Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Теория менеджмента    Логический структурный подход при подготовке проектов

Логический структурный подход при подготовке проектов

Логический структурный подход при подготовке проектов

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2006

Панова С.В.

менеджер компании «Мотт МакДональд»
(Великобритания)

Слабое планирование и нечеткая подготовка проектов — постоянная проблема управления, в частности управления исполнением политик, программ и проектов. Следствием этих промахов становится использование неадекватных систем контроля. В период реализации проекта обычно много внимания уделяется получению реальных физических результатов, при этом вопросы политики и эффективности нередко остаются в стороне. В результате проекты часто не отвечают всему спектру реальных потребностей организации. Кроме того, иногда возникает непредвиденный отрицательный эффект, которого можно избежать при грамотном системном планировании.

Логический структурный подход (ЛСП) является аналитическим инструментом планирования и управления проектами. Он помогает решать проблемы правильной организации проектов. Подход основан на использовании метода «логического структурирования» (все основные элементы проекта представлены в виде единой структуры с выделением логических связей между ресурсами, мероприятиями и ожидаемыми результатами).

Впервые логическое структурирование было использовано в североамериканских программах содействия США в конце 60-х годов ХХ века. С тех пор метод применяется практически всеми крупными донорскими организациями, оказывающими помощь в рамках многосторонних и двусторонних соглашений. Международные донорские организации выдвигают его использование в качестве официального требования к заявителям и подрядчикам, готовящим и реализующим проекты.

Использование концепции ЛСП имеет достоинства и недостатки. Среди преимуществ метода:

-

анализ всех слабых сторон;

-

системный и логический анализ всех ключевых элементов проекта;

-

планирование, систематический мониторинг и анализ эффективности проекта;

-

обеспечение общего понимания проблем и взаимного общения между лицами, принимающими решения, руководителями и другими сторонами, участвующими в проекте;

-

использование унифицированных процедур сбора и оценки информации;

-

укрепление связей между правительствами и донорскими организациями;

-

облегчение выполнения секторальных исследований и сравнительного анализа.

 

Концепция и этапы ЛСП

Цель любых проектов — побудить или вызвать перемены, желаемые для проекта и общества. Аналитическая суть ЛСП в том, чтобы проанализировать текущую ситуацию и грамотно спланировать ситуацию в будущем. Исходя из этого, разрабатывается метод или стратегия реализации проекта. Важная черта ЛСП — прогнозируется, что произойдет, если проблема сформулирована неправильно.

Очень важно, чтобы описание желаемой будущей ситуации позволило провести проверки на стадиях выполнения. Важно также, чтобы степень успешности проекта по отношению к сформулированным непосредственным целям и целевым группам могла быть оценена достоверно.

В концепции ЛСП проект — это комплекс спланированных мероприятий, предназначенных для достижения конкретных целей, при имеющихся ресурсах за определенный период.

Насколько успешно (или неуспешно) выполняется проект, зависит и от факторов, которые могут регулироваться руководством проекта, и от внешней ситуации. При планировании и реализации проекта чрезвычайно важно идентифицировать, контролировать и анализировать внешние факторы, так как именно они могут привести к провалу проекта, даже при его реализации в соответствии с планом.

В концепции ЛСП проект развития рассматривается как причинно-связанная последовательность событий, описываемых на соответствующих уровнях: ресурсы, мероприятия, результаты, непосредственная цель и цель развития. Мы предполагаем, что:


-

если ресурсы есть в наличии, то могут быть выполнены мероприятия;

-

если выполнены мероприятия, то могут быть получены результаты;

-

если получены результаты, то достигнута непосредственная цель, которая в долгосрочной перспективе внесет вклад в достижение цели развития.

 

Логическая последовательность шагов ведет к построению логической структуры или матрицы проекта. ЛСП широко анализирует проект. Анализ включает 2 этапа и 7 шагов.

Этап 1. Проведение анализа

Часто в качестве инструмента проведения анализа используются специализированные семинары. Самая простая форма семинара — небольшое (с ограниченным числом участников) заседание, проводимое на ранней стадии для выработки решения о продолжении планирования проекта. Обычно в качестве участников выступают представители партнерской стороны национального, регионального или местного уровня, донорской организации, организаций и ведомств, попадающих в область реализации проекта, организаций-бенефициаров, а также соответствующие тематике проекта специалисты.

Шаг 1: Анализ участников (анализ заинтересованных сторон) проекта первоначально не входил в ЛСП, но был позднее включен в алгоритм, так как он важен для определения рабочей группы проекта или консультантов, а также для предварительной оценки проектных предложений. Цель шага 1 — определение и расстановка приоритетов для всех многочисленных участников, которые возникают и (или) могут быть затронуты в связи с проектом. Простой анализ участников состоит из 3 этапов:


1.

Выявление всех лиц, групп и организаций, попадающих в проблемную область; их интересов по отношению к данным проблемам.

2.

Классификация участников и их интересов по отношению к проблеме.

3.

Обсуждение внутри рабочей группы проекта, а также с потенциальными участниками проекта распределения приоритетов при проведении анализа проблемной области.

 

На основе имеющейся и полученной общей информации может быть сделан уточненный анализ конкретных групп, которые можно определить в качестве основных заинтересованных сторон. Им необходимо уделить особое внимание.

Шаг 2: Анализ проблем — обсуждение проблем проекта на основе имеющейся информации; применение методов анализа, позволяющих подойти к рассмотрению проекта и отграничить его проблемную область. Основная цель анализа проблем — сведение выявленных или предполагаемых проблем в иерархию причин и следствий для дальнейшей разработки проекта. Важно, что для рассмотрения остаются открытыми все возможные варианты.

Процедура анализа проблем включает несколько этапов:


-

Выявление «основной» проблемы.

-

Выявление проблем, являющихся причинами основной проблемы, и проблем, являющихся ее последствиями.

-

Сведение выявленных проблем в иерархию причинно-следственных связей с основной проблемой «в центре», прямые причины — «снизу» и прямые следствия — «сверху» основной проблемы. Формируется так называемое «дерево проблем» (рис. 1).

 

Рис. 1. Дерево проблем

Выявлять надо лишь существующие проблемы. В каждой формулировке должна констатироваться лишь одна проблема.

Шаг 3: Анализ целей начинается после завершения анализа проблем, то есть с построенного дерева проблем. Первый шаг — переформулировать все выявленные на текущий момент проблемы в позитивные утверждения о будущей ситуации, когда проблемы будут решены. Двигаясь по дереву проблем «сверху вниз», необходимо преобразовать их цели. Основная проблема также преобразовывается в цель. Когда все проблемы переформулированы, образуется дерево целей (рис. 2).

Рис. 2. Дерево целей

В процессе построения дерева целей должны быть учтены некоторые «тонкие моменты»:


1.

Если проблему трудно превратить в положительное утверждение, то, возможно, первоначально проблема была плохо сформулирована.

2.

Трансформация проблем не должна привести к постановке неприемлемых или нежелательных целей.

3.

Должны быть отсеяны любые проблемы, превращаемые в условия, которые не могут быть изменены.

 

Дерево целей в отличие от дерева проблем не является отражением «реального мира». Это, скорее, краткое описание логики функционирования проекта.

Обычно цели формулируют на разных уровнях: долгосрочная и непосредственная.

Долгосрочные цели (цели развития) указывают направление движения без конкретизации, как далеко необходимо продвинуться, и дают представление о направлении.

Непосредственные цели (краткосрочные) — реальность, которую мы хотим достичь в качестве конечного результата. Непосредственные цели должны быть сформулированы по принципу СМАРТ (SMART), требующему, чтобы цели были:


Specific

конкретные

Меаsurable

измеряемые

Ассurate

точные

Realistic

реалистичные

Time-bound

определенные во времени

 

Шаг 4: Анализ альтернативных стратегий, целью которого является выявление возможных вариантов решения проблемы, оценка их реализуемости и достижение соглашения по выбору одной проектной стратегии. Альтернативы должны быть рассмотрены в связи со следующими возможными критериями:


-

технические: уместность и пригодность, использование местных ресурсов, устойчивость рынка;

-

финансовые: затраты на реализацию альтернативы, финансовая устойчивость, потребности в иностранной помощи;

-

экономические: экономическая окупаемость, эффективность затрат;

-

институциональные: имеющиеся возможности и требуемые ресурсы, необходимая техническая помощь;

-

социальные: распределение затрат и выгод, социально-культурные ограничения, вовлечение местного населения, создание стимулов;

-

экологические: воздействие на окружающую среду.

 

Для каждого варианта необходимо выполнить грубую оценку, выраженную, например, следующим образом: «высокий/низкий» риск, или «+/–», или «широкий/ограниченный».

Этап 2. Планирование и подготовка проекта

Шаг 1: Элементы проекта (описание). Когда стратегия проекта выбрана, из дерева целей выбираются основные элементы проекта.

Пять ключевых элементов проекта:


-

Цель развития должна быть сформулирована как будущая общая преобладающая ситуация. Такая цель должна быть только одна.

-

Непосредственная цель указывает, для чего и для кого разрабатывается проект. Цель должна быть сформулирована с указанием времени, места, группы, на которую направлена реализация проекта, и количественных показателей. Таких целей может быть 1—3, не более.

-

Результаты, полученные непосредственно от реализации проекта. Каждая непосредственная цель должна сопровождаться хотя бы одним результатом.

-

Мероприятия — действия, которые необходимо выполнить для получения результата. Каждый результат должен подразумевать выполнение не менее одного мероприятия.

-

Ресурсы — «сырье» для проекта (персонал, оборудование и средства, финансирование). Должны быть перечислены все необходимые ресурсы.

 

Шаг 2: Внешние факторы (допущения), которые должны быть учтены и выполнены для успешной реализации проекта. Сначала следует проанализировать, достаточны ли ресурсы и входные данные для выполнения запланированных мероприятий или необходимо учесть дополнительные условия.

Перечень допущений дает возможность оценить риски (задержки, препятствия к получению результата/реализации задач) неполучения запланированного.

Если решено, что внешний фактор важен для получения запланированного результата, но вероятность его выполнения мала, то подобное допущение называется допущением-«убийцей». В этом случае проект нужно либо переделать, либо закрыть.

Шаг 3: Показатели и верификация.

Показатели успешной реализации, или индикаторы, дают возможность оценить, в какой степени цели достигнуты и получены ли результаты в различные моменты времени. Показатели должны:


-

иметь качественное и количественное измерения;

-

соответствовать тому, что они показывают;

-

быть независимыми по отношению друг к другу;

-

быть связанными с конкретной целью или результатом;

-

поддаваться верификации, основываться на достоверной информации.

 

Иногда необходимо использовать несколько показателей. На ранних стадиях планирования проекта это индикаторы — целевые, направляющие значения, которые помогают проанализировать концепцию проекта. Они могут пересматриваться, когда проект переходит на стадию выполнения, и в этом случае их необходимо заменить конкретными индикаторами.

Средства верификации индикаторов — это источники данных, из которых показатели могут быть выведены, а следовательно, источники, которые документируют успешный ход проекта и являются инструментами проведения мониторинга и оценки результатов реализации проекта.

Логическое структурирование как инструмент эффективного руководства проектами

В целом идея использования ЛСП заключается в том, что подход:


-

предоставляет стратегии и руководства реализации проектов;

-

наглядно показывает логику построения проектного цикла;

-

помогает в проведении мониторинга и верификации хода реализации проекта и эффективности его выполнения.

 

Любая логическая структура может быть представлена и разработана как составная часть общей — главной структуры.

Большие программы, которые могут разрабатываться для нескольких различных секторов, могут быть представлены в виде пакета проектов. При этом непосредственная цель главной программы становится конечной целью проекта. Необходимо гарантировать, что результаты программы (или непосредственные цели) не конфликтуют.

Общий подход к использованию концепции ЛСП не может быть универсальным для всех проектов, поскольку они могут различаться по типу и масштабу. Следует различать следующие виды проектов:


1.

Крупные проекты, где предусматривается использование значительных ресурсов на планирование и подготовку: использование ЛСП обязательно.

2.

Экспериментальные проекты: использование ЛСП необходимо, независимо от размера проекта.

3.

Программы, состоящие из нескольких проектов: ЛСП следует использовать как для подготовки самой программы, так и для каждого отдельного проекта.

4.

Небольшие проекты: на планирование, подготовку и использование ЛСП отводятся значительно меньшие ресурсы.

5.

Проекты-мероприятия, например финансовая поддержка, семинары и конференции и подобные события: использовать ЛСП не имеет смысла.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Волкова И.М., Грачевой М.В. Проектный анализ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
2. Путеводитель по циклу экологического проекта, Программа ТАСИС «Развитие НПДООС в СНГ и Монголии», 2000. — С. 24.
3. Уоррен Баум. Вашингтон: Издание Всемирного банка, 1982.
4. Экологические процедуры. Европейский Банк Реконструкции и развития, 1996.
5. Project Cycle Management Manual. Ministry of Environment and Energy, DANCEE, 1999.

Также по этой теме: