Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Теория менеджмента    Развитие управления в исполнительной власти субъекта федерации: иерархия или гетерархия?

Развитие управления в исполнительной власти субъекта федерации: иерархия или гетерархия?

Развитие управления в исполнительной власти субъекта федерации: иерархия или гетерархия?

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2006

Созинов В.А.



канд. экон. наук, профессор
кафедры экономики и менеджмента
ВГУЭС

Современное государственное управление в России, сложившееся к началу третьего тысячелетия, систематически критикуют с разных сторон. Около пятнадцати лет в России внедряется национальная модель управления, с издержками копированная с англо-американской. Эти издержки в самом начале предопределили отставание России от других стран в этой сфере деятельности. Экономика России все больше приобретает сырьевой характер. Экспортная продукция России, особенно регионов Дальнего Востока, — сырье с минимумом переработки (древесина, мороженная рыбопродукция, черный и цветной металлолом), при этом добавленная стоимость в обслуживающих отраслях здесь формируется на минимально возможном уровне, и два доллара на один доллар стоимости экспортируемого сырья добавляются в стране — потребителе сырья. Сложившиеся различия в состоянии экономики, составе, структуре, уровне и качестве экспорта, по моему мнению, связаны с различием в уровне и качестве организации государственного управления и местного самоуправления<*>.

<*> В этом Россия сближается с отстающими странами. В рейтинге международной конкурентоспособности Всемирного экономического форума за последний год Россия опустилась с 81 до 89-го места по показателю «качество государственных институтов» (Проскурякова Ю. Возвращение «большого Совмина» // Российская бизнес-газета от 27.09.2005. № 34 (525)).

Если исходить из известной теории институтов и институциональных изменений лауреата Нобелевской премии Дугласа Нортона, то рассчитывать на эволюционное и динамичное развитие России не приходится. Получается, что страна уже в самом начале своего движения в капитализм отстала от остальных конкурентов на мировых рынках по самому важному фактору развития – государственному управлению. Кроме того, из теории синергетики известно, что результаты эволюции предсказать сложно из-за возможности возникновения непредсказуемых изменений (бифуркаций) на каком-то ее этапе. Есть ли другие способы нереволюционных изменений в управлении? Такой способ подсказывает синергетика — это проведение изменений в государственном управлении в форме коэволюции. Такой способ представляется мне наиболее предпочтительным, поскольку позволяет получить существенно более предсказуемые результаты. Если в эволюции фактором изменений является борьба за выживание, то в коэволюции, как известно, это взаимопомощь, согласованность и сотрудничество. Последнее содействует получению желательных результатов [1—6].

Каковы возможные варианты перехода на тот уровень организации государственного управления, что позволит избавиться от имеющихся проблем в организации и регулировании экономического развития на уровне органов исполнительной власти страны, а также органов исполнительной власти субъекта федерации (ОИВСФ)? Каковы условия и ограничения? Мной рассмотрены возможные варианты развития системы и структуры государственного управления на примере органов исполнительной власти субъектов федерации:
— совершенствование в рамках административной реформы, объявленной президентом Российской Федерации в сентябре 2004 г.;
— реструктуризация и реорганизация;
— развитие.

Эти варианты с набором соответствующих характеристик и ценностей органа власти, отражающих порядок формирования высшего уровня управления, представлены на рисунке 1. Совершенствование как вариант проведения изменений в управлении в ОИВСФ не представляется перспективным. Во-первых, не преодолен дисбаланс<*> между политической, идеологической, экономической, институциональной и правовой сферами общественной жизни. Во-вторых, труднопреодолимым препятствием для реформирования власти является упомянутая национальная модель управления. Эта модель вполне отвечает долгосрочным и среднесрочным целям крупных российских компаний, торгующих сырьем или товарами с низкой долей добавленной стоимости. Фактически отсутствуют заинтересованные в существенном улучшении государственного управления финансово обеспеченные группы, которые прямо или косвенно участвуют в формировании власти. Также отсутствуют организованные общественные движения и политические партии, которые реально могли бы влиять и на настроения избирателей, и на государство, и на власть.

<*> Образовавшийся в процессе реформирования страны после развала СССР.

Рис. 1. Варианты проведения изменений в управлении ОИВСФ и их основные характеристики

Реструктуризация и реорганизация, несмотря на различия в масштабах и глубине воздействия на типичную иерархическую структуру управления, объединены в один вариант. Они в конечном счете не приводят к принципиальным изменениям в системе управления (рис. 2). Реструктуризация позволяет совершенствовать только две подсистемы управления из трех. Реорганизация в ее классическом виде проводится в отношении нормативно-правовой базы и организационной структуры. В случае реализации варианта «развитие» изменения коснутся системы управления целиком. Не так при реорганизации и реструктуризации.

Рис. 2. Способы и объекты проведения изменений в управлении в ОИВСФ

Сравнение вариантов проведения изменений по набору характеристик и ценностей органа власти, отражающих порядок формирования высшего уровня управления, позволяет сделать выбор в пользу варианта «развитие».

Мною систематизированы известные принципы, которыми предлагается руководствоваться при проведении изменений (развитии) системы управления в ОИВСФ:

— в отношении структур управления (структурно-функциональной подсистемы):
1) типовых функций органа власти<*> (использование типового классификатора функций — ТКФ ОИВСФ);
2) типовой организационной структуры ОИВСФ;

<*> Созинов В.А., Текиев Д.А. Типовые функции и структуры управления исполнительной власти субъекта федерации: Монография. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2005. С. 59—79.

— в отношении информационного обеспечения управления (информационно-поведенческой подсистемы):
3) равнодоступности служащих к информационным ресурсам;
4) организационной демократии;

— в отношении обеспечения саморазвития (подсистемы саморазвития):
5) самоуправления и самоорганизации на оперативном уровне управления.

Соблюдение этих начал, по моему мнению, будет содействовать созданию системы управления, в которой источники основных противоречий в организации управления не смогут сформироваться. Равно не возникнут и соответствующие им проблемы.

Анализ работ в области организационного проектирования позволил сформировать следующую логическую схему развития управления в ОИВСФ:
1) ценности и права;
2) типовые функции органа власти;
3) самоуправляемые команды;
4) критерии оценки результатов;
5) результаты (промежуточные и конечные).

Принципиальное отличие предложенной трактовки от известных методологических положений<*> заключаются в следующем:


1)

в изменении идеологии управления, в переходе от «управления человеком» к обеспечению самоуправления и самоорганизации;

2)

во введении положения о необходимости изменения условий функционирования аппарата ОИВСФ, ограничения властных полномочий руководства исполнительной власти в отношении стабильности структуры и состава аппарата управления;

3)

во введении принципиально нового положения о необходимости определения основных характеристик, которым должна соответствовать структура управления и ценностей, и которые обязан исповедовать орган власти. Соблюдение такого положения позволяет создать основу самоорганизации;

4)

во введении принципиально нового положения о необходимости внедрения в практику работы ОИВСФ системы управленческих решений, обеспечивающих высокую адаптивность, устойчивость и управляемость структур управления в будущем.

<*> Изложены в работах: Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. – М.: Инфра-М, 2000; Кутелев П.В. Организационный инжиниринг: технологии реинжиниринга бизнеса. – Ростов н/Д: Феникс, 2003; Мильнер Б.З. Теория организации. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА, 2001; Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. – М.: Экономика, 1983; Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. – СПб.: Изд-во СПб-го унив-та, 1997. С. 60 и др.

Предлагаемая мной логическая схема проведения изменений (развития) в управлении в ОИВСФ:


1)

позволяет формировать структуры управления под выполнение законодательно определенных задач (функций ОИВСФ), формируемых по алгоритму «мнение (чаяния) избирателей – решение представительной власти – реализация исполнительной властью»;

2)

закладывает ключевое преимущество в виде самоуправляемых команд, которые обладают существенно более высокой адаптационной способностью к изменениям среды, а также синергией;

3)

обладает универсальностью, поскольку позволяет проектировать, как управляемую, так и самоуправляемую организации. Выводит ОИВСФ на новый уровень развития, при котором основные характеристики и ценности организации достигают желательных состояний.

 

В качестве критериев выбора наиболее приемлемого варианта проведения изменений в управлении в ОИВСФ я использовал упоминавшиеся основные характеристики и ценности органа власти (всего 39) в состоянии «завтра» (крайний правый столбец таблицы). О наличии тех или иных характеристик управления по варианту свидетельствует «+», об отсутствии – «–», а «±» говорит о равной вероятности этих событий. Тот или иной символ ставится как наиболее вероятный при прочих равных условиях.

Таблица

Основные характеристики и ценности текущего и будущего состояния ОИВСФ

Наименование характеристик и ценностей организации

Текущее состояние

Варианты проведения изменений

 

 

Совершенствование, реализуется с 2004 г.

Реструктуризация

Развитие

Будущее (желаемое) состояние

1. Основные характеристики системы управления

Адаптивность

+

+

Управляемость

±

±

+

+

+

Устойчивость

±

±

+

+

2. Порядок формирования высшего уровня власти

«Сверху – вниз» (назначение губернатора)

+

+

Зависимость губернатора от Президента РФ

+

+

«Снизу – вверх» (избрание населением)

+

+

+

Зависимость губернатора от избирателей

+

+

+

Зависимость губернатора от представительной власти

±

±

3. Типы структур, по Моргану

Автократическая

+

+

±

Бюрократическая

+

+

±

Технократическая

±

±

±

Кодетерминация

+

+

Представительная демократия

+

+

Прямая демократия

±

+

+

4. Основные характеристики оперативного управления

Стабильность структуры и состава аппарата управления

±

+

+

Профессионализм

±

+

+

Адекватность

±

+

+

Преемственность

±

+

+

Разграничение стратегического и оперативного управления

±

+

+

Отделение политики от оперативного управления

+

+

Нанимает менеджер

+

+

+

Нанимает команда

+

+

Иерархическая власть

+

+

+

Наделение полномочиями команд

+

+

Жесткость, инерционность

+

+

+

Подвижность, чрезвычайная адаптивность

+

+

Менеджер думает, персонал исполняет

+

+

+

Персонал и думает, и делает

+

+

5. Ценности организации (по Клок и Голдсмит)

Командная работа

±

±

+

+

Диалог

±

+

+

Участие

±

+

+

Честность

+

+

Признание

±

±

+

+

Делегирование полномочий

±

±

+

+

Открытость

±

+

+

Сопротивление переменам

+

+

+

6. Принципы конечного результата (по Файоль и Мильнер)

Порядок

+

+

+

Стабильность

+

+

+

Инициатива

+

+

Корпоративный дух

±

+

+

В вариантах «совершенствование» (административная реформа) и «реструктуризация» (плюс реорганизация) слишком высока степень влияния личности, связанных с этим рисков и неопределенностей. Плохо сказывается в них высокий уровень сменяемости персонала, высокая вероятность реорганизации структуры управления органа власти при приходе новой команды. Третий вариант имеет меньше минусов, он лучше по сравнению с другими и обладает наименьшим из предлагаемых вариантов потенциалом влияния личностных качеств губернатора на власть (я полагаю, что первична во власти эффективность системы в целом, а личность во власти вторична). Из таблицы видно, что основные недостатки в деятельности ОИВСФ исчезают, если изменения проводить в форме развития.

Таким образом, сравнение вариантов проведения изменений в управлении ОИВСФ по основным их характеристикам и ценностям позволило сделать однозначный вывод о пользе проведения изменений в структурах управления в форме «развития». Определяющими в этом выборе являются коллективные методы работы, адаптивность, стабильность, преемственность.

Можно ли построить новую систему только лишь из старых элементов классической иерархии управления? Маловероятно. Для того чтобы такая идея могла на практике осуществиться, необходимо корректировать все пять сфер общественной жизни в России. Например, в правовой сфере зафиксировать ее основные положения в федеральных<*> и региональных законодательных актах. В этой связи я предложил следующее: поскольку основные принципы парадигм менеджмента самоуправления во многом противоречат друг другу, то их сосуществование и взаимодействие в рамках одной организации может быть оформлено только на основе разграничения, на условиях относительной их независимости друг от друга в уровнях управления. Необходимо создавать комбинированные структуры. Объединение двух парадигм управления в рамках одной организации, на мой взгляд, возможно в случае разграничения управления на два относительно самостоятельных уровня – стратегическое и оперативное (рис. 3).

<*> Например, Федеральный закон «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации» от 06.10.1999 № 184-ФЗ; Федеральный закон «Об основах государственной службы Российской Федерации» от 31.07.1995 № 119-ФЗ, в ред. Федерального закона от 07.11.2000 № 135-ФЗ.

Рис. 3. Концепция совмещения парадигм управления в рамках одной организации (комбинированная структура)

Таким образом, в структуре управления ОИВСФ предполагается сосуществование двух относительно самостоятельных организаций: управляемой (иерархической структуры) – стратегический уровень управления (губернатор и его аппарат) — и самоуправляемой (гетероструктуры<*>) – оперативный уровень управления (правительство субъекта федерации). Предложенная нами конструкция не имеет аналогов в ОИВСФ.

<*> Гетероструктура в отличие от классической искусственной иерархии — это естественная иерархия, основаная на подчинении демократически избранному лидеру, самоуправлении и личной ответственности.

Какие варианты структур могут быть положены в основу комбинированной? Мной рассмотрены следующие варианты формирования структур управления: нестабильная, стабильная жесткая, стабильная гибкая, саморазвивающаяся (аддитивная). Нестабильные, стабильные жесткие и стабильные гибкие структуры управления (рис. 4) характерны для парадигмы менеджмента. Различаются эти структуры по уровням адаптивности, устойчивости и управляемости.

Рис. 4. Спектр вариантов структур управления

Нестабильная структура управления — это структура, которая постоянно меняет конфигурацию из-за неэффективной, по мнению ее руководства, деятельности. Отличается самым низким уровнем адаптивности, устойчивости и управляемости. Такое состояние характерно для организаций, близких к банкротству, но в ОИВСФ – это постоянное нестабильное состояние. Стабильная жесткая структура управления – это иерархическая структура, сохраняющая конфигурацию в течение длительного времени. По сравнению с нестабильной такая структура отличается более высоким уровнем адаптивности, управляемости и устойчивости.

В случае перехода ОИВСФ, в рамках парадигмы менеджмента, к стабильной жесткой организационной структуре, она может быть сформирована в виде пятизвенной и пятиуровневой управленческой иерархии, как предлагал Стаффорд Бир (это будет жизнеспособная организация). В такой структуре глава власти субъекта федерации либо самостоятельно, либо через главу правительства управляет территорией в пределах прав и полномочий. Но при формировании такой структуры усиливается опасность политарного управления, связанная с ростом авторитаризма в России.

Стабильная гибкая структура — это структура, изменяющая в рамках управленческой иерархии некоторые элементы конфигурации в зависимости от особенностей, структуры, состава и времени выпуска продукции, выполняемых работ и услуг. Это, как правило, матричная организационная структура, изменяемые элементы в которой формируются и действуют определенное время. Известна практика, когда отдельные подразделения организации периодически наделяются срочными горизонтальными координационными полномочиями. Возглавляют изменяемые элементы, как правило, формальные лидеры (главный инженер проекта, прораб, руководитель группы).

Уровень адаптивности, устойчивости и управляемости таких структур выше (по сравнению со стабильными жесткими структурами). Как известно, повышенная гибкость структуры увеличивает неопределенности в управлении, поскольку изменяемые элементы работают в ситуации двойной подчиненности.

Стабильная гибкая структура управления в рамках парадигмы менеджмента может быть сформирована в виде матричной организационной структуры на базе типовых функций ОИВСФ и стабильной жесткой структуры. Ряд продуктов жизнедеятельности исполнительной власти имеет «сезонный» характер (таков прогноз социально-экономического развития территории). Поэтому в пределах блока функций, имеющего наиболее развитые связи с другими блоками, возможно по горизонтали организовывать выпуск совместных продуктов в необходимое для этого время. В стабильной гибкой структуре с матричными связями во время выполнения совместной с другими подразделениями акции не нужны коммуникации через высшие уровни управления в пределах функциональной вертикали. Коммуникация осуществляется по горизонтали. Такие структуры могут существовать только тогда, когда система управления поддерживает принципы производственной демократии.

Недостатки стабильной гибкой структуры известны. Это двойное подчинение руководителей подразделений — по своей управленческой вертикали и по сформированной для выпуска конкретного продукта управленческой матрице. В случае конфликта между исполнителями по горизонтали их разрешение осуществляется на высшем уровне управленческих вертикалей, что ведет к потере времени и темпа.

Стабильные структуры управления формируют условия для становления и развития института государственной службы. Но, как показывает опыт США, такие стабильные структуры плохо приспособлены к изменениям, их сложно реформировать. Формируется противоречие между потребностью в повышении эффективности деятельности и сопротивлением переменам. Вероятно, по этой причине в России приняли византийскую модель исполнительной власти (как оказалось, далеко не лучшую).

Такая структура не может быть использована как основа для самоорганизации, но вполне, по моему мнению, может быть использована на стратегическом уровне управления (управляемая организация) в комбинированной структуре. Управление в такой структуре на стратегическом уровне предлагается осуществлять на основе известной триады методов иерархического управления «принуждение — побуждение — убеждение». При этом в отношении самоуправляемой организации (оперативное управление) имеет смысл использовать только побуждение и убеждение, как по отдельности, так и в комбинации.

Структуры государственного управления, основанные на принципах парадигмы классического менеджмента, не могут служить полноценной основой для мобилизации человеческого фактора в управлении. Указанных недостатков лишены саморазвивающиеся структуры. Такие структуры можно называть аддитивными, так как их составные части обладают целостностью, и по определению — свойством аддитивности. Это позволяет, несмотря на адаптационные изменения, проходящие в каждой из них в отдельности, сохранять в совокупности этих частей целостность организации. Организация сохраняет способность достигать необходимых результатов.

Как известно, в парадигме самоорганизации управление основано на выстраивании так называемой естественной иерархии с матричными связями управления на основе организационной демократии. На вершине естественной пирамиды находится неформальный, демократически избранный лидер. Поэтому новая парадигма щепетильна к стилю управления, который исповедует лидер. Если в рамках классического менеджмента руководители могут использовать как один из трех стилей управления (авторитарный, анархический, демократический), так и их комбинацию, то в парадигме самоуправления предпочтительно преобладание у лидера демократического стиля. Вполне очевидно, впрочем, что он должен обладать волевыми качествами.

Решение заключается в объединении противоположных парадигм рамками комбинированной структуры таким образом, чтобы «генетические особенности» обеих парадигм управления могли быть реализованы, не вступая в разрушительные противоречия между собой.

Вкратце основные требования, которые предлагается соблюдать при формировании аддитивной структуры управления на уровне оперативного управления в ОИВСФ:
— внедрение методов стратегического управления;
— закрепление за главой исполнительной власти субъекта федерации прав, полномочий и ответственности за стратегическое управление развитием территории;
— разграничение управления на стратегическое и оперативное;
— введение системы органов оперативного управления территорией субъекта федерации, основанной на самоорганизации: глава правительства — председатель совета управляющих первого уровня; правительство субъекта федерации — совет управляющих первого уровня; подразделения исполнительной власти — самоуправляемые команды; советы управляющих самоуправляемых команд;
— утверждение главы правительства субъекта федерации (неформального лидера) законодательным собранием независимо от главы субъекта федерации по представлению совета управляющих первого уровня, который организовывает и проводит соответствующий конкурс по решению законодательного собрания;
— предоставление права законодательной инициативы совету управляющих первого уровня;
— формирование аппарата ОИВСФ на основе конкурса и долгосрочного контракта, независимое от главы исполнительной власти;
— введение в практику типовых (стандартных) организационных структур управления для субъектов федерации;
— формирование подразделений исполнительной власти — самоуправляемых команд — осуществляется по видам деятельности (типовым или нормативным функциям), которые ориентированы на получение понятного конечного результата как для внутреннего, так и для внешнего потребления (государственные услуги);
— избрание управляющих (неформальных лидеров) самоуправляемых команд демократическим путем на конкурсной основе;
— предоставление прав советам управляющих самоуправляемых команд изменять структуру и состав самоуправляемых команд в соответствии с вызовами среды и полученными результатами деятельности;
— решение постоянно возникающих проблем с учетом изменений, происходящих как в самих этих проблемах, так и в их понимании человеком.

Это основные требования к организации аддитивных структур управления, большинство из которых общеизвестны.

Как базовый элемент структуры оперативного управления мной предлагается к практическому использованию самоуправляемая команда (СК), или ядро. В свою очередь совокупность СК образует ячею или уровень управления (рис. 5). Поэтому самоуправляемая организация является совокупностью таких ячей (уровней), а также связей и отношений между ними (другими словами, сетевой структурой).

Рис. 5. Концепция функциональной структуры на высшем уровне оперативного управления в ОИВСФ

Возглавляет оперативное управление глава правительства субъекта федерации, он же председатель совета управляющих самоуправляемых команд первого уровня, он же управляющий информационно-аналитическим ядром (ИАЯ) ячеи первого уровня (рис. 6).

Рис. 6. Концепция формирования пространственной структуры оперативного управления ОИВСФ (фрагмент сети по функции 1.2)

Комбинированная конструкция высшего уровня в ОИВСФ обеспечит:
— адаптивность, устойчивость и управляемость системы управления, что и требуется для обеспечения целей и задач, определенных Конституцией РФ, федеральным и региональным законодательством;
— стабильное и профессиональное оперативное управление территорией, не зависящее от сроков и периодичности выборных компаний;
— преемственность, непрерывность, адекватность оперативного и текущего управления территорией, а также его независимость от смены главы исполнительной власти по итогам выборов.

Общим для всех ОИВСФ основным источником экономической эффективности такой реорганизации, по оценкам<*>, является устранение следующих факторов повышенных расходов бюджета:
— содержания избыточного количества подразделений (не менее четверти подразделений органов исполнительной власти заняты в деятельности вне правового поля), а также содержания внештатных формирований;
— выплат компенсаций за увольнение «по сокращению штатов» в связи с реструктуризацией аппарата при смене главы исполнительной власти, а также в течение его выборного срока (двухмесячное выходное пособие). Ведь со сменой главы сменяется от 25 до 60 % работников аппарата;
— финансирования льгот заместителям главы исполнительной власти (персональные автомобили; неограниченные мобильная связь и доступ в Сеть; штат помощников и секретарей; персональный кабинет с обязательным ремонтом и заменой мебели и оргтехники при смене его (кабинета) владельца; повышенные представительские командировочные и транспортные расходы, социальный пакет). Руководители подразделений также имеют льготы, но менее значимые (персональные автомобили, частично ограниченные или неограниченные мобильная связь и доступ в Сеть, секретарь, персональный кабинет с ремонтом и заменой мебели и оргтехники, повышенные представительские командировочные и транспортные расходы, социальный пакет);
— повышенных расходов в связи с избыточной численностью сотрудников, необходимой по функциям «управлять управлением» и «управлять обеспечением».

<*> Созинов В.А. Регулирование экономического развития субъекта федерации: методология организации, концепция: Монография. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2004.

Базой для определения части расходов как повышенных являются расходы бюджета субъекта федерации на содержание стабильного аппарата управления ОИВСФ, действующего в пределах правового поля, определенного для него федеральным и региональным законодательством. Экономический эффект от приведения расходов бюджетов к базовым условиям, по моей укрупненной оценке, по субъектам РФ составит до 10,6 млрд рублей за год. Безусловно, это достаточно грубый расчет, но он отражает суть проблемы – недостаточно эффективные организация и управление дорого обходятся бюджету и народу.

Предпочтительным вариантом развития государственного управления в России является проведение глубоких, принудительных (не эволюционных) изменений в форме коэволюции, отличающейся от эволюции возможностью корректировки траектории развития. Будущее управления в исполнительной власти субъектов федерации за комбинацией классических иерархических структур и гетероструктур. За комбинацией, позволяющей поставить государственного служащего во главу угла оперативного управления и адаптационных механизмов развития управления.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Кочетков Г.Б. Национальные модели управления и использование зарубежного опыта / США — Канада: Экономика, политика, культура. 2000. № 12. С. 73—87.
2. Сергеев О. О модели управления российским государством // Общество и экономика. 2004. № 5. С. 124—130.
3. Урумова Ф. М. Проблемы институциональных систем и институциональная системная трансформация переходной экономики. — Владикавказ: Изд-во Сев.-Осет. гос. ун-та им. К.Л. Хетагурова, 2004: Полигр. центр Сев.-Осетинского гос. ун-та им. К.Л. Хетагурова.
4. Лякин А.Н. Российская приватизация и формирование национальной модели корпоративного управления. — СПб.: Поиск, 2003.
5. Особенности формирования национальной модели корпоративного управления. Ин-т экономики переход. периода — М., 2003.
6. Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. № 2. 2003.
7. Созинов В.А., Текиев Д.А. Типовые функции и структуры управления исполнительной власти субъекта федерации. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2005.
8. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. – М.: Инфра-М, 2000.
9. Кутелев П.В. Организационный инжиниринг: технологии реинжиниринга бизнеса. – Ростов н/Д: Феникс, 2003.
10. Мильнер Б.З. Теория организации. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА, 2001.
11. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. – М.: Экономика, 1983.
12. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. – СПБ.: Изд-во СПбУ, 1997.

Также по этой теме:





Ранее просмотренные страницы