается в том, что развивая одно (доходность), мы тормозим другое (ликвидность), находясь постоянно в коридоре между положительным и отрицательным результатами. С позиций выбора модели стратегического поведения.

Структура второго типа акцентирует внимание не на проблемах, а на вариантах своего развития, на новых рыночных возможностях, на создании основы будущего. Интересно в этой связи высказывание Юнга: «Все самые большие и наиболее важные жизненные проблемы фундаментально не разрешимы. Они никогда не могут быть решены, из них можно только вырасти». Поведение, использующее структуры второго типа, требует более высокого уровня сознания, новой парадигмы мышления и действий. Оно полной мерой реализует модель стратегического планирования и управления. Такой уровень действий достигается «наработанной интуицией», «внутренним чутьем» рынка. Предприятие в лице менеджмента начинает видеть себя как живую часть общего процесса, что приводит к уравновешиванию образа жизни, философии и набора убеждений. На этом уровне деятельность руководства организации становится отчасти игрой: все важно, на всем мы учимся. Понимание себя и рынка дает полный контроль над ситуацией.

1. Как практически реализовать модель второго типа? Здесь необходим экскурс в структуру и особенности нашего главного поведенческого механизма — мозга. В упрощенном варианте мозг можно представить функционально разделенным на левое и правое полушария переднего мозга и остальные, не относящиеся к молодой коре, отделы. Каждая часть предназначена для определенного типа поведения и должна работать согласованно с двумя другими. Левое полушарие является логическим устройством, считывающим и обрабатывающим внешнюю информацию. Его роль — анализ и оценка решений, планирование на перспективу. Левое полушарие выполняет две общие функции:

1. Тренировка поведения с передачей накопленного опыта в «древнюю» и «старую» части головного мозга.

2. Решение проблем, постоянно воспроизводимых левым полушарием. Эта функция сопровождается падением активности при закреплении достигнутых результатов и направлении усилий на новые проблемы.

Правое полушарие является источником трех состояний: вдохновения, проницательности, интуиции. Достичь превалирования управления при помощи правого полушария можно, исключив левое полушарие, уходя от использования языка логики, точных формулировок, отказа от времени, сложных выводов.

«Старая» часть головного мозга управляет в автоматическом режиме (без волевых усилий) всеми нашими жизненными процессами в организме. Она контролирует наше поведение в те периоды, когда мы не сосредоточены на поведении сознательно, действует только в режиме «сейчас», никогда не отключается, даже во сне.

Успех деятельности достигается применением всех трех отделов мозга, но для решения разных задач управления. В каждый момент времени наши мысли могут относиться либо к реальности («что есть сейчас»), либо к нереальности («будущему, прошлому»). Более сильным мотивом действий является будущее — желание чего-то достичь и превратить мечты в реальность. Таким образом, мы пытаемся реализовать нереальность в реальности. Для успеха необходимо четко видеть перспективу (нереальность) и придать ей большую важность, чем реальности. Нужно постоянно сохранять это чувство независимо от достигаемых результатов и усилий. Важно признать, что в реальности нет существенных проблем, кроме той, что предприятие надо перевести в другое рыночное пространство (в другой бизнес или в другое качественное состояние). Нашими действиями не должно руководить желание избавиться от проблем.

Эти вопросы являются исключительно важными при диверсификации, выборе новой сферы бизнеса. Часто, сталкиваясь с большим числом проблем в традиционном бизнесе, не умея их решать оперативными методами: тактическим маркетингом, рационализацией производства, мотивацией труда, регулированием затрат, мы решаемся на диверсификацию. Старые проблемы при этом неизбежно переносятся в новую область деятельности.

Действуя по второй поведенческой модели, предприятие торгует не только товарами и услугами, но и собственными убеждениями высшего руководства, его отношением к действительности, рынку.

Эти убеждения реализуются через постоянно активные программы [3]:
1. Программа самосохранения (страха).
2. Программа жадности.
3. Программа уверенности.
4. Программа получения удовольствия.

Исследования показывают, что в мировой практике по уменьшению доли времени сохраняется названная последовательность.

Программа самосохранения наиболее неэффективна. Недостаток — упускаются все возможности для выхода на более высокий уровень развития. Руководство находится в замкнутом круге проблем. Естественно, задействовано левое полушарие мозга.

Программа жадности толкает нас на любые непродуманные авантюры, нарушение этики, морали, права ради быстрого обогащения. Авантюризм не способствует уверенному, устойчивому развитию, однако в отличие от самосохранения позволяет глубже исследовать рынок.

Программа уверенности лишена недостатков прежних программ. Создана полная гарантия самосохранения, оптимизированы результаты. Борьба и многие проблемы — в прошлом, достигнута гармония с рынком. Работает центральный мозг и правое полушарие. Мы становимся «проницательнее и интеллектуальнее», лучше и быстрее действуем.

Когда включается четвертая программа, нас интересуют три вещи: личные влечения, планы на будущее, приключения и эмоции. Работа превращается в игру со своими контрагентами, в которой мы, как правило, выигрываем. Для успешных стратегических действий эта программа наиболее применима.

Все программы применимы, но чтобы работать в режиме четвертой программы, необходимо «пройти» и реализовать три первые программы. Это достигается полным согласованием стратегической и оперативной деятельности. В оперативной деятельности изучается рынок, тенденции его развития (фрактал), замечается то, что незаметно другим, устраняются текущие проблемы.

В стратегической фазе ищутся истоки зарождающегося потока будущих изменений, «перекладывается камень», чтобы изменить течение потока в нужном нам направлении. Здесь нам помогают цели, портфельная и конкурентная стратегии, план развития управленческих способностей. У нас есть уверенная перспектива, реальность раздвигается и полностью поглощает будущее. Исчезают сомнения относительно правильности наших действий в прошлом и настоящем. Предприятие готово к решению будущих проблем, работа превращается в уверенность и удовольствие, причем удовольствие не только для себя, но и для окружающих: клиентов, посредников, поставщиков и даже конкурентов.

Здесь необходимо вспомнить, что наиболее прогрессивным взглядом на менеджмент и маркетинг является признание их социально-этической направленности, которая исключает вражду, злость, ненависть, злобу, зависть в отношениях между участниками рынка. Рынок должен стать не ареной борьбы, а местом для достижения своих положительных эмоций, благородных целей, гармонии и «удовольствий». Духовное начало должно преобладать над расчетом, разумом. Конкуренция должна сводиться к скорости развития, когда у каждого есть к этому полные условия, а параметрами конкуренции являются заключительные усилия при сбыте товаров. Борьба переносится с внешней среды на внутренние способности: умение замечать все и учиться всему, плыть по пути наименьшего сопротивления, познать себя, находить гармонию с окружающим миром, чувствуя себя частицей этого безмерного пространства. Эти понятия полностью согласуются с фрактальной теорией мироздания.

Сказанное хорошо иллюстрируется безаварийной работой опытного водителя, едущего в конкретный пункт назначения и управляющего машиной путем «автоматических действий» в сложной меняющейся среде. При этом его мысли далеки от дорожного полотна и проезжающего транспорта.

Достичь такого состояния сложно, но вести себя в нем просто. Необходимо понять особенности стратегических действий и рынка, их фрактальную сущность. В частности, при фрактальном подходе незначительные усилия предприятия, его руководства, могут впоследствии привести к громадным изменениям его конечного состояния (эффект бабочки). Если наше решение (1%) не соответствует фрактальной структуре рынка, то прикладывая в дальнейшем хоть 99% правильных усилий и решений, успеха достигнуть невозможно: будут только затраты. Основной путь к успеху — повышение своих способностей и сознания. И рынок, по законам Хаоса, сам подскажет правильное решение, ведь природа всегда действует рационально. При этом нельзя:

-

плыть против течения (рынка);

-

стараться сделать организацию максимально управляемой, не оставляя ей свободы для действия законов природы (законов Хаоса);

-

выполнять многократно одни и те же действия в надежде на различный результат;

-

пытаться решить сложную проблему «во что бы то ни стало» при отсутствии нужных способностей;

-

вести борьбу с рынком и его участниками, особенно неэтичными методами;

-

пытаться довести стратегические решения до высокой точности, конкретности, определенности;

-

искать новые стратегические области бизнеса не будучи довольными своей успешной прошлой и настоящей деятельностью в традиционной области;

-

постоянно озадачивать подчиненных вопросом: «Что мы будем делать завтра?»;

-

часто и необоснованно менять свои представления о будущем, свою стратегию, цели;

-

опираться в работе только на формальные методы анализа;

-

«отмачиваться от мелочей» в оперативном наблюдении за внешней средой;

-

пытаться сразу же решать проблему при обнаружении первых сигналов о ней;

 

Изложенные поведенческие аспекты стратегических действий способны, на наш взгляд, оказать существенное влияние на эффективность работы предприятия или хотя бы сделать шаг в «нужном направлении» — понимании своего места, роли в рыночном пространстве.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб., 1999.
2. Тихоплав В.Ю., Тихоплав Т.С. Гармония Хаоса, или фрактальная реальность. — СПб.: ИД «Весть», 2003.
3. Вильямс Б. Торговый хаос. Экспертные методики максимизации прибыли. — М.: ИК «Аналитика», 2000.

Также по этой теме: