Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Теория менеджмента    Оценка конкурентоспособности предприятий с дивизиональной структурой управления

Оценка конкурентоспособности предприятий с дивизиональной структурой управления

Оценка конкурентоспособности предприятий с дивизиональной структурой управления

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2006

Шушкин М.А.

канд. экон. наук, ст. преподаватель
кафедры менеджмента и маркетинга
Нижегородского государственного
архитектурно-строительного университета

Забаева М.Н.,
канд. экон. наук, доцент кафедры
экономики и предпринимательства
Нижегородского государственного
архитектурно-строительного университета

Развитие конкуренции требует от отечественных предприятий современных научных подходов к формированию конкурентных стратегий развития. Создание бизнес-стратегии традиционно начинается с оценки конкурентоспособности предприятий. В теории и практике маркетинга существует множество методик ее оценки. Ни одна из них не общепринята.

Оценка конкурентоспособности усложняется неоднородностью применяемых организациями структур управления. Наиболее распространены в Отечестве предприятия с линейно-функциональной и дивизиональной структурами управления. Изучение организационной документации значительного числа национальных предприятий позволяет заметить тенденцию их дивизионализации.

Дивизиональная организационная структура управления подразумевает предоставление частичной самостоятельности производственным подразделениям предприятия. В ведении руководства корпорации остается стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные подразделения (дивизионы). Структуризация на дивизионы проводится либо по выпускаемой продукции, либо по сегментам рынка, либо по обслуживаемым территориям. Общеизвестны ключевые особенности предприятий с дивизиональной структурой: они состоят из совокупности дивизионов — СБЕ<*>; конкурентная стратегия дивизионального предприятия состоит из стратегий бизнес-единиц, которые интегрированы в корпоративную стратегию; конкурентный статус дивизиональных предприятий определяется суммированием конкурентоспособности отдельных дивизионов; предприятия с дивизиональной структурой получают возможность быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Для формирования такого конкурентного преимущества важно совершенствовать маркетинг и инновационную деятельность.

<*> СБЕ — стратегическая бизнес-единица

Названные особенности дивизиональных предприятий не позволяют в полной мере использовать структурные и матричные методы. Подходы теории эффективной конкуренции срабатывают удачнее.

Дело в том, что оценка конкурентоспособности, как правило, осуществляется по одной функциональной области управления: определяются либо эффективность маркетинга, либо эффективность производства, либо эффективность финансовой деятельности предприятия. Не в полной мере определяются пути формирования конкурентоспособности, что снижает их практическую значимость при разработке конкурентной стратегии предприятия.

Предлагаемая нами методика оценки конкурентоспособности основывается на теории эффективной конкуренции, дает представление о конкурентоспособности предприятия. Она охватывает наиболее важные аспекты его хозяйственной деятельности, позволяет выявить направления в формировании конкурентных преимуществ.

Основу методики составляют показатели конкурентоспособности дивизионов в характерных конкурентных полях. Конкурентоспособность дивизиона мы определяем, исходя из оценки эффективности его функциональных областей управления по отношению к конкурентам, а именно производственной системы, маркетинга, финансового менеджмента, инновационной деятельности и управления персоналом. Интегральная оценка достигается определением обобщенного показателя конкурентоспособности дивизиона.

На рисунке 1 представлен наш алгоритм расчета интегрального показателя конкурентоспособности предприятия. Определения весовых коэффициентов основаны на:

-

опросе экспертов;

-

расчете показателей эффективности функциональных областей управления, который производится анализом финансово-экономических показателей предприятия и его конкурентов с учетом определенных ранее весовых коэффициентов;

-

построении профиля конкурентоспособности дивизионов, который, в свою очередь, служит базой для анализа сильных и слабых сторон дивизиона в функциональных областях управления; определении показателей конкурентоспособности дивизионов и интегрального показателя конкурентоспособности предприятия с дивизиональной организационной структурой.

 

Рис. 1. Алгоритм расчета интегрированного показателя конкурентоспособности предприятия

Для расчета интегрированного показателя конкурентоспособности нужно выполнить следующие действия.

1. Выбрать экономические и финансовые показатели, характеризующие деятельность предприятия. Мы предлагаем использовать показатели: фондоотдача, рентабельность товаров (услуг), производительность труда, рентабельность продаж, загрузка производственных мощностей, эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта, показатель автономии предприятия, показатель платежеспособности предприятия, показатель ликвидности предприятия, оборачиваемость средств, средняя заработная плата, среднесписочная численность работников, затраты на инновации, экономия от внедрения рационализаторских предложений. Практика свидетельствует, что они полно характеризуют функциональные области менеджмента организации. Формулы их расчета представлены во многих учебниках.

2. Расчет средних значений выбранных показателей в регионе по отрасли (Хср) осуществляется по формуле , где Хi — значение рассматриваемого показателя; n — количество исследуемых объектов (объем выборки).

3. Определение относительных показателей исследуемой организации и конкурентов со средними значениями этих показателей в регионе по отрасли (Хср) по формуле , где Х0 — показатель исследуемого предприятия.

4. Расчет показателей эффективности функциональных областей управления. В нем участвуют весовые коэффициенты, характеризующие степень влияния тех или иных показателей на эффективность функциональных областей управления в организации. Коэффициенты определяются с помощью экспертного опроса.

Показатели эффективности функциональных областей менеджмента определяются по формулам (3)—(7):

Эп = к1Ф +к2Рт + к3П;

(3)

 

 

Эм = к4Рп + к5Км + к6Кр;

(4)

 

 

Эф = к7Ка + к8Кп + к9Кл + к10Ко;

(5)

 

 

Этр = к11Зп + к12П + к13Чр;

(6)

 

 

Эи = к14Зи + к15Эр,

(7)

 

где Эп, Эм, Эф, Этр, Эи — эффективность производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов (персонала), инноваций;
Ф, Рт, П, Рп, Км, Кр, Ка, Кп, Кл, Ко, Зп, Чр, Зи, Эр — относительный показатель фондоотдачи, рентабельности продукции (работ, услуг), производительности труда, рентабельности продаж, загрузки производственных мощностей, эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта, автономии предприятия, платежеспособности предприятия, ликвидности предприятия, оборачиваемости оборотных средств, средней заработной платы, уровня среднесписочной численности работников, затрат на инновации, экономии от внедрения рационализаторских предложений;
К1–15 — весовые коэффициенты соответствующих показателей.

На основании полученных данных строится профиль конкурентоспособности. Он позволяет определить направления в формировании конкурентных преимуществ. Пример профиля организации представлен на рисунке 2.

Рис. 2. Пример сравнения профилей конкурентоспособности

5. Определение показателей конкурентоспособности дивизионов (КСПдив) по формуле:

(8)

 

где К16–20 — весовые коэффициенты соответствующих показателей (определяются экспертным путем).

В расчете участвуют показатели эффективности функциональных областей управления и коэффициенты, отражающие весомость этих показателей.

Интегральный показатель конкурентоспособности дивизиона характеризует уровень конкурентоспособности рассматриваемой бизнес-единицы предприятия с дивизиональной организационной структурой.

Если КСП дивизиона больше, чем у всех рассматриваемых конкурентов, можно констатировать, что предприятие является лидером в данной сфере деятельности. Если КСП дивизиона ниже, чем у одного или двух конкурентов, но выше 1, то дивизион не является лидером, но занимает прочные позиции на рынке, и система управления предприятием функционирует удовлетворительно.

Если КСП дивизиона меньше 1, то уровень конкурентоспособности стратегической бизнес-единицы неудовлетворителен и необходимы срочные мероприятия по повышению эффективности функциональных областей управления.

6. Расчет интегрального показателя конкурентоспособности для всего предприятия (КСП). КСП определяется как сумма показателей конкурентоспособностей дивизионов с весовыми коэффициентами, отражающими значимость конкурентоспособности того или иного дивизиона в общей конкурентной стратегии предприятия.

Если КСП больше 1, конкурентный статус предприятия высок; если КСП ниже 1, уровень конкурентоспособности предприятия неудовлетворительный; если КСП равен 1, уровень конкурентоспособности средний по данной отрасли.

Полученный расчетным путем конкурентный статус предприятия может служить базой для принятия решений относительно конкурентных стратегий.

Кроме того, наложение показателей эффективности функциональных областей управления (определяемых в рассматриваемой методике) на матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) позволяет вовремя заметить возможность перехода из одного конкурентного статуса в другой.

Так, для «вопросительных знаков» очень важны показатели эффективности маркетинга и инновационной деятельности предприятия. Высокие показателями эффективности маркетинга и инноваций повышают шансы на переход в положение «звезды».

Дивизионы, находящиеся в положении «собаки», даже при высоких относительных показателях эффективности функциональных областей не могут оказывать существенное влияние на конкурентоспособность организации. Более того, они могут оказаться для предприятий лишней финансовой нагрузкой. Дивизион «дойная корова» при снижении эффективности финансового менеджмента или эффективности производства может перейти в разряд «собак». При повышении эффективности инноваций и маркетинга дивизион из «дойной коровы» может стать «звездой». «Звезда» обычно находится на высококонкурентном рынке, что требует постоянного совершенствования эффективности всех функциональных областей управления. В противном случае возможен захват рыночной доли конкурентами и переход «звезды» в разряд «вопросительных знаков» (рис. 3).

Рис. 3. Схема изменения конкурентного статуса СБЕ

Предприятие с дивизиональной структурой обычно имеет несколько стратегических бизнес-единиц, находящихся в различных областях матрицы БКГ. Естественно, эта ситуация должна контролироваться организацией и учитываться в корпоративной конкурентной стратегии.

Оценки конкурентоспособности, понимание сильных и слабых сторон в функциональных областях управления могут служить опорой при выборе базовой стратегии конкуренции дивизиона.

Стратегия дифференциации требует высокой эффективности производства, маркетинга и финансов. Улучшение потребительских качеств продукции происходит в том числе и за счет резервов, раскрываемых на предприятиях с дивизиональной структурой: интенсификации маркетинговой деятельности на уровне дивизионов; возможности инвестирования в новую технологию на уровне дивизиона за счет других подразделений предприятия, заинтересованности менеджеров дивизионов в повышении качества продукции.

Условиями для реализации стратегии доминирования в рыночной нише являются эффективная маркетинговая и инновационная деятельности. Дивизиональная структура способствует внедрению этой стратегии за счет возможности проведения адаптивной ценовой, товарной, рекламной и сбытовой политики на уровне дивизионов.

Гибкость дивизиональной организационной структуры и возможность перераспределения инвестиций между дивизионами способствуют реализации стратегий внедрения новшеств и немедленного реагирования на потребности рынка.

Рассматриваемая методика оценки конкурентоспособности позволяет конкретизировать конкурентные стратегии, выявлять конкурентные преимущества организации и направления по совершенствованию системы управления предприятием.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Азоев Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: Новости, 2000.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
3. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб.: Питер, 1999.
4. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. — М.: Русская деловая литература, 1999.
5. Мескон М. Х., Хедоури А.Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.
6. Портер М. Э. Конкуренция. — М. : Вильямс, 2000.
7. Статистика рынка товаров и услуг / Под ред. И. К. Беляевского. — М.: Финансы и статистика, 1995.
8. Черчилль Г. А. Маркетинговые исследования. — СПб.: Питер, 2002.

Также по этой теме: