Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Теория менеджмента    Анализ туристической отрасли по модели конкуренции М. Портера

Анализ туристической отрасли по модели конкуренции М. Портера

Анализ туристической отрасли по модели конкуренции М. Портера

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2007

Баумгартен Л.В.



канд. техн. наук, ст. научный сотрудник
Российского государственного социального университета

М. Портер создал модель пяти сил отраслевой конкуренции. С ее помощью устанавливают, какие силы определяют интенсивность конкурентной борьбы в отрасли, воздействуют на отраслевой потенциал прибыльности, влияют на изменение позиции организаций на рынке. Эти силы определяются: конкуренцией отраслевых организаций, соперничающих между собой; влиянием организаций, производящие товары и услуги-заменители; новыми организациями, входящими в отрасль, а также поставщиками и покупателями (потребителями) товаров и услуг (рис. 1).

Рис. 1. Модель пяти сил конкуренции М. Портера по [1]

Для фирм, занятых в туристической отрасли в России превалирует угроза появления новых организаций. Трудно обеспечить рост производства услуг, например, при узости слоя потребителей, способных тратить средства на восстановительный отдых и туризм.
Уровень первоначального капитала, необходимого для проникновения в отрасль, невелик. Так, например, семья Бельтюковых, основавшая туристическую организацию «Инна-тур», услугами которой в 2002 г. пользовались 550 000 человек, начинала деятельность с капитала в сумме 25000 долларов, заложив однокомнатную квартиру. Сотрудничая с «Аэрофлотом», владельцы «Инна-тур» все риски по продаже крупных блоков авиабилетов брали на себя. А в 2002 г. «Иннатур» реализовала авиабилетов на сумму 90 млн. долларов.  Потребители стараются пользоваться услугами зарекомендовавших себя организаций. Поэтому в области туризма все большее значение для потребителя приобретает торговая марка. Работа по созданию и регистрации отечественных торговых знаков, как составляющих элементов «бренда», в настоящее время набирает обороты («Натали-Турс», «Иннатур», «Куда.ру»). Большое значение для развития туристического бизнеса имеет также продуктовая диверсификация и дифференциация. Например, ВАО «Интурист» организует туры по неограниченному множеству направлений, а туристическая организация «Альбатрос-тур» работает по многим направлениям не как туроператор, а как турагент. Имидж туристической организации, мастерство обслуживающего персонала, уникальность и высокое качество предоставляемых услуг способствует удержанию туристической организацией позиций на рынке, препятствует появлению конкурентов.

Глобализация туристской деятельности способствует появлению новых, чаще высококачественных услуг, что вызывает усиление конкуренции среди туристических организаций. Чтобы не потерять свой бизнес и удержать потребителей, туристические организации вынуждены снижать цены за счет лучшей организации труда и экономии ресурсов, постоянно работать над усовершенствованием своих услуг, расширять ассортимент и овладевать более современными средствами продвижения туристского продукта.

Туристические организации все больше усилий расходуют на удержание постоянных и завоевание потенциальных потребителей туристских услуг. Постоянный потребитель услуг туристической организации может за время сотрудничества с этой организацией дать ей более 50000 долларов, а постоянный клиент гостиницы оставить 100000 долларов за свою жизнь. Постоянный посетитель ресторана может увеличить доход ресторана на несколько тысяч долларов. Приверженность потребителей к услугам конкретных туристических организаций снижает власть потребителей на рынке этих услуг. Следовательно, снижается и уровень конкурентной борьбы между организациями. Напротив, рост числа туристических организаций, оказывающих аналогичные и стандартизованные услуги, доступность информации об этих организациях и их услугах усиливают власть потребителей.

Рыночная власть поставщиков и ее влияние на конкуренцию в отрасли определяется тем, что туристические организации для обеспечения деятельности вынуждены закупать сырье, материалы, комплектующие изделия, оборудование, технологии, а при организации туров нуждаются в услугах авиакомпаний, автотранспорта, морского транспорта, ресторанов, гостиниц. Власть поставщиков может существенно отразиться на деятельности туристической организации и качестве оказываемых туристских услуг. Туристические организации трудятся в условиях жесткой конкурентной борьбы. Конкуренция в туризме носит локальный, региональный, национальный и глобальный характер. Ввиду открытости туристических организаций любое нововведение (новые туры, маркетинговые новшества, новые технологии обслуживания) может быть быстро скопировано другими отраслевыми организациями.

Как показывает практика использования модели пяти сил М. Портера, обычно наиболее сильное влияние на отраслевой рынок и на прибыльность отрасли оказывают одна или две силы. Основным, определяющим фактором прибыльности отрасли туризма является способность организаций добиться получения для своих потребителей ценовых преимуществ в долгосрочной перспективе. При этом для туристических организаций необходимо иметь в виду следующее:
- Новые организации на рынке туристских услуг, предоставляя свои услуги по меньшим ценам или увеличивая затраты на конкурентное соперничество, могут лишить конкурентов преимуществ. Так, упомянутая ранее туристическая организация «Инна-тур», вместо 600 долларов за неделю пребывания в Париже брала с клиента всего 399 долларов, экономя на стоимости авиабилетов.

- Организованные клиенты туристических организаций способны сами удерживать созданные для них стоимостные преимущества. Так, профессионально–деловые туры всегда (и особенно в межсезонье) выгадывают существенные скидки.
- Туристические организации, организуя туры – заменители, обычно стремятся устанавливать на них цены пониже, чем у остальных организаций отрасли. В результате они оказываются способны привлечь клиентов и удержать их при общем повышении цен на туры.
- Наиболее крупные поставщики туристических услуг (гостиницы, транспортные компании) способны присвоить себе стоимостные преимущества, которые обеспечивали средние и мелкие туристические организации и которые ранее предназначались клиентам. В результате подрывается конкурентоспособность средних и мелких туристических организаций, интенсивность конкуренции в отрасли снижается.
- В результате конкурентной борьбы часто стоимостные преимущества, которыми обладали туристические организации, переходят к конкурентам (снижение цены туров). Чтобы избежать подобного положения, эти организации будут вынуждены увеличить затраты на конкурентную борьбу (разработка новых туров, использование новых технологий, новых маркетинговых мероприятий).

Успех туристической организации зависит от привлекательности отрасли не меньше, чем от хорошо разработанной и полностью реализованной стратегии. При благоприятной рыночной конъюнктуре, когда спрос на туры превышает предложения и доступ на рынок новых организаций ограничен, туристическая организация может обеспечить высокую прибыльность даже при среднем уровне менеджмента.
Анализ отрасли с использованием «пяти сил конкуренции» дает возможность определения состояния конкуренции в отрасли на текущий момент и в долгосрочной перспективе. Теория эволюции отрасли базируется на концепции жизненного цикла продукции (отрасли) и теории кривой опыта. Согласно концепции жизненного цикла отрасли (также как и товары) могут быть зарождающимися, растущими, зрелыми и отраслями, переживающими спад. Для исследования поведения пяти рыночных сил, прежде всего, необходимо установить, в какой стадии развития находится отрасль. Теория опытной кривой основывается на предположении о зависимости затрат организации от объема производства и рыночной доли организации.

М. Портер утверждает, что действующие в отрасли пять сил взаимосвязаны и изменение одной силы влияет на поведение других. Задача анализа развития отрасли состоит в том, чтобы:
- осуществить прогноз изменения каждой из пяти сил с учетом воздействия на эти силы факторов макросреды;
- установить, как эти изменения отражаются на изменении других сил;
- определить, как эти взаимные изменения будут воздействовать на будущую прибыльность отрасли;
- выявить положение организации в новых условиях прибыльности отрасли и при текущей стратегии;
- изменить при необходимости текущую стратегию организации в соответствии с происходящими изменениями отрасли.
Оценка каждой рыночной силы проводится по пятибалльной шкале (5 – мощная сила, 1 – слабая сила). Текущий анализ состояния отрасли туризма с использованием пяти рыночных сил показал следущее:
1. Входные барьеры, влияющие на проникновение в отрасль новых организаций, оцениваются в 5 баллов:
– эффект масштаба (производственного и маркетингового), благодаря которому обеспечивается низкий уровень цен и производственных затрат на туристские услуги;
– значительный уровень необходимого капитала для внедрения в данную отрасль и высокие риски, связанные с производством новых услуг;
– существующие предпочтения потребителей, их привязанность к действующим торговым знакам на туристские услуги;
– наличие продуктовой дифференциации (способность туристских организации обеспечить уникальность производимых товаров и услуг).
2. Рыночная власть потребителей оценивается в 2 балла:
– трудность найти подобные туристские услуги у конкурирующих организаций;
– уникальность предлагаемых туристских услуг;
– стабилизация цен на туристские услуги.
3. Рыночная власть поставщиков оценивается в 2 балла:
– хорошо отлаженная система отношений при организации чартерных авиарейсов;
– гибкие и отлаженные отношения с хотельерами;
– отсутствие трудностей в снабжении туристических организаций необходимыми материалами, оборудованием, технологиями.
4. Рост рынка, определяющий соперничество отраслевых организаций, оценивается в 5 баллов:
– индивидуализация качественного обслуживания туристов способствует повышению спроса на туристские услуги;
– малочисленность туристических организаций, оказывающих подобные услуги;
– отсутствие иностранных организаций, оказывающих услуги по данным направлениям.
5. Угроза появления услуг – заменителей оценивается в 2 балла:
– отсутствие склонности потребителей к услугам - заменителям;
– высокая стоимость переключения на другие услуги.
Действующие в настоящее время конкурентные силы в отрасли слабые, а прибыльность отрасли - высокая. Долгосрочный прогноз состояния отрасли туризма (на 3 – 5 лет вперед):
1. Входные барьеры, влияющие на проникновение в отрасль новых организаций, оцениваются в 3 балла:
– произойдет усиление эффекта масштаба (производственного и маркетингового), благодаря которому будет обеспечиваться снижение производственных затрат и будет несколько сдерживаться рост цен на туристские услуги;
– несколько увеличится уровень необходимого капитала для внедрения в данную отрасль;
– ослабнут предпочтения потребителей, их привязанность к действующим торговым знакам на туристские услуги из – за появления аналогичных услуг иностранных организаций;
– снизится способность туристских организации обеспечить уникальность производимых товаров и услуг.
6. Рыночная власть потребителей оценивается в 4 балла:
– становится легче найти подобные туристские услуги у конкурирующих организаций;
– усиление сплоченности потребителей;
– рост цен на туристские услуги.
7. Рыночная власть поставщиков оценивается в 4 балла:
– система отношений при организации чартерных авиарейсов иногда дает сбои;
– нарушения договорных отношений с хотельерами;
– появление трудностей в снабжении туристических организаций необходимыми материалами, оборудованием, технологиями.
8. Рост рынка, определяющий соперничество отраслевых организаций, оценивается в 3 балла:
– снижение темпов роста рынка и спроса на туристские услуги;
– появление туристических организаций, оказывающих подобные услуги;
– появление иностранных организаций, оказывающих услуги по данным направлениям.
9. Угроза появления услуг – заменителей оценивается в 4 балла:
– появление склонности потребителей к услугам- заменителям;
– снижение стоимости переключения на другие услуги.
Через 3 – 5 лет произойдет усиление конкурентных сил в отрасли, включая усиление конкуренции отраслевых организаций, существенное снижение входных барьеров, усиление власти потребителей и поставщиков, увеличение угрозы со стороны услуг – заменителей. В результате прибыльность отрасли снизится до средней.
Этап роста сменяется этапом зрелости, что будет способствовать замедлению отраслевого роста и усилению внутриотраслевой конкуренции. При этом турорганизации накопят достаточный опыт в снижении издержек производства, квалификации персонала, индивидуализации обслуживания. Опасно появление новых иностранных турорганизаций, что должно дополнительно усилить внутриотраслевую конкуренцию.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005.
2. Голубков Е.П. Основы Маркетинга: Учебник. – 2-е изд., перер. и доп. – М.: Издательство «Финпресс», 2003.
3. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005.
4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - Москва - Новосибирск.: ИНФРА-М. : Сибирское соглашение, 2001.
5. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
6. Организация и управление гостиничным бизнесом // под редакцией А.Л. Лесника, Чернышева А.В. – М.: Издательский дом «Альпина», 2001.
7. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
8. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2000.
9. Практикум по курсу «Антикризисное управление». – М.: ИТиГ (филиал МГУС), 2004.

Также по этой теме: