Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Теория менеджмента    Интегральная оценка эффективности стратегии развития университета

Интегральная оценка эффективности стратегии развития университета

Интегральная оценка эффективности стратегии развития университета

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2007

Захаров П.Н.



канд. экон. наук, доцент
ГОУ ВПО «Владимирский государственный
педагогический университет»

Самое сложное – внедрение новой стратегии в действующую организацию. Указывают несколько причин неэффективного управления (цитирую по [1, с. 113]):
– несоответствие организационной структуры стратегическим целям;
– неадекватная организационная культура;
– нерациональная технология принятия решений;
– неоптимальное использование менеджерами своего рабочего места;
– неадекватная система мотивации персонала;
– нерациональное использование менеджерами рабочего времени;
– несоответствующий уровень компетенции менеджеров.
Чтобы разработанная стратегия повышала эффективность организации необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих:
– стратега-лидера;
– адекватной структуры организации;
– адекватной культуры;
– принципов и инструментов стратегического управления;
– системы отбора и обучения персонала.
Механизм воплощения новой стратегии должен учитывать не только действующую структуру управления, но и управленческие ситуации при внедрении.
Очевидно, что эффективность разработки и условия реализации стратегии будут определяться типом выбранной системы управления.
Различают три типа управленческих ситуаций (цитирую по [1, с. 114]):
1) управление в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и внутренней среды (управление на основе контроля, управление по промежуточным результатам);
2) управление в условиях динамичной внешней среды (управления по целям (результатам), управление проектами, управление на основе предвидения изменений);
3) управление в условиях кризисной ситуации (управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий).
В ситуациях первого типа характерны применение механистических (бюрократических) организационных структур; высокая централизация управленческих работ; наличие правил, стандартов их выполнения, жестких мер контроля; стиль управления, ориентированный на «порядок».
Для второго типа обычны использование адаптивных организационных структур; децентрализация работ; демократический стиль управления, ориентированный на возможно полное раскрытие интеллектуального потенциала работников.
Для систем управления в условиях третьего типа (системы управления только формируются), характерны создание на время кризисных ситуаций сетей оперативных групп и проведение их тренировок; перераспределение функциональных обязанностей высшего менеджмента; использование специальных коммуникационных сетей.
Под эффективностью понимается соотношение ценности результата к цене затрат на достижение результата. Как правило, эффективность может быть оценена по следующим направлениям:
1) оценки коммерческой эффективности, предусматривающей определение прибыльности, рентабельности, сроков окупаемости;
2) оценки бюджетной эффективности, определяемой с позиции органов государственной власти как дополнительного дохода бюджета, либо как экономия бюджетных средств;
3) оценки социальной эффективности, отражающейся в достижении интересов общества.
Особенностью оценки эффективности стратегических изменений системы управления университетом состоит в необходимости согласования перечисленных выше оценок, поскольку госвуз, с одной стороны, является государственным образовательным учреждением и находится на бюджетном финансировании (возникает необходимость оценки бюджетной эффективности), а с другой – цели развития могут быть достигнуты с помощью внебюджетных источников финансирования (расчет показателей коммерческой эффективности). Поскольку университет – некоммерческая организация, то стратегические изменения должны быть оценены и на основе определения показателей социальной эффективности.
Так, И.Н. Баранов выделяет внешние критерии оценки деятельности для российских вузов [2]:
– оценка академического сообщества;
– оценка со стороны попечительских советов;
– оценка государственных органов;
– оценка потребителей (рынок труда);
– оценка клиентов (студентов).
В настоящее время в качестве критериев оценки используются также неформальная информация о качестве обучения и традиционные «бренды», оцениваемые по качеству подготовки специалистов и бакалавров.
И.Н. Баранов считает, что можно сформулировать три основных проблемы внешней оценки российских университетов:
1) многие «бренды» уже стали мифами;
2) требуется комплексная оценка деятельности университета;
3) критерии оценки должны работать на международном уровне.
Как инструмент оценки эффективности стратегических изменений можно избрать сбалансированную систему показателей (ССП) университета. Представленные показатели являются важнейшими индикаторами («панель приборов»), которые снижают неопределенность деятельности администрации университета.
Для количественной оценки эффективности стратегических изменений системы управления университетом предлагается использовать методику комплексной рейтинговой оценки [3, с. 211-217] (сравнение фактических показателей ССП с эталонными значениями).
Эталоны показателей, характеризующих идеальное состояние системы управления университетом, могут быть установлены экспертами, а фактические – на основе наблюдений, замеров. Удаленность от эталона определяется расчетом комплексного многомерного показателя, являющегося функцией сравниваемых величин, аналогичного понятию расстояния между точками в многомерном пространстве.
Алгоритм построения сравнительной комплексной рейтинговой оценки стратегических изменений должен включать, на мой взгляд, следующую последовательность вычислительных процедур:
1. Показатели ССП записываются в виде строки (ki) по каждой карте.
2. Для каждого показателя группа экспертов определяет наилучшее значение, в результате чего формируется вторая строка, соответствующая эталону (opti).
3. Фактические показатели соотносятся с эталонными, в результате формируется строка координат ССП относительно эталона (  ):

в том случае, если положительным признается рост показателя;

в том случае, если положительным признается снижение показателя.
4. Рассчитывается рейтинговая оценка для каждой карты:

где ai – весовые коэффициенты, определяемые экспертно для каждой карты, причем сумма весовых коэффициентов равна 1. i k. – строка координат, представляющая соотношение фактических показателей с эталонными показателями. Полученная оценка характеризует близость показателя карт к эталонной величине.
Оценка эффективности стратегических изменений должна быть основана на изучении динамики рейтинговых оценок. Поэтому ректорат должен проводить мониторинг показателей, составляющих ССП университета. Интерпретация полученного значения комплексной рейтинговой оценки стратегических изменений может быть основана на принципе эффективности В. Парето (решение ректората о внесении изменений в стратегию развития университета будет эффективно в том случае, если рейтинговая оценка хотя бы по одной карте уменьшается (по отношению к рейтинговой оценке предыдущего регулируемого периода) при неизменном значении рейтинговых оценок остальных стратегических карт ССП университета).

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Лапыгин Ю.Н., Лаптева Е.Е., Сокольских Е.В. Стратегическая эффективность. – М.: МЭСИ, 2003.
2. Баранов И.Н. Оценка деятельности вуза: возможности использования сбалансированной системы показателей. Материалы проекта «Анализ и совершенствование управления экономикой вузов» (факультет менеджмента СПбГУ совместно с ГУ-ВШЭ по заказу Министерства образования и науки и Министерства экономического развития и торговли РФ), 2004 г.
3. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. – М.: ИНФРА-М, 2005.

Также по этой теме: