Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Теория менеджмента    Использование информационных технологий и систем для повышения эффективности управления бизнес-процессами организации

Использование информационных технологий и систем для повышения эффективности управления бизнес-процессами организации

Использование информационных технологий и систем для повышения эффективности управления бизнес-процессами организации

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2007

Орлов Ю.В.

В различные исторические периоды развития мировой экономики значение ресурсов для успеха в бизнесе менялось. В аграрной цивилизации главным ресурсом были земля и трудовые ресурсы. Основой индустриальной цивилизации стали гигантские материально-энергетические производственные потоки, перерабатываемые с использованием капиталоемких технологий. Переход общества к информационным технологиям (далее ИТ) и наукоемким технологиям вводит в оборот информационные ресурсы и повышает требования к квалификации работников. Ни одна сфера деятельности не может сегодня обойтись не только без производственных и сервисных технологий, предназначенных для производства продукции и услуг, но и без информационных технологий, обеспечивающих потребности в информации управленческих, производственных, снабженческих, торговых, сбытовых и других функциональных подразделений предприятия, ставших необходимым инструментарием менеджмента.

Информационные технологии дают возможность рационально управлять всеми видами ресурсов предприятия, работать предпринимателю-одиночке. Поскольку ресурсы всегда ограничены, ключевым фактором успеха является принятие правильного и своевременного управленческого решения о концентрации ресурсов для достижения сильнейшего эффекта. Именно предоставляемые посредством информационных технологий сведения позволяют осуществить концентрацию ресурсов в нужное время и нужном месте для решения главных задач. Знания, по замечанию Питера Друкера [2], не могут удлинить человеку руку, но помогают поднять человека на плечи предшественников. Организованные в систему знания повышают компетентность сотрудников и позволяют предприятию работать рациональнее, целенаправленно и экономно, более эффективно. На отечественных предприятиях, как правило, отсутствует корпоративная политика в области информационных технологий, нет и стратегий создания корпоративной информационно-управляющей системы (КИУС) предприятия.

Под ИТ-стратегией следует понимать формализованную систему подходов, принципов и методов, на основе которых будут развиваться все компоненты КИУС. Целью проекта по разработке ИТ–стратегии является организация интегрированного корпоративного процесса по развитию информационных технологий для обеспечения их соответствия основным целям и направлениям развития бизнеса предприятия. Достижение указанной цели позволит обеспечить:

– совершенствование системы управления;
– целенаправленное планирование и внедрение информационных технологий;
– ориентацию информационных технологий для решения проблем бизнеса;
– создание единого информационного пространства предприятия;
– снижение совокупной стоимости владения информационными технологиями (закупка, разработка, внедрение, обучение, сопровождение);
– сокращение сроков внедрения новых информационных технологий, получение быстрых и тиражируемых результатов;
– повышение эффективности используемых информационных технологий и отдачи от инвестиции в информатизацию;
– возможность быстро и экономично расширять информационную инфраструктуру в будущем;
– повышение конкурентоспособности и акционерной стоимости.

Процесс разработки стратегии, в который необходимо вовлечь высшее руководство и специалистов, должен быть нацелен на поиск явных ответов на следующие вопросы:

– Как определена стратегия бизнеса?
– Каково текущее состояние информационных технологий?
– Как должно выглядеть их будущее?
– Какие методологии и продукты должны использоваться?
– Какая технологическая архитектура должна быть построена?
– Каким требованиям должна отвечать квалификация персонала?
– Насколько корректны имеющиеся инициативы?
Содержащий изложение стратегии документ предназначен для руководства предприятия и отражает следующие факторы:
– роль информационных технологий в решении проблем развития бизнеса;
– состав основных направлений развития информационных технологий и сформированный портфель инвестиционных проектов, сгруппированных по приоритетам реализации;
– поэтапный план внедрения, использования и развития информационных технологий на 3-5 лет;
– оценку стоимости развития информационных технологий во взаимодействии с портфелем инвестиционных проектов и этапов плана;
– предложения по организации централизованного управления внедрением, использованием и развитием информационных технологий.

Информационные технологии и системы (ИТ/С) — прежде всего инструмент управления. Как и любой другой, он служит для координации и контроля хода бизнес-процессов при достижении целей. Простое обладание этим инструментом, как и любым другим, не гарантирует успеха, но его отсутствие на крупном предприятии ведет к краху. Главное отличие зрелых ИТ/С от «недорослей» — не количество средств, затраченных на ИТ, а добавленная ими стоимость. Чтобы инвестиции приносили пользу, необходимо грамотно пользоваться ИТ, а не просто обладать капиталом. Обладание инструментом ИТ — необходимое, но не достаточное условие успеха в бизнесе.

Подлинный ключ к ИТ — это знания. Пользователи ИТ должны знать, что делать, когда и почему. Именно знания, а не деньги, являются главным условием возрастания  капитала. ИТ/С может быть разделена на три компоненты:

1. Аппаратное обеспечение (Hardware). Это физическая структура или логический макет, конфигурация машин, систем и прочего оборудования. Это средства согласования задач производства (товаров и/или услуг) и управления с достижением заданного результата или цели.
2. Программное обеспечение (Software). Оно представляет набор правил, руководящих принципов и алгоритмов, необходимых для функционирования технического оборудования. Сюда также относятся программы, соглашения, стандарты и правила пользования, направленные на координацию отдельных задач и процесса в целом. Это ноу-хау ИТ/С, так как оно отвечает на вопрос как.
3. Алгоритмическое (интеллектуальное) обеспечение (Brainware). Оно, в зависимости от планируемых, ожидаемых результатов и целей, должно обосновывать целесообразность использования и развертывания технического и программного обеспечения, а также его конфигурацию в каждом случае. Эта часть отвечает на вопросы что и почему.

Все три компонента взаимозависимы и равнозначны. Они образуют ядро ИТ/С. Любая информационная технология и система (ИТ/С) четко идентифицируется по этим составляющим: техническому, программному и алгоритмическому обеспечению. Существует и четвертый, самый важный аспект ИТ/С - сеть поддержки ИТ/С, инфраструктура. Это необходимые физические, организационные, административные и культурные схемы, включая рабочие задания, требуемые навыки, объем работ, стандарты и критерии, стиль, культуру и организационные модели развертывания ИТ/С. Таким образом, ИТ/С — это единство аппаратного, программного, алгоритмического обеспечения и сети поддержки, направленное на достижение цели. Если отсутствует хоть один из компонентов или он неадекватен, невозможно получить эффект ИТ/С, по крайней мере, в сфере бизнеса, что бы ни утверждали по этому поводу специализированные журналы или эксперты.

В бизнесе приходится иметь дело прежде всего с системами. Информационные технологии (ИТ) в приведенном выше определении выделены в отдельную позицию: есть ИТ - ядро (аппаратное, программное и алгоритмическое обеспечение) и сопутствующая сеть поддержки. Однако информационные технологии не могут существовать сами по себе. Возможности ИТ реализуются только тогда, когда они связаны с другими информационными технологиями, объединены в сети или системы. Таким образом ИТ/С — это есть сеть, или система технологий. В этом смысле термин «ИТ/С» означает не только ядро и сеть поддержки, но и слияние различных сетей в более крупные системы. Указанное слияние — и искусство, и наука, объясняющая развитие ИТ в ИТ/С.

Технологии и системы представляют равноправные и взаимодополняющие части практического и профессионального исследования. К началу 1990-х годов специалисты осознали, что информация, равно как другие товары и ресурсы, превратилась в стратегический ресурс, от которого зависит конкурентоспособность. По мнению Питера Друкера, новая информационная революция началась с информации, необходимой бизнесу, но она, несомненно, затрагивает все общественные институты. Революционные изменения происходят в концепциях. Революция происходит не только в сфере информационных технологий (ИТ) или в административных информационных системах (АИС), и во главе ее стоят не менеджеры по информации (МИ). Ее инициируют бухгалтеры, подсчитывающие соотношения прибылей и расходов. Наступает период клиенто-ориентированной экономики, в которой конкурентоспособна только та фирма, которая быстрее и лучше выполняет заказы клиентов. Главный вопрос этой революции: «В чем смысл информации и каково ее назначение?» Такая постановка вопроса ведет к кардинальному переопределению задач, возложенных на информацию, а вместе с тем и к реорганизации офисов, которые должны выполнять эти задачи.

На сегодняшний день не выработано общепринятого определения бизнес-информации. В том, что касается информации вообще, ведущие специалисты по информационным технологиям обычно под информацией понимают факты, сведения, новости и знание. Необходимо различать информацию и данные. Данные относятся к чувственным и воспринимаемым явлениям; они полностью независимы, а их содержание беспристрастно. Информация умозрительнее, она также базируется на чувственных явлениях, но интерпретированных передающим устройством; и порой интерпретация может искажать значение лежащих в основе данных. Знание еще умозрительнее, но оно может инициировать деятельность. Топ-менеджмент иногда мало использует новые ИТ/С просто потому, что те не обеспечивают его информацией, необходимой для выполнения стоящих перед ним задач.

Работа АИС заключается в компьютерной обработке данных, которые соответствуют (или не соответствуют) потребности в них. Традиционный бухгалтерский учет создан около 500 лет тому назад для того, чтобы компания в случае ликвидации имела данные, позволяющие сохранить и с максимальной эффективностью перераспределить активы. А исчисление себестоимости, дитя 1920-х годов, важнейшее дополнение к бухгалтерскому учету XV века, было добавлено только для приведения бухучета в соответствии с экономикой XIX века (чтобы компания могла получать информацию о своих издержках и управлять потоком наличности. Те же самые цели преследует и всеобщее управление качеством – столь популярный ныне вид исчисления себестоимости). Сохранение активов, контроль над уровнем издержек не входят в задачи топ-менеджмента. Это обычные задачи оперативного управления. Да, неуспех в сбыте продукции способен разрушить бизнес. Но для успеха бизнеса требуется хорошо поставленное производство, то есть создание реальной потребительской ценности и материальных благ. Необходима инновационная стратегия бизнеса, прекращение выпуска старых и внедрение новых товаров, оптимальное соотношение рентабельности и доли рынка. Необходимы также новые стратегические решения, основанные на знании новых реалий. Выработка всех этих решений – задача топ-менеджмента. Такое понимание задач высшего руководства и обусловило повышение роли традиционной экономики, а сегодня - микроэкономики. Новые информационные технологии, появившиеся  вместе с компьютером, были применены для обработки данных бухучета, так как это была наиболее трудоемкая часть работ. Информационные технологии занимаются сбором и систематизацией данных, их интерпретаций, анализом и представлением.

Не все работники информационных отделов осознают, что руководству фирмы требуется вовсе не увеличение объема данных, развитие информационных технологий или повышение быстродействия компьютеров. Руководству фирм требуется информация, влияющая на конкурентоспособность фирмы, в том числе новые концепции организации управления. В последние годы для топ-менеджмента в самых разных организациях требуется информация о товарах на глобальном рынке, пользующихся твердым спросом. Сегодня топ-менеджмент чаще требует, чтобы были найдены новые концепции управления, эффективные для работы на глобальном рынке в условиях клиенто-ориентированной экономики. При этом важно, чтобы сохранялась коммерческая тайна организации. Универсальных рецептов, которые могли бы одинаково подходить различным компаниям, нет. Но есть методы, с использованием которых могут быть построены эффективные системы управления предприятием. Название этих методов – MRP, MRP II и ERP. Методы или подходы MRP, MRP II и ERP - это формализованная совокупность понятий и процессов, позволяющая создать описание того, как предприятие должно работать. Они имеют сугубо конструктивный характер, то есть их можно воспринимать как набор инструкций (алгоритм): сделай это так, передай данные или материалы в таком-то виде туда, сделай запись о выполненных операциях там-то. Они интуитивно понятны любому управляющему или менеджеру. Их основная ценность заключается в следующем:

– в них отсутствует утверждения «в принципе это может быть легко сделано…»;
– они появились в результате анализа деятельности реально работающих предприятий;
– их развитие происходило эволюционно, очередная концепция поглощала предыдущую;
– они доказали свою эффективность;
– они охватывают всю деятельность предприятия.

Концепция MRP (Material Requirement Planning – планирование материальных потребностей) была разработана для наилучшего управления производством, рационального использования складских помещений, устранения перебоев с поставками сырья или поставок сверх нормы. MRP помогает планировать и оперативно управлять производственным циклом: от поставки сырья и комплектующих до удовлетворения запросов конечных потребителей. Базовыми положениями MRP являются:

– производственная деятельность описывается как поток взаимосвязанных заказов;
– при выполнении заказов учитываются ограничения ресурсов;
– обеспечивается минимизация производственных циклов и запасов;
– заказы снабжения и производства формируются на основе заказов реализации и производственных графиков;
– движение заказов связывается с экономическими показателями;
– выполнение заказа завершается к тому моменту, когда он необходим.

Методика MRP декларирует, какие процессы учета и управления должны быть реализованы на предприятии, в какой последовательности они должны выполняться, содержит рекомендации о том, как они должны выполняться (алгоритмы). Процесс планирования включает функции создания проектов заказов на закупку и/или внутреннее производство необходимых материалов-комплектующих. Другими словами, применение концепции MRP для управления предприятием позволяет оптимизировать план поставок комплектующих, уменьшая затраты на производство и повышая его эффективность. Развитие концепции MRP шло по пути расширения функциональных возможностей предприятия в сторону более полного удовлетворения потребностей клиентов и снижения производственных издержек. Это привело к тому, что в конце 1970-х годов концепция была дополнена положениями о формировании производственной программы в масштабах всего предприятия и контроля ее выполнения на уровне подразделений. Затем появилась концепция MRP II (планирование производственных ресурсов – Manufacturing Resource Planning), суть которой сводится к тому, что прогнозирование, планирование и контроль производства осуществляются по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю.

MRP II представляет методологию, направленную на эффективное управление всеми ресурсами производственного предприятия. В общем случае она обеспечивает решение задач планирования деятельности предприятия в натуральных единицах, финансовое планирование в денежном выражении, моделирование возможностей предприятия, отвечая на вопросы типа «Что будет, если…?». Эта методология представляет набор проверенных на выполнение разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, выполнение которых должно способствовать улучшению показателей экономической деятельности предприятия.
Основные обязательные/функциональные модули системы MRP II:

– Планирование продаж и производства (Sales & Operations Planning).
– Управление спросом (Demand Management).
– Главный календарный план производства (Master Production Schedule).
– Планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning).
– Подсистема спецификаций (Bill of Material Subsystem).
– Подсистема операций с запасами (Inventory Transaction Subsystem).
– Подсистема запланированных поступлений по открытым заказам (Scheduled Receipts Subsystem).
– Оперативное управление производством (Shop Floor Control or Production Activity Control).
– Планирование потребности в мощностях (Capacity Requirements Planning).
– Управление входным и выходным материальным потоком (Input/Output Control).
– Управление снабжением (Purchasing).
– Планирование ресурсов распределения (Distribution Resource Planning).
– Инструментальное обеспечение (Tooling).
– Интерфейс с финансовым планированием (Financial Planning Interfaces).
– Моделирование (Simulation).
– Оценка деятельности (Performance Measurement).

С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных операций эти понятия уточняются, постепенно охватывая все больше функций. (Функциональный состав относится только к управлению производственными ресурсами предприятия). Стандарт MRP II делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того, чтобы программное обеспечение было отнесено к классу MRP II, оно должно выполнять необходимые (основные) функции (процедуры). Некоторые поставщики ПО приняли различный диапазон реализаций опциональной части процедур этого стандарта. Состав функциональных модулей и их взаимосвязи имеют глубокое обоснование с позиции теории управления. Они обеспечивают интеграцию функций планирования, в том числе согласование различных процессов управления во времени и пространстве. Представленный набор модулей не является избыточным, и поэтому он в основном сохраняется в системах следующих поколений. Более того, многие понятия, методы и алгоритмы, заложенные в функциональные модули MRP II, остаются неизменными и входят в качестве элементов в системы следующих поколений. Для каждого уровня планирования MRP II характерны такие параметры, как степень детализации плана, горизонт планирования, вид условий и ограничений. Эти параметры для одного и того же уровня MRP II могут изменяться в зависимости от свойств производственного процесса на предприятии. Более того, в зависимости от характера производственного процесса возможно применение на каждом отдельном предприятии частного набора функциональных модулей MRP II.

В общем виде система управления предприятием, построенная в соответствии со стандартом MRP II, показана на рис. 1. Приведу краткую характеристику функциональных блоков MRP II.

 

Рис. 1. Функциональные блоки MRP II

Бизнес-планирование. Процесс формирования плана предприятия наиболее высокого уровня. Планирование долгосрочное, план составляется в стоимостном выражении. Наименее формализованный процесс выработки решений. Как правило, алгоритмы, относящиеся к бизнес-планированию, в системах MRP II в полной мере не реализованы.

Планирование спроса. Процесс прогнозирования (планирования) спроса на период. В системах MRP II реализованы только простейшие алгоритмы прогнозирования: линейная аппроксимация, экспоненциальное сглаживание, применение аналогий к новым видам продукции. Алгоритмы прогнозирования, учитывающие различные ограничения, реализованы в поздних версиях современных программных системах.

Планирование продаж и производства. Бизнес-план и план спроса преобразуются в планы продаж основных видов продукции (как правило, от 5 до 10). При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупнено. План носит среднесрочный характер. План продаж по видам продукции преобразуется в объемный или объемно-календарный план производства видов продукции (укрупненное объемно-календарное планирование). Под видом здесь понимаются семейства однородной продукции. В этом плане впервые в качестве планово-учетных единиц выступают изделия, но представления о них носят усредненный характер. Например, речь может идти обо всех легковых переднеприводных автомобилях, выпускаемых на заводе (без уточнения моделей). Часто этот модуль объединяется с предыдущим.

План-график производства (выпуска продукции). План производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объемно-календарный план, задающий количество конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления.

Планирование потребностей в материальных ресурсах. В ходе планирования на этом уровне определяются в количественном выражении и по срокам потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции. Входными данными для планирования потребностей в материалах являются спецификации изделий (состав и количественные характеристики комплектующих конкретного изделия) и размер текущих материальных запасов. Очень часто планирование в системах MRP называют планированием с зависимым спросом. Действительно, в них спрос на сырье и комплектующие жестко зависит от спроса на готовую продукцию, в отличие от так называемых систем с независимым спросом, когда спрос по каждой позиции рассматривается без учета спроса на другие позиции, в том числе на готовую продукцию. (Сюда можно отнести, например, планирование складских остатков по точке перезаказа). В реальной деятельности нет необходимости увязывать все складские позиции с выпуском готовой продукции - ремкомплекты станка с ЧПУ и выпуск мебельных гарнитуров. Планирование производственных мощностей. Как правило, в этом модуле выполняются расчеты по определению и сравнению располагаемых и требуемых производственных мощностей. С небольшими изменениями он может применяться не только для производственных мощностей, но и для других видов производственных ресурсов, способных повлиять на пропускную способность предприятия.

Управление заказами клиентов. Здесь реальные потребности клиентов сопоставляются с планами выпуска продукции. Фактически, в зависимости от принятого алгоритма производства (производство на склад, производство на заказ, проектирование на заказ) ввод заказов клиента может осуществляться до или после процедуры планирования.

Управление на уровне производственного цеха. Здесь формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учетных единиц могут выступать детали (партии), сборочные единицы глубокого уровня, детали операции. Длительность планирования невелика (от нескольких дней до месяца). Оценка исполнения. Оценивается реальное исполнение всех вышеперечисленных планов, чтобы внести корректировки во все последующие циклы планирования.

Дальнейшее развитие систем MRP II связано с их перерастанием в системы нового класса – «Планирование ресурсов предприятия» (Enterprise Resource Planning - ERP). Системы этого класса ориентированы на работу с финансовой информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесенными территориально ресурсами. Сюда включается все, что необходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировки и расчетов по заказам клиентов. Системы этого класса активно развиваются с конца 1980-х годов. ERP-системы полностью поглощают системы класса MRP II, расширяясь за счет новых функциональных модулей, в первую очередь связанных с управлением финансами и персоналом. Реализация управления финансами в ERP-системах – это камень преткновения, вокруг которого происходит борьба между так называемыми российскими и западными системами. Существует мнение, что на базе западной системы можно построить реальное управление финансами – от планирования и прогнозирования до контроля всех финансовых показателей деятельности, зато отечественные решения лучше приспособлены к российским реалиям, выражающимся в постоянном изменении законов, специфической внешней отчетности, цене решения. То же самое можно сказать и по поводу управления персоналом.

Подход к решению задач планирования производства в системах ERP до недавнего времени оставался в том виде, в каком он утвердился в системах MRP II. Коротко его можно определить как подход, базирующийся на активном применении календарно-плановых нормативов на производственные циклы. Недостаток - он вступает в противоречие с необходимостью оптимизации планирования. Элементы оптимизации планирования в традиционных  MRP II/ ERP- системах встречаются только на нижнем уровне – при решении задач оперативного планирования с применением методов теории расписаний.

С ростом мощностей вычислительных систем, внедрением MRP II/ ERP, поиском новых методов управления в условиях конкуренции с середины 1990-х годов на базе систем MRP II/ ERP появляются системы нового класса, которые получили название «развитых систем планирования» (Advanced Planning/Scheduling – APS). Эти системы отличаются применением экономико-математических методов для решения задач планирования с постепенным снижением роли календарно-плановых нормативов на производственные циклы. APS представляют отдельные оптимизационные модули, которые могут ставиться дополнительно к традиционному MRP-планированию.

Рост производительности и снижение незавершенного производства за счет внедрения таких систем объясняется тем, что при определении длительности производственного цикла в него не закладывается заранее усредненное время пребывания предметов в очередях. Данный подход особенно эффективен для сложного многономенклатурного производства. В то же самое время он требует существенного повышения профессионального уровня управленческого персонала. ERP-системы постоянно эволюционируют и совершенствуются. Каждый момент в концепциях MRP II/ ERP можно условно выделить три слоя. В первом слое находятся те методы и средства, которые проверены практикой и закреплены в виде стандартов. В США существует система стандартов, которая поддерживается государством, в частности, Министерством обороны. В этих стандартах сформулированы требования к информационным системам фирм, выполняющих государственные заказы. В результате на стадии заключения контракта повышается уверенность государства в разумном расходовании бюджетных средств, а на стадии его выполнения осуществляется всесторонний контроль за сроками выполнения и фактическими затратами.

Второй слой составляют достаточно устойчивые, часто применяемые методы и приемы, которые, однако, не носят обязательного характера. Их можно обнаружить при более глубоком анализе функциональных структур. Примеры - методология скользящего планирования при составлении основного плана производства и планирования потребностей в материалах, алгоритмы образования в MRP, правила приоритетов при управлении на уровне производственного цеха.

К третьему слою идей и методов MRP II/ ERP следует отнести то новое, что вносят в базовые системы фирмы-производители программных продуктов. Реализованные на их основе новые информационные технологии представляют собой «ноу-хау» разработчиков. Как правило, именно в этом слое можно обнаружить значительные отличия в продуктах разных фирм. Некоторые новые технологии в состоянии оказывать серьезное влияние на эффективность построения крупных информационных систем.

Наличие мощной инфрастуктуры и методологии построения систем способствует достижению высокого уровня эффективности при внедрении систем управления типа MRP II/ ERP на современных предприятиях. По некоторым оценкам, внедрение подобных систем способно привести к сокращению запасов на 8-30%, росту производительности труда на 8-27%, возрастанию количества заказов, выполненных в срок, на 7-20%. Развитие информационных систем отражает требования к совершенствованию бизнеса. Потребность в повышении качества управления, в соответствии с информационными процессами реальных бизнес-процессов, в ускорении документооборота и в подготовке принятия управленческих решений является ключевой для развития современных информационных систем.

Автоматизированные управленческие информационные системы (АУИС) как связующее звено при выработке стратегии бизнеса, изменении управления, организации целенаправленной работы с персоналом играют значимую роль в успешной реализации стратегии предприятия. Стержнем формирования перспективной АУИС является концепция развития интегрированных автоматизированных систем, ориентированных на поддержку управления бизнесом.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.Н., Титовский И.Н. Информационные технологии и управление предприятием. М.: Компания АйТи, 2004 г.
2. Друкер П.Ф. Задачи Менеджмента в XXI веке. ИД «Вильямс», 2004 г.
3. Карминский А.М., Карминский С.А., Нестеров В.П., Черников Б.В. Информатизация бизнеса. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2004 г.
4. Ипатов Ю., Цыгалов Ю. Экономическая эффективность инвестиций в ИТ: оптимальный метод оценки. Планета КИС, №1, 2004 г.
5. Новикова Н. ERP и российский бухучет – две вещи несовместимые? // Секрет фирмы №12, 2005 г.
6. Koch С. The ABCs of ERP. «CIO», №3, 2005 г.
7. Крылович А. В. Информационные технологии в управлении предприятием. // Материалы сайта www.cfin.ru/itm/kis/
8. Андерсон К. Наиболее эффективные методы внедрения систем управления. Материалы сайта www.cfin.ru/vernikov/kias/

Также по этой теме: