Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Теория менеджмента    Противодействие «интуитивному» управлению в сервисной организации: организационные механизмы

Противодействие «интуитивному» управлению в сервисной организации: организационные механизмы

Противодействие «интуитивному» управлению в сервисной организации: организационные механизмы

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2006

Илатовский В.В.



аспирант Санкт-Петербургского
университета водных коммуникаций

Модернизация управленческих технологий, которая наблюдалась в России в последние годы, затронула не все компании. Одной из бед многих фирм является так называемый «интуитивный» подход к менеджменту, который характеризуется работой по принципу «как получается», «как умеем». Для этого подхода типичным является пренебрежение изучением клиентов, их потребностей и их удовлетворенности, изучением конкурентов, постоянным стремлением к увеличению операционной эффективности. Почти не используется управленческий контроль и стратегическое управление. Интересно, что сознательно решения не использовать, скажем, методы маркетинга или стратегического менеджмента не принимаются – просто отсутствует человек, который отвечает за обоснованное принятие подобных решений. Поэтому многие методологии, давно апробированные и полезные, не находят применения. Попытаемся предложить решение проблемы в форме соответствующего организационного механизма.

По роду деятельности нам приходилось встречаться с компаниями из самых разных сфер, для которых интуитивное управление либо снижало прибыли, либо иначе угрожала благополучию. Корень зла, как нам видится, лежит в типовых дефектах традиционной функциональной (линейно-функциональной) структуры, в которую подразделения или менеджеры включаются при появлении потребности выполнения тех или иных функций. Под «функциями» подразумеваются обычные операции, а в результате появляются три проблемы: (1) о совершенствовании беспокоится (иногда) только руководитель организации или кто-то из его замов, параллельно отвечающий за множество других вопросов; (2) в организации может не быть людей — носителей знаний о современных управленческих методологиях; (3) появляется «функциональный изоляционизм» — возникают проблемы межфункционального взаимодействия.

Неудивительно, что в таких условиях часто никто не вспоминает о «мелочах» (систематическое измерение удовлетворенности клиентов и подстройка операционных практик и продукта под их потребности, постоянный аудит используемых методологий и постоянные поиски резервов для совершенствования деятельности).

Видимо, затронутая проблема чувствительнее для средних и мелких компаний, хотя эти явления могут наблюдаться и в крупных фирмах. (В одной крупной сервисной компании используются методы стратегического управления («жизнь заставила»), однако деятельность по систематическому обследованию используемых методологий управления и их корректировке не налажена. «Пострадавшим» оказался маркетинг – его почти нет. Работа по совершенствованию ограничивается тем, что топ-менеджмент периодически собирается вместе и размышляет, «чего у нас не так».

Современная управленческая мысль предлагает множество полезных методологий и подходов. Однако, чтобы их использовать, в компании должен быть кто-то, кто бы их изучал и сопоставлял с применяемыми практиками, оценивал их полезность для компании и рекомендовал решения внедрения. Один из подходов к решению подобных проблем предлагается в рамках концепции «маркетингового подхода к управлению» [1]. Сущность этой концепции близка к «рыночно ориентированной организации» по Дэю. Концепция «маркетингового подхода к управлению» содержит интересную идею, которая при некотором развитии способна стать решением проблемы «интуитивного» управления. Для того чтобы обеспечить реализацию задач ориентации на клиентов, на конкурентов и на межфункциональное взаимодействие, авторы концепции предлагают «поднять» отдел маркетинга в организационной структуре компании выше других служб. Это означает замену части горизонтальных связей в оргструктуре на вертикальные за счет повышения места в оргструктуре одного из подразделений, на которые эти связи замыкаются (рис. 1).

Рис. 1. «Маркетинговый подход к управлению»: преобразование горизонтальных связей в организационной структуре  в вертикальные за счет придания отделу маркетинга более высокого положения

Выгодой такого подхода является увеличение числа вертикальных связей за счет уменьшения количества горизонтальных, что решает проблему функционального изоляционизма в той части, в которой компетентен «поднятый» отдел. Эта идея может использоваться шире не только применительно к маркетингу.

Попробую показать, как она может использоваться для решения проблемы, обозначенной в начале статьи. Для определенности возьмем средние и крупные сервисные организации – для них характерны большое число точек контакта с клиентом и сложность определения понятия «качество», которое может складываться из множества параметров (его нельзя измерить штангенциркулем). Это делает анализ интереснее (мной разрабатывались рекомендации для крупной компании, оперирующей на рынке грузовых и пассажирских перевозок). Компиляция современных методологий управления позволяет утверждать, что организационная структура такой компании должна обеспечивать:
— ориентацию на клиентов и конкурентов, включая при необходимости изменение практик работы отдельных подразделений с целью адаптации под индивидуальные потребности клиентов;
— комплексный и всесторонний контроль, включая контроль финансовой дисциплины и контроль всех аспектов качества услуг (их соответствия требованиям клиентов);
— стратегическое управление, под которым подразумевается систематическая работа по формированию, реализации и оценке результатов стратегии;
— реализацию принципа постоянного совершенствования всех аспектов деятельности (на систематической основе должна быть налажена соответствующая экспертная работа);
— эффективную работу горизонтальных связей;
— систематическую деятельность по разработке методов измерения качества услуг;
— систематическую деятельность по разработке методов (показателей) измерения различных составляющих понятия «успех» компании и отдельных ее подразделений;
— систематическую деятельность по совершенствованию используемых методов информатизации.

Для достижения поставленных целей предлагаем выделить основные задачи, связанные с управлением эффективностью, в отдельное подразделение – условно назовем его «Управление стратегического менеджмента и эффективности». Оно должно выполнять:
— функции стратегического управления;
— функции совершенствования операционной деятельности и бизнес-процессов;
— функции маркетинга, в том числе контроль качества предоставляемых операционными подразделениями услуг;
— прочие контрольные функции (функции внутреннего аудита);
— функции информатизации.

Управление стратегического менеджмента и эффективности должно располагаться в структуре организации выше других подразделений, а заместитель генерального директора по эффективности быть первым (одним из главных) заместителей (рис. 2).

Рис. 2. Структура Управления стратегического менеджмента и эффективности, его место в организационной структуре

Заместитель гендиректора по эффективности отвечает за следующие факторы, влияющие на операционную, финансовую и рыночную эффективность:


1)

организация стратегического управления;

2)

обеспечение ориентации на клиентов и конкурентов;

3)

оценка и контроль качества работы операционных подразделений;

4)

обеспечение межфункционального взаимодействия;

5)

контроль финансовой дисциплины;

6)

обеспечение реализации принципа постоянного совершенствования деятельности;

7)

разработка методов количественной оценки эффективности работы отдельных подразделений, лиц и организации в целом;

8)

совершенствование организационной структуры и бизнес-процессов и прочие функции экспертного, аналитического и исследовательского характера.

 

Таким образом, в организационной структуре появляется менеджер, отвечающий за качество используемых методологий.

Внутренняя структура Управления определяется тем, что его функциональные особенности требуют выделения отделов маркетинга, отдела внутренних проверок (внутреннего аудита), отдела информатизации. Однако в этом случае остается ряд функций, которые не могут быть охвачены этими подразделениями. К ним относятся управленческий контроль, организация стратегического управления, совершенствование организационной структуры и бизнес-процессов, управление межфункциональным взаимодействием.

Общим для указанных функций является экспертный характер работы специалистов, как и их тесная связь – например, для разработки стратегии требуются результаты работы отдела маркетинга, управленческих обследований. Эти функции целесообразно интегрировать в рамках одного подразделения – отдела стратегического менеджмента и операционной эффективности, выполняющего функции «внутреннего консалтинга». Таким образом, в организационной структуре (кроме менеджера, отвечающего за качество используемых методологий) появляются специалисты-аналитики, оторванные от «текучки». Операционная и аналитическая деятельность разделяются.

Как видно из рис. 2, отделы Управления в структуре компании расположены выше других подразделений линейно-функциональной структуры, чтобы гарантировать сотрудничество со стороны последних по ключевым вопросам, связанным с различными аспектами эффективности работы. Другими словами, отдел маркетинга должен иметь такие же права по измерению (контролю) качества обслуживания клиентов по разработанной им (отделом маркетинга) методике, какие отдел внутреннего аудита имеет по предоставлению документации для проведения проверок расходования средств. Отдел стратегического управления и операционной эффективности должен иметь полномочия требовать от менеджеров полноценного участия в процессе выработки стратегии, а отдел информатизации (информационных технологий) – освоения новых информационных систем и участия в их отладке, чтобы преодолевать нежелание сотрудников переучиваться на новые программные продукты. Поскольку в данном случае горизонтальные связи заменены на вертикальные, появляется препятствие и на пути «функционального изоляционизма», по крайней мере по вопросам, которые отнесены к компетенции Управления.

При выборе названий Управления и должности его руководителя следует руководствоваться вопросами внутренней коммуникации; в этом плане предложенные названия кажутся подходящими с той точки зрения, что они будут способствовать убеждению всех членов организации в наличии у руководства «политической воли» к переходу на современные методы менеджмента.

ЛИТЕРАТУРА

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: Учебник. / Под ред. Л.А. Данченок. – М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004.

Также по этой теме:





Ранее просмотренные страницы