Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Теория менеджмента    Подходы к формированию систем эффективного менеджмента

Подходы к формированию систем эффективного менеджмента

Подходы к формированию систем эффективного менеджмента

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №3 год - 2007

Иванов В.В.


доктор экономических наук, профессор

Хан О.К.,
кандидат экономических наук

Богаченко П. В.,
кандидат экономических наук

Коробова А.Н.,
кандидат экономических наук

 

В современных быстро и постоянно изменяющихся конкурентных условиях вопрос непрерывного повышения эффективности управления приобретает особую значимость. При этом внедрение и использование инструментов эффективного менеджмента актуально не только для развития частного бизнеса, но и для повышения качества и результативности деятельности государственных и муниципальных организаций и предприятий [1,6,8]. В настоящее время ключевой задачей эффективного менеджмента является формирование, внедрение и использование комплексной системы управления результатами с учетом прогнозируемых и текущих изменений во внутренней среде, а также воздействий со стороны внешних изменений. Данная система должна в первую очередь обеспечивать качественное и своевременное принятие оперативных и обоснованных управленческих решений, направленных на решение наиболее актуальных задач управления любой организации, которые можно сформулировать и обобщить следующим образом:

  1. непрерывное повышение конкурентоспособности и качества оказываемых услуг и производимых товаров для их соответствия потребительским ценностям клиентов;
  2. обеспечение гибкости и оперативности взаимодействия субъектов управления как на внутреннем уровне, так и с внешними контрагентами;
  3. оптимизация величины и структуры доходов и расходов, требуемых и затрачиваемых для качественного достижения целей, которые поставлены перед системой управления.

С другой стороны, важно учитывать тот фактор, что наука управления также претерпевает постоянное развитие и изменение. Разрабатываются и внедряются современные инструменты менеджмента во всех сферах и отраслях экономики. В связи с этим построение постоянно развивающейся и адаптируемой к изменениям внутренней и внешней среды системы управления наряду с традиционными инструментами требует отбора и использования новых управленческих подходов и механизмов.
На Рис. 1 представлен общий алгоритм формирования системы управления, который предполагает последовательную реализацию следующих основных этапов ее построения и применения в эффективном менеджменте [1-8]:

    1. Разработка и структуризация целей и задач системы управления: в разрезе решаемых проблем, а также по срокам, объектам и субъектам управления;
    2. Формирование базовых функциональных, процессных и проектных блоков системы управления;
    3. Определение и применение вариативных блоков инструментов управления;
    4. Корректировка целей, порядка функционирования и использования инструментов системы управления для достижения поставленных результатов.


Рис.1 . Порядок формирования системы эффективного управления
Из представленной структуры применяемых инструментов и контролируемых результатов следует, что предложенное использование традиционных и современных инструментов позволяет получить наилучший эффект, всесторонне учитывая государственные, рыночные, отраслевые, корпоративные аспекты управляемой деятельности. Например, на первом этапе формирования системы управления методы комплексного стратегического планирования – BSC, SMART, MBO (Management by objectives)– в дополнение к технологиям стратегического анализа дают возможность не только выделить ключевые конкурентные преимущества, цели и задачи системы управления, но и структурировать их. В частности, инструменты BSC позволяют спроецировать долгосрочные стратегические цели на текущий период в виде наборов – карт взаимосвязанных (сбалансированных) целевых показателей и их значений по каждому центру ответственности (структурному подразделению, проекту и т.д.) вплоть до каждого работника-исполнителя.
Исходя из поставленных ориентиров в виде целей и задач управления, на втором этапе проектирования системы управления формируются ее базовые блоки (Рис. 1). При традиционном подходе зачастую основные функциональные блоки выделяют в разрезе объектов управления: маркетинга и продаж, производства, финансов, кадров, информационных ресурсов. Однако, клиентоориентированный подход и необходимость повышения конкурентоспособности оказываемых услуг (производимых товаров) требуют создания и внедрения механизмов постоянного планирования, организации и контроля качества – как самой продукции, так и технологий ее разработки, производства и продвижения: бизнес-процессов и операций. В связи с этим формирование системы управления должно предусматривать построение дополнительных – процессных и проектных – блоков управления (Рис. 1), функционирование которых оптимизирует объемы и структуру используемого ресурсного обеспечения (производственного, трудового, материального, финансового, маркетингового и т.д.) за счет [1-7]:

  1. регламентации и постоянного улучшения деятельности центров ответственности, сроков выполнения ими закрепленных функций и мероприятий, достигнутых результатов;
  2. сокращения стоимости и сроков взаимодействия между управляющими и исполнителями, внутренними подразделениями и внешними контрагентами с помощью инструментов реинжиниринга бизнес-процессов и современных информационных технологий;
  3. использования всесторонней оценки и анализа полученных результатов в сравнении с запланированными значениями, в том числе в разрезе направлений деятельности (рынков, сегментов, клиентов, территорий и т.д.), а также вплоть до каждой структурной единицы организационной структуры системы управления (управления, отдела, сотрудника и т.д.).

Непосредственно функционирование базовых блоков производится на основе управленческих инструментов из вариативных блоков, которые разрабатываются на третьем этапе формирования системы управления (Рис. 1). Данный инструментарий – результат отбора и генерации наборов всех традиционных и вновь создаваемых методов, технологий и механизмов под решение конкретной поставленной управленческой задачи. При этом постоянная ориентация современного менеджмента на достижение поставленных финансовых, количественных и качественных результатов обусловила необходимость применения таких технологий, как функциональная калькуляция себестоимости и стратегический управленческий учет [6], функционально-стоимостной анализ [2,4,5,6,8], методы оценки качества [2,4,5], механизмы комплексной мотивации персонала и т.д. (Рис. 1).

Вместе с тем, особое внимание при внедрении и использовании эффективной системы управления должно быть уделено построению обратной связи – оперативному получению и обработке информации о прогнозных, плановых и фактических результатах, характеризующих деятельность и функционирование элементов системы управления, а также состояние управляемых с их помощью объектов. Формирование такого канала на основе передовых методов системного информационного моделирования (IDEF, DFD и т.д.), компьютерных технологий (ERP, SCM, CRM, e-workflow) позволяет своевременно разрабатывать, осуществлять и контролировать исполнение управленческих решений по корректировке функционирования всех остальных ранее описанных элементов системы управления: стратегического целеполагания, базового функционального и вариативного инструментального блоков [6,7].

Рассмотрим изложенные выше подходы к системному применению современных инструментов на примерах ключевых особенностей их использования в процессах подготовки, принятия и контроля управленческих решений и воздействий:

  1. в государственном и муниципальном управлении комфортностью проживания на основе модели международного информационного пространства – МИП [1,7,8];
  2. в реализации приоритетных социально и экономически значимых национальных проектов в сфере доступного жилья [2] и качественного здравоохранения [5];
  3. в повышении эффективности корпоративного управления в частном секторе экономики на примере гостиничного менеджмента [3] и автодилерского бизнеса [4].

УПРАВЛЕНИЕ КОМФОРТНОСТЬЮ ПРОЖИВАНИЯ НА ОСНОВЕ МИП
Все формируемые цели и задачи построения и функционирования системы управления моделью МИП должны быть направлены на обеспечение трех ключевых концептуальных принципов – гибкость, сетезацию комплементарных элементов, интеграцию информационных потоков. Исходя из поставленных целевых ориентиров и данных концептуальных установок, структурируются требования к создаваемым блокам – механизмам осуществления государственной и муниципальной власти, моделированию процессов, обеспечению интеграции:

  1. для подготовки, принятия и контроля властных решений – это экономико-целевая подготовка, горизонтальная иерархия, децентрализация;
  2. для моделирования бизнес-процессов – это транспарентность, разделяемая среда, индивидуализация сервисов;
  3. для формирования базы интеграции МИП – это выделение поисково-пассивного и активного направления, процессной и структурной составляющих.

Дополнительной особенностью в построении системы управления являются фасеты модели МИП для вторичного информационного пространства механизмов управления комфортностью проживания, обеспечивающие интеграцию, сетевую навигацию и фильтрацию инструментов МИП. Такой подход к организации модели МИП позволяет адаптивно структурировать инструментальные фасеты применительно к базовым и вариативным блокам системы управления. В частности, в составе базового блока целесообразно выделить те фасеты, которые обеспечивают формирование стратегии, привлечение инвестиций, принятие управленческих решений, контроллинг. При этом двухфакторная модель формирования наборов инструментов из МИП строится из спектра иерархий и эффективности, что позволяет разрабатывать и реализовывать стратегии трансформации системы управления в плоскую горизонтальную структуру.

Маршрутизацию интеграции информационной модели предлагается обеспечивать на основе структурирования технологий и инструментов системного поиска в МИП, интерактивного моделирования, ситуационного и комплексного решения проблем управления. При таком подходе фасеты процессной составляющей гарантирует выбор оптимальных технологий первичной, вторичной и обратной интеграции в МИП и эффективно трансформируют большие и динамичные объемы данных МИП в семантические поля и пертинентные знания.

Так, технологии и инструменты поиска и выбора новых механизмов из МИП для процессов генерации и инициации мультипроектов разрешают проблемы нивелирования конфликтности и эмоциональной вовлеченности при реализации проектов через формирование горизонтальных партнерских сетей в экспертном сообществе. Ранжирование механизмов ресурсного обеспечения проектов из МИП при этом может производиться с учетом параметров территории, проекта, кредитного инструмента.

Инструментальный блок ранжирования инструментов МИП для процессов государственного и муниципального управления имущественными комплексами может быть сформирован по двум группам оснований – роли в комфортной среде и целям управления. Синтез инструментов МИП будет обеспечиваться в структуре фасет системы управления имущественными комплексами, гарантирующей оптимизацию жизненного цикла процессов проектно-инвестиционной и текущей операционной деятельности.

В системе управления могут быть дополнительно выделены методические блоки международных инструментов, в частности, для создания комфортной среды ведения бизнеса в кластерных технико-внедренческих зонах. Основой формирования инновационного кластера комфортного проживания может служить процессный подход, обеспечивающий создание оболочных компаний и ad hoc – сетей.

Новые методические и методологические подходы к управлению развитием и совершенствованием должны осуществляться посредством поиска в МИП наиболее эффективных инструментов реинжиниринга и оптимизации жизненного цикла процессов управления, выбора инструментов, а также разрабатываться исходя из степени необходимых преобразований и уровня зрелости системы управления. В частности, среднесрочное процессно-проектное бюджетирование объединяет преимущества управления процессами, проектами, бюджетирования. Проблемы интеграции процессов ресурсного управления решаются с помощью определения фасет МИП по методике оптимизации моделей ресурсопотоков. Определение наиболее эффективных связей между узлами процессов и моделей топологии организационных структур системы управления формирует новое направление разработки ботов для реализации горизонтальной иерархии и плоских структур.

Корректирующие воздействия в системе управления производятся с учетом эффективности реализации новых механизмов из МИП. Для этого контроллинг эффектов встраивается в бизнес-процессы. Тогда результативность проверяется на основе индуктивного выбора, сегментации и ранжирования латентных показателей комфортности для различных уровней системы управления. Отметим, что такой индуктивный подход на базе процессно-проектного бюджетирования определяет эксплицитные и имплицитные эффекты воздействий в системе макроэкономического регулирования.
УПРАВЛЕНИЕ НАЦИОНАЛЬНЫМИ ПРОЕКТАМИ

Формирование структуры системы управления национальными проектами должно проводиться на основе анализа конкурентных преимуществ региона в социально-значимых сферах – экономического, производственно-научного потенциала, уровня обеспечения населения медицинскими и жилищными услугами – в том числе в сравнении со значениями соответствующих параметров в среднем по стране и в прилегающих территориях [1,2,8].

С помощью такой оценки в стратегическом блоке системы управления нацпроектами (Табл. 1) формируются целевые установки, которые разрабатываются и обосновываются на базе всех имеющихся инструментов стратегического анализа: SWOT-анализа, матрицы BCG, модели Исикава, многокритериальной оценки и т.д. [1,8]. В частности, полученные сценарные прогнозы и оценки их вероятности позволяют определить ключевые факторы успеха (КФУ) отраслевых комплексов территории, достижение которых приведет к требуемому росту их экономической конкурентоспособности и социальной эффективности.

Исходя из набора КФУ, сформированные государственные и муниципальные приоритеты в блоке программирования и планирования (Табл. 1) должны закладываться в комплексные целевые программы, направленные на рост социального благосостояния граждан, например, через повышение доступности для них жилья и качества услуг здравоохранения. Для эффективной реализации проекта «Доступное и комфортное жилье» с помощью технологий бизнес-планирования применяется регулирование развития территориального строительного комплекса, прозрачные механизмы выделения земельных участков под строительство, обеспечение необходимой информационной инфраструктуры учета и регистрации недвижимости, контроля ценообразования и распределения квартир [2]. Для стимулирования повышения качества услуг здравоохранения ключевыми объектами планирования и программирования являются проектно-управляемое развитие системы добровольного медицинского страхования (ДМС), а также оптимизация на основе логистических подходов величины, структуры и сроков финансовых и материальных ресурсопотоков  в системе обязательного медицинского страхования (ОМС) [5].
Табл.1 . Целевое управление реализацией национальных проектов


Ключевые блоки системы управления

Цели, задачи и используемые для их реализации инструменты в нацпроектах

«Доступное и комфортное жилье»

«Здоровье»

Цели и задачи

Инструменты

Цели и задачи

Инструменты

Разработка и управление стратегиями

Стимулирование объемов строительства в регионе доступного по цене жилья

Стратегический анализ конкурентной рыночной среды, отраслевой структуры регионального стройкомплекса

Повышения качества услуг здравоохранения для населения территории

Система BSC; технологии KPI; матрица Томпсона-Стрикленда

Программирование и планирование

Разработка комплексных программ развития регионального  рынка недвижимости, развития системы учета и регистрации

Бизнес-планирование; методы регламентации бизнес-процессов и мероприятий по ответственным исполнителям

Разработка комплекса мер по развитию ДМС, оптимизации ресурсопотоков в рамках ОМС

Целевое проектное программирование; логистический менеджмент ресурсопотоков

Управление бюджетированием

Сокращение себестоимости строительства жилья, финансируемого государственными и муниципальными бюджетам

Методы: таргет-костинг; функционально-стоимостной анализ бюджетных расходов на развитие рынка недвижимости

Рост соотношения «цена-качество» медицинских услуг и льготного лекарственного обеспечения

Методы количественной оценки качественных результатов; функциональная и процессная калькуляция; гибкое ценообразование стоимости услуг

Управление проектами и инновациями

Сокращение сроков реконструкции и реновации имеющегося жилищного фонда

Инновационный менеджмент; методы оптимизации на основе сетевого моделирования

Повышение мотивации работников бюджетной сферы здравоохранения

Внедрение стандартов корпоративной культуры; систем надбавок и нематериальной мотивации

Управление результатом и развитием

Повышение качества и сроков эксплуатации жилья

Энергосберегающие технологии; стандарты и регламенты технической эксплуатации

Развитие института врачей общей практики (семейных врачей)

Интернет-технологии; телемедицина; использование интегрированных баз данных

Цели функционирования блока бюджетирования системы управления нацпроектами (Табл. 1) должны быть связаны в первую очередь с минимизацией бюджетных расходов при одновременном сохранении установленных качественных параметров оказываемых услуг (производимых товаров). В связи с этим в рамках данного блока необходимо комплексное внедрение механизмов учета и контроллинга затрат и себестоимости (таргет-костинг, функциональная и процессная калькуляция), а также прозрачного и гибкого ценообразования на оказываемые услуги [1,2,5].

Вместе с тем основой постоянного совершенствования и оперативной адаптации системы управления являются блоки управления проектами и инновациями, а также управления результатом и развитием. Ключевые задачи их использования – это постоянный мониторинг, разработка и внедрение современных инструментов и механизмов менеджмента. В нашем случае непрерывное улучшение заложено с одной стороны на технологическом уровне через применение новейших информационных, строительных и эксплуатационных технологий. С другой стороны, важно уделить особое внимание формированию механизмов, направленных на повышение стандартов качества оказываемых услуг и мотивации работников, занятых в социально-значимых для развития территории отраслях [1,2,5].

В заключение описания системного подхода к управлению реализацией национальных проектов отметим, что для налаживания обратной связи в системе государственного и муниципального учета необходимо предусмотреть регламентацию порядка сбора и обработки необходимой информации: механизмы всестороннего и выборочного социально-экономического мониторинга, формы статистической отчетности для ключевых системообразующих предприятий жилищно-строительного комплекса и сферы здравоохранения. Кроме того, важным элементом является обратная связь с населением региона – конечными потребителями услуг для определения степени социальной удовлетворенности, комфортности проживания в регионе, выявления наиболее ключевых проблем для реализации национальных проектов.
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА
Системы эффективного корпоративного менеджмента должны формироваться и функционировать для достижения следующих ключевых целей [2,3,4,5,6]:

  1. непрерывного повышения стоимости управляемого бизнеса;
  2. постоянного роста ценности и оборачиваемости активов компании;
  3. увеличения общей конкурентоспособности предприятия, в первую очередь за счет всестороннего совершенствования качества оказываемых услуг (производимой продукции).

В качестве базы формируемой системы эффективного управления бизнесом может быть использована структура и порядок функционирования ранее описанных функциональных блоков контроллинга реализации национальных проектов: стратегического, программного, финансового, проектного, инновационного и т.д. Состав же других функциональных блоков, поставленные задачи функционирования и используемые для их решения инструменты целесообразно структурировать с учетом отраслевой специфики конкретного рассматриваемого бизнеса, особенностей поставленных собственниками и (или) менеджментом компании долгосрочных и среднесрочных целей. В первую очередь это утверждение справедливо в отношении процессно-ориентированных операционных блоков: в управлении доходами, затратами и себестоимостью, в производственном и кадровом менеджменте, в корпоративной логистике материально-технического снабжения, управлении мотивацией и т.д. [2,3,4,5].
Структуризацию инструментов в гостиничном менеджменте, как сферы рынка недвижимости, целесообразно производить в четкой привязке к жизненному циклу объектов недвижимости, являющихся производственными мощностями для оказания услуг. Это обусловлено относительно высокой продолжительностью стадий строительства, эксплуатации и последующего вывода здания с рынка посредством реновации (реконструкции) или ликвидации. В частности, в формируемой системе управления вновь создаваемым или реконструируемым  объектом особый акцент должен быть уделен разработке и внедрению механизмов проектного менеджмента (сетевого моделирования, бизнес-планирования), оценки и минимизации рисков, финансово-бюджетному контроллингу капитальных вложений, текущих затрат и доходов.

Конкурентные преимущества уже используемого на рынке гостиничных услуг и в сфере недвижимости объекта недвижимости должны определяться с учетом настоящих и будущих технико-эксплуатационных параметров недвижимого комплекса, результатов их сопоставления с потребительской ценностью для целевых клиентов. Выявленные ключевые факторы успеха влияют на состав гостиничных услуг, набор инструментов управления их производством и продвижением на рынок: стандартизация качества технической эксплуатации, четкое позиционирование в сравнении с конкурентами, стратегическое ценообразование, взаимоувязанная сбытовая и тарифная политики, гибкая система скидок, преференций, программ лояльности и т.д. [2,3,6]

В системе управления автодилерским бизнесом, связанным с продажей автомобилей и их послепродажным обслуживанием, основные управленческие воздействия должны быть в большей степени направлены на оптимизацию текущей операционной деятельности. Такой приоритет обусловлен высокой удельной долей в общей экономической добавленной стоимости EVA (Economic Value Added) автодилерского бизнеса количественных и качественных результатов использования выбранной технологии клиентского обслуживания, логистической организации ресурсного обеспечения, механизмов управления компетенциями и квалификацией производственного и управленческого персонала [4].

Так, необходимость качественного клиентского обслуживания в постоянно изменяющейся конкурентной среде требует от автодилерской компании непрерывного внедрения и совершенствования клиентоориентированных технологий (CRM – Customer Relationship Management, пакетного обслуживания, дисконтных программ), направленных на [4]:

  1. расширение комплекса предоставляемых услуг: продажа, техническое и гарантийное обслуживание, трейд-ин, лизинг;
  2. привлечение компаний-партнеров для диверсификации обслуживания, эффективного привлечения и удержания клиентов: банков, страховщики, автопрокатных и лизинговых компаний;
  3. рост удовлетворенности и лояльности в целевых рыночных сегментах и, тем самым, активное продвижение бренда и репутации компании на местном и региональном рынках.

Логистические инструменты управления ресурсопотоками в автодилерском бизнесе, в свою очередь, оптимизируют бизнес-процессы как транспортировки автомобилей их покупателям, так и механизмы материально-технического обеспечения – от заказа поставщику до поступления для хранения на складе и последующего запуска в производство. В первом случае такие механизмы, как JIT (Just In Time) минимизируют сроки обслуживания за счет сокращения временных циклов, не создающих ценности для конечного потребителя. Управление материальными ресурсами с помощью технологий SCM (Supply Chain Management), MRP (Material Requirements Planning), методов складского нормирования обеспечит бесперебойное движение товарно-материальных ценностей по всему логистическому каналу с минимальными транзакционными временными, финансовыми и трудовыми издержками [2,4].

Процессно-ориентированная система управления автодилерским бизнесом предполагает четкую регламентацию порядка выполнения производственных и управленческих операций, сроков их исполнения и требуемого результата. Детализация и стандартизация текущей деятельности вплоть до каждого рабочего места является основой для внедрения комплексных механизмов непрерывного управления развитием персонала и повышением его мотивации на всех этапах кадрового менеджмента: от создания штатно-функциональной структуры и организации работы сотрудников до управления их движением, обучением и оценкой. Такой всесторонний подход к созданию сплоченного, лояльного и квалифицированного персонала логично дополняется инструментами материального и нефинансового стимулирования (планирования карьеры, льгот, преференций), а также технологиями внедрения корпоративной культуры: корпоративных ценностей, стандартов и норм поведения и т.д., что существенно повышает эффективность деятельности компании [4].

Сформированные и описанные нами подходы к построению систем эффективного менеджмента позволяют учесть роль информационного обеспечения процессов подготовки, реализации и контроля управленческих решений, которая постоянно возрастает в условиях развития постиндустриальной экономики. Совокупность традиционных и передовых инструментов управленческого учета целесообразно структурировать следующим образом для использования в государственном и муниципальном управлении, организации реализации национальных проектов, корпоративном менеджменте Рис. 2 [6]:

  1. Управление стратегиями;
  2. Управление затратами;
  3. Управление ценообразованием и доходами;
  4. Поддержка процессов подготовки и принятия управленческих решений;
  5. Внедрение системы управленческого учета на предприятии.

На Рис. 2 представлена структуризация ключевых целей и задач информационного обеспечения на основе сгруппированных технологий управленческого учета в предложенных системах для последующего использования бизнес-решений с помощью инструментов эффективного информационного менеджмента. Как следует из схемы, в первую очередь должен формироваться набор методов управленческого учета под решение поставленных задач в системах эффективного государственного, муниципального и корпоративного управления.



Рис.2 . Информационное обеспечение систем эффективного менеджмента на базе управленческого учета

Ориентированные на заданный результат наборы инструментов управленческого учета, в свою очередь, определяют перечень требований к инфраструктуре IT-систем, функциональным и аналитическим возможностям информационных технологий, уровню автоматизации и адаптации, степени интеграции внедряемых корпоративных приложений [6,7]. Такое формирование IT-стратегий предприятий и организаций позволяет разрабатывать и внедрять ИТ-решения, в максимальной степени сочетающие потребности субъектов и объектов системы эффективного менеджмента: внутренних центров ответственности (подразделений, работников), внешних контрагентов (поставщиков и подрядчиков) и конечных клиентов (покупателей и потребителей).

Таким образом мы рассмотрели возможности использования всего многообразия традиционных и современных управленческих инструментов в разработке и контроле реализации стратегических инициатив, инвестиционных и инновационных проектов, управлении текущей операционной деятельностью для достижения неоспоримых конкурентных преимуществ в динамично изменяющейся социально-экономической среде. Изложенные концептуальные подходы обеспечивают качественное всестороннее управление всеми производственными и управленческими бизнес-процессами на основе систематизации алгоритма формирования систем управления, принципов отбора и критериев оценки эффективности инструментов и механизмов, ориентированных на результат, постоянное развитие и совершенствование. Более подробное описание отраслевых, функциональных, социальных и экономических аспектов и особенностей применения технологий эффективного управления Вы можете найти в серии «Национальные проекты» издательства «ИНФРА-М» [1,2,3,4,5,6,7].

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Иванов В.В., Коробова А.Н. Государственное и муниципальное управление – М.: ИНФРА-М, 2007.
  2. Иванов В.В., Хан О.К. Управление недвижимостью – М.: ИНФРА-М, 2007.
  3. Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент – М.: ИНФРА-М, 2007.
  4. Иванов В.В., Богаченко П.В. Автомобильный менеджмент – М.: ИНФРА-М, 2007.
  5. Иванов В.В., Богаченко П.В. Медицинский менеджмент– М.: ИНФРА-М, 2007.
  6. Иванов В.В., Хан О.К. Управленческий учет для эффективного менеджмента – М.: ИНФРА-М, 2007.
  7. Иванов В.В., Щуркин С.Ю. Эффективный информационный менеджмент – М.: ИНФРА-М, 2007.
  8. Муниципальное управление: Справочное пособие/ В.В. Иванов, А.Н.Коробова. 2-е изд., доп. – М.: ИНФРА – М, 2006 – 718 с.
  9. Иванов В.В., Богаченко П.В., Хан О.К. Формирование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компанией//Управленческий учет. –2006. – №1. – С. 4-16.
  10. Иванов В.В., Богаченко П.В., Хан О.К. Формирование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компанией (окончание)//Управленческий учет. –2006. –№2. – С.22-35.

Также по этой теме: